世界级电子公司引入精益生产三
作者： 上海力舟企业管理信息咨询有限公司总经理 应明
让我们再来看有关项目建议书的情况。ZES管理团队拟订的有关精益生产的项目建议书，建议由以下内容组成：⑴项目的主要理念、思路与背景⑵项目可以带来的管理实绩⑶项目预算⑷项目推广的管理团队与组成人员和所担当的角色⑸项目推广的具体方式（时间、内容与步骤等）⑹与其它管理体系与本项目的集成⑺涉及的部门与人员等。
而这里提到的管理实绩是指诸如：
⑴库存的降低
⑵供货速度的提高
⑶顾客满意度的提高
⑷产品和服务质量的提高
⑸单位产品成本的降低
等。
其工作的侧重点可以在
⑴战略规划
⑵现场管理
⑶营销计划
⑷销售管理
⑸物流管理
等方面。
管理团队在设定目标时应尽可能地数量化，例如：具体目标的设定可以表现为⑴库存量降低5%⑵顾客满意度提高3个百分点⑶单位产品的成本降低人民币8元（1欧元）等。
因为只有这样才能说服来自西方发达国家的、有很强的量化的经济效益与效率意识的外方管理人员支持、参与该管理变革项目。
同时，刘总与他的管理团队应该尽可能地听娶吸纳外方管理人员的意见，有条件的话，应该争取外方经理加入我们的管理团队。
这种参与式管理的最大好处就是曾经参与该项管理活动的管理者与员工会乐于支持本项目，与此同时也可以有选择地充分利用部分外籍员工所拥有的管理资源。
另一个管理实绩是让申联公司对我们的工作感到满意。我们应该有足够的自信，建立在完美的管理项目设计基础上的有效的项目实施肯定会让申联公司的检查组对我们的工作感到满意。
在项目建议书完成后，下一个程序就是将它提交管委会讨论。
建立在项目前期充分的管理研究与沟通，并且充分协调与统一各利益相关方的利益与立场观点，而且采取适当的方式消除了文化冲突的前提下，可以预见，精益生产方式的引入，是会顺利而且取得应有的效果。
项目实施中的关键
1．管理变革是一项长期、艰苦的工作，需要的是坚持不懈地付出努力。在中国的特定文化背景下，管理变革领导人和推动者采用渐进式的分步进行的变革方式比较合适。同时应该注意的是管理变革贵在坚持，贵在最后取得实效。我们之所以要推行管理变革是为了通过全体员工的思想与行为方式的改变，使整个组织（ZES）能为股东创造更多的商业价值，为顾客带来质量更好、价格更低的产品和服务，为员工创造良好的工作环境与福利，绝不能仅仅为了应付上级主管单位的检查而搞“走过潮式的管理。
见图1：管理变革项目（精益生产引入、实施与持续提高）的程序完成精益生产这样的大型管理变革项目的一个循环至少需要三年的时间，在此期间公司的管理团队与全体员工（还可以包括顾客与供应商）还会需要根据外部与内部的环境的变化作一定的调整，同时还要防止出现反复。
根据日本大公司的成功经验，通过管理变革（如精益生产项目）来提升公司的整体水平，至少需要不少于25年的坚持不懈的奋斗，才能最终完成。
2．合资企业的国际化环境中，外方人员的共同参与是每一个管理项目成功的前提条件，千万不要脱离整个国际化的企业环境，中方自己搞一套管理，采取抄近路的方法[例如跳过各部门的正职外方经理，直接找各部门的中方经理（通常是指副职），做出决定]。如果是采用了该种方法的话，很容易造成中外双方的对立与冲突，为整个管理工作的正常开展带来负面影响；还有一种情况是，部分企业的管理人员为了应付检查，搞“地下活动”式的管理。如果采取这种管理方式，就说明对于管理人员对于管理工作的态度是不严肃的，同时也违背了我们做管理工作的基本原则与出发点---即通过管理工作的持续改进与管理创新，不断地提高企业的整体水平，使之健康成长，从而造福于整个社会。
3．最后一点，也是最关键的一点，人力资源是任何管理工作最为重要的因素，一定要将德才兼备的人才选拔到关键的管理岗位上。对于大型合资企业中方总经理这样的领导岗位，需要的是德才兼备、具有很强的领导能力、国际化的背景与跨文化的能力以及专业素质与职业精神的所谓领军人物，这样的企业领导才能领导企业向正确的方向不断前进。在干部聘用的过程中完全可以公开向社会招聘，例如：可以通过因特网向全世界发布消息，以吸纳最佳人选，所采用的招聘方式与过程都应该是科学、合理与公正和透明的。
