如何让企业重新焕发活力
一些企业在经过一段时期的经营后，或因缺乏效率，或因官僚习气蔓延，或因其他种种原因而不知不觉地走向衰退。如何让这类昔日有过辉煌的企业重新焕发活力？
在回答这一问题之前，还是让我们来看一看约翰逊是如何拯救坎贝尔汤业(Campbell Soup)公司的，也许可以从中得到一些有益的启迪。该公司是从生产浓汤起步并成为美国食品业的著名公司的。经过长期的生存和发展之后，到1990年，坎贝尔汤业的销售成长停滞，利润衰减，市场占有率萎缩，股价不振。当时，该公司的股票有一半以上持有在创业者的后代手中，其中有不少人打算出售公司股票。在这种情况下，大卫·约翰逊出任首席执行官。
约翰逊很快就发现了导致公司衰退的根本原因——“公司缺乏效率的地方实在太多了”。于是，他立刻着手削减成本以提高生产效率。在9个月内，约翰逊关闭或出售了20座工厂，裁减了5万多名员工中的15％，拍卖了不赚钱的海外事业，取消了几十条亏损的生产线；与此同时引进了零基预算。为了让坎贝尔的制造工厂更有效率，约翰逊坚持，那些没有被关闭的工厂必须以竞标的方式，承接已关门工厂的业务。这种做法迫使工厂经理展现出前所未有的专注力，他们努力削减成本，提高整体的生产力，以期能争取并且保有额外的业务。结果运营效率大为改变。约翰逊上任不久，就获得了“量化约翰逊”的绰号，这不只是因为他设定的盈利目标都是数字化的，还由于他坚持高层主管和经理人都必须对财务数字负责。至于对营销人员和制造人员的评价，则是与竞争对手的绩效数字做比较后作出的。这些措施使得坎贝尔汤业在约翰逊任职期间，其利润年增长率达到18％，销售收益率从0.1％提升至9.6％。
约翰逊明白导致坎贝尔汤业公司缺乏效率的深层次原因还是在于企业文化，坎贝尔汤业原有文化使得各级管理层顽固保守、安于现状。要让坎贝尔彻底摆脱困境，就必须改变原来的迂腐文化。约翰逊宣布：公司相关人士中，股东最重要、最主要、也最优先；获利、股利、股价都必须上升，而且要不断上升。为了推动企业文化的改变，他在公司各处设置许多记分板，上面标示坎贝尔和其他食品公司净利润的比较。公司还贴了一些海报，上面画着红白相间的坎贝尔汤业标志，以及“我们是第一名！”的文字。约翰逊还利用各种正式和非正式的场合致力于改变企业文化。他经常在全美各地举办的鼓舞士气大会上慷慨陈词，努力改变遍布各地的4万多员工的心态。他所倡导的新坎贝尔文化的核心是绝不能画地为牢，而应该竭尽所能、全力以赴。
约翰逊的又一招是在指标量化和责任落实到位的基础上，实施薪资和组织的同步变革。坎贝尔所提供的各种奖励性酬劳，包括对员工储蓄计划的配合调整，都取决于个人、公司或两者的绩效。例如，约翰逊本人的待遇就有75％以上是根据绩效而决定的。为了将管理层的利益与股东的利益联系起来，约翰逊还要求主要管理成员购买坎贝尔汤业的股票，金额相当于基本薪资的一半至三倍不等，视他们在公司中的职位高低而定。
坎贝尔公司与许多家族企业一样，内部充斥着许多各自为政的“山头”。在这些“山头”上盘踞着一批充满官僚习气的斗争老手。长期以来，他们形成了一套独特的做事方法，任何改革或创新都会遭到他们以原则问题为借口横加阻挠。坎贝尔各产品事业部就是如此。为此，约翰逊强势推进组织变革，营造一个单纯、直接、顾客导向的组织结构，取消了以品牌来划分事业部的传统组织结构，而改为以顾客为中心的市场区域来划分组织。在新的组织结构下，各部门负责人能够专心在市场上推广他们的品牌，而不必直接负责制造和物流等事务。非销售性事务则由数个不同的生产、支援中心来负责，各部门主管可以将这些事务分别委派给这些中心来处理。此外，在变革之前，坎贝尔的各事业部为了自身利益经常处于互相竞争，而非合作的状态，为此，约翰逊坚决要求各事业部和各部门之间必须高度分享知识并互相提携，且不容许各单位再有狭隘的本位主义。他坚持，一旦发现有这样的行为，违反者就必须出局。
在约翰逊的领导下，经过6年的努力，坎贝尔汤业重新回到美国一流食品企业的行列。我们从中可以看出，要让一个企业重新焕发活力，首先要找到引起企业衰退的根本原因，并毫不动摇地采取激进的改进措施，最好是在不长的时间内一步到位。这些措施通常会引起整个企业的震动。此时应抓住机会摒弃原有的不良文化，推出新文化。而这种新文化应以鼓励员工创新和允许冒险为核心。只要员工所冒的风险是合理的，那么即使失败也可以接受。稍后一点的步骤就是改革组织，其目的是将各种变革的措施和倡导的文化融进组织的深处。值得注意的是，在变革中真正重要的是绩效，一切都最好建立在量化的绩效指标基础之上。