（完）
[网络]
让我们再来看有关项目建议书的情况。ZES管理团队拟订的有关精益生产的项目建议书，建议由以下内容组成：⑴项目的主要理念、思路与背景⑵项目可以带来的管理实绩⑶项目预算⑷项目推广的管理团队与组成人员和所担当的角色⑸项目推广的具体方式（时间、内容与步骤等）⑹与其它管理体系与本项目的集成⑺涉及的部门与人员等。
而这里提到的管理实绩是指诸如：
⑴库存的降低
⑵供货速度的提高
⑶顾客满意度的提高
⑷产品和服务质量的提高
⑸单位产品成本的降低
等。
其工作的侧重点可以在
⑴战略规划
⑵现场管理
⑶营销计划
⑷销售管理
⑸物流管理
等方面。
管理团队在设定目标时应尽可能地数量化，例如：具体目标的设定可以表现为⑴库存量降低5%⑵顾客满意度提高3个百分点⑶单位产品的成本降低人民币8元（1欧元）等。
因为只有这样才能说服来自西方发达国家的、有很强的量化的经济效益与效率意识的外方管理人员支持、参与该管理变革项目。
同时，刘总与他的管理团队应该尽可能地听娶吸纳外方管理人员的意见，有条件的话，应该争取外方经理加入我们的管理团队。
这种参与式管理的最大好处就是曾经参与该项管理活动的管理者与员工会乐于支持本项目，与此同时也可以有选择地充分利用部分外籍员工所拥有的管理资源。
另一个管理实绩是让申联公司对我们的工作感到满意。我们应该有足够的自信，建立在完美的管理项目设计基础上的有效的项目实施肯定会让申联公司的检查组对我们的工作感到满意。
在项目建议书完成后，下一个程序就是将它提交管委会讨论。
建立在项目前期充分的管理研究与沟通，并且充分协调与统一各利益相关方的利益与立场观点，而且采取适当的方式消除了文化冲突的前提下，可以预见，精益生产方式的引入，是会顺利而且取得应有的效果。
项目实施中的关键
1．管理变革是一项长期、艰苦的工作，需要的是坚持不懈地付出努力。在中国的特定文化背景下，管理变革领导人和推动者采用渐进式的分步进行的变革方式比较合适。同时应该注意的是管理变革贵在坚持，贵在最后取得实效。我们之所以要推行管理变革是为了通过全体员工的思想与行为方式的改变，使整个组织（ZES）能为股东创造更多的商业价值，为顾客带来质量更好、价格更低的产品和服务，为员工创造良好的工作环境与福利，绝不能仅仅为了应付上级主管单位的检查而搞“走过潮式的管理。
见图1：管理变革项目（精益生产引入、实施与持续提高）的程序完成精益生产这样的大型管理变革项目的一个循环至少需要三年的时间，在此期间公司的管理团队与全体员工（还可以包括顾客与供应商）还会需要根据外部与内部的环境的变化作一定的调整，同时还要防止出现反复。
根据日本大公司的成功经验，通过管理变革（如精益生产项目）来提升公司的整体水平，至少需要不少于25年的坚持不懈的奋斗，才能最终完成。
2．合资企业的国际化环境中，外方人员的共同参与是每一个管理项目成功的前提条件，千万不要脱离整个国际化的企业环境，中方自己搞一套管理，采取抄近路的方法[例如跳过各部门的正职外方经理，直接找各部门的中方经理（通常是指副职），做出决定]。如果是采用了该种方法的话，很容易造成中外双方的对立与冲突，为整个管理工作的正常开展带来负面影响；还有一种情况是，部分企业的管理人员为了应付检查，搞“地下活动”式的管理。如果采取这种管理方式，就说明对于管理人员对于管理工作的态度是不严肃的，同时也违背了我们做管理工作的基本原则与出发点---即通过管理工作的持续改进与管理创新，不断地提高企业的整体水平，使之健康成长，从而造福于整个社会。
3．最后一点，也是最关键的一点，人力资源是任何管理工作最为重要的因素，一定要将德才兼备的人才选拔到关键的管理岗位上。对于大型合资企业中方总经理这样的领导岗位，需要的是德才兼备、具有很强的领导能力、国际化的背景与跨文化的能力以及专业素质与职业精神的所谓领军人物，这样的企业领导才能领导企业向正确的方向不断前进。在干部聘用的过程中完全可以公开向社会招聘，例如：可以通过因特网向全世界发布消息，以吸纳最佳人选，所采用的招聘方式与过程都应该是科学、合理与公正和透明的。
（完）
[网络]