[网上收集]
在回答这一问题之前，还是让我们来看一看约翰逊是如何拯救坎贝尔汤业(Campbell Soup)公司的，也许可以从中得到一些有益的启迪。该公司是从生产浓汤起步并成为美国食品业的著名公司的。经过长期的生存和发展之后，到1990年，坎贝尔汤业的销售成长停滞，利润衰减，市场占有率萎缩，股价不振。当时，该公司的股票有一半以上持有在创业者的后代手中，其中有不少人打算出售公司股票。在这种情况下，大卫·约翰逊出任首席执行官。
约翰逊很快就发现了导致公司衰退的根本原因——“公司缺乏效率的地方实在太多了”。于是，他立刻着手削减成本以提高生产效率。在9个月内，约翰逊关闭或出售了20座工厂，裁减了5万多名员工中的15％，拍卖了不赚钱的海外事业，取消了几十条亏损的生产线；与此同时引进了零基预算。为了让坎贝尔的制造工厂更有效率，约翰逊坚持，那些没有被关闭的工厂必须以竞标的方式，承接已关门工厂的业务。这种做法迫使工厂经理展现出前所未有的专注力，他们努力削减成本，提高整体的生产力，以期能争取并且保有额外的业务。结果运营效率大为改变。约翰逊上任不久，就获得了“量化约翰逊”的绰号，这不只是因为他设定的盈利目标都是数字化的，还由于他坚持高层主管和经理人都必须对财务数字负责。至于对营销人员和制造人员的评价，则是与竞争对手的绩效数字做比较后作出的。这些措施使得坎贝尔汤业在约翰逊任职期间，其利润年增长率达到18％，销售收益率从0.1％提升至9.6％。
约翰逊明白导致坎贝尔汤业公司缺乏效率的深层次原因还是在于企业文化，坎贝尔汤业原有文化使得各级管理层顽固保守、安于现状。要让坎贝尔彻底摆脱困境，就必须改变原来的迂腐文化。约翰逊宣布：公司相关人士中，股东最重要、最主要、也最优先；获利、股利、股价都必须上升，而且要不断上升。为了推动企业文化的改变，他在公司各处设置许多记分板，上面标示坎贝尔和其他食品公司净利润的比较。公司还贴了一些海报，上面画着红白相间的坎贝尔汤业标志，以及“我们是第一名！”的文字。约翰逊还利用各种正式和非正式的场合致力于改变企业文化。他经常在全美各地举办的鼓舞士气大会上慷慨陈词，努力改变遍布各地的4万多员工的心态。他所倡导的新坎贝尔文化的核心是绝不能画地为牢，而应该竭尽所能、全力以赴。
约翰逊的又一招是在指标量化和责任落实到位的基础上，实施薪资和组织的同步变革。坎贝尔所提供的各种奖励性酬劳，包括对员工储蓄计划的配合调整，都取决于个人、公司或两者的绩效。例如，约翰逊本人的待遇就有75％以上是根据绩效而决定的。为了将管理层的利益与股东的利益联系起来，约翰逊还要求主要管理成员购买坎贝尔汤业的股票，金额相当于基本薪资的一半至三倍不等，视他们在公司中的职位高低而定。
坎贝尔公司与许多家族企业一样，内部充斥着许多各自为政的“山头”。在这些“山头”上盘踞着一批充满官僚习气的斗争老手。长期以来，他们形成了一套独特的做事方法，任何改革或创新都会遭到他们以原则问题为借口横加阻挠。坎贝尔各产品事业部就是如此。为此，约翰逊强势推进组织变革，营造一个单纯、直接、顾客导向的组织结构，取消了以品牌来划分事业部的传统组织结构，而改为以顾客为中心的市场区域来划分组织。在新的组织结构下，各部门负责人能够专心在市场上推广他们的品牌，而不必直接负责制造和物流等事务。非销售性事务则由数个不同的生产、支援中心来负责，各部门主管可以将这些事务分别委派给这些中心来处理。此外，在变革之前，坎贝尔的各事业部为了自身利益经常处于互相竞争，而非合作的状态，为此，约翰逊坚决要求各事业部和各部门之间必须高度分享知识并互相提携，且不容许各单位再有狭隘的本位主义。他坚持，一旦发现有这样的行为，违反者就必须出局。
在约翰逊的领导下，经过6年的努力，坎贝尔汤业重新回到美国一流食品企业的行列。我们从中可以看出，要让一个企业重新焕发活力，首先要找到引起企业衰退的根本原因，并毫不动摇地采取激进的改进措施，最好是在不长的时间内一步到位。这些措施通常会引起整个企业的震动。此时应抓住机会摒弃原有的不良文化，推出新文化。而这种新文化应以鼓励员工创新和允许冒险为核心。只要员工所冒的风险是合理的，那么即使失败也可以接受。稍后一点的步骤就是改革组织，其目的是将各种变革的措施和倡导的文化融进组织的深处。值得注意的是，在变革中真正重要的是绩效，一切都最好建立在量化的绩效指标基础之上。
[网上收集]