如何激发员工的变革热情
在这个市场瞬息万变的时代，变革与创新是企业保持活力的“修复因子”。企业的变革要靠人来推动，仅仅制订了计划、指定了负责人，变革不会自动实现。因为人都是有惰性的，员工们常常满足于企业现有的进展，许多人喜欢按部就班地工作，不愿花费时间和精力开展可能有风险的创新活动。变革面临的阻力存在于组织中的各个层面，特别是在启动改革之始，很多人对变革会流露出抵触情绪，当他们听说一个宏伟的变革计划（譬如引进全面质量管理机制）时，他们可能会口头应付照办，实际上将变革的计划束之高阁，继续按过去的做法行事，变革的执行力微弱。所以，只有从内心充分唤起“士兵”们的变革激情，才能保证使他们进入“战斗状态”，才能为企业的持续发展注入活力。孔夫子说的“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。
“道者，令民与上同意也”
企业的“将帅”们往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是不够的，要充分焕发“士兵”的战斗精神，必须透过充分的沟通，让他们感受到如不立即变革，就可能掉队，就可能有被竞争对手击败的危机。无论你是首席执行官还是部门经理，你的主要职能就是确保组织充满活力
要给组织注入创新的活力，确定变革的方式很关键。究竟是自上而下，还是自下而上，或者是横向延伸？应该根据每个企业自身的情况以及改革的外部环境相机抉择。自上而下的变革，是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构顺着往下捋。在这种情况下，首先要激发中层经理们的热情。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果期望自下而上驱动变革，则必须先在基层“点火”，并设法让下面有足够的热能使整个组织都“燃烧”起来。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。否则，可能“一改就乱”，使企业的组织结构和运转程序出现瘫痪。
聪明的领导者并非简单地作出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”只有在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中学习和理解，边理解边调整便工作，才能在每一个组织成员的心中都燃起了一把火，组织变革的烈焰才会熊熊燃烧。
“解冻”旧观念，“点燃”新思维
在所有变革的努力中，基层的动力须由上层的“推力”来启动和补充。只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。
攻心术是产生变革紧迫感的关键。变革之激情常常源自感情，只要找准了“按钮”，就能让其充分释放。在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机，人们可能还在即将下沉的“泰坦尼克号”上跳舞。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。
高层管理者应具有感知员工心灵、影响他们情感的能力。杰出的航海家或船长懂得如何煽动船员战胜狂风恶浪到达胜利彼岸的欲望，他们通常在启航前把船员们召集在一起，向大家说明其“深深的忧虑”，表明自己的情感：出海可能会经历重重危险，远行也许踏上不归之路。船员们听到这里，通常会豪情万丈，会更觉得自己有责任出航，纷纷擦拳磨掌跨上甲板，恳求船长马上启航。
组织企业变革一般要经历以下过程：传统观念、保守思想“解冻”——经营方向、战略规划等调整——新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论，将美好的未来与现状作鲜明的对比，让人们相信如果不进行重大变革，企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案，解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术——比如通过工艺流程再造——来引进变革，其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓“我们的做事原则”。不要简单去宣传新技术的应用原理，而是问一下员工们：“新技术能做哪些我们过去做不了的事情？新技术可以打破哪些局限？由此我们得到的回报是什么？”有一家美国汽车公司想改善与供货商的关系，便在自己的生产计划里安装了一个反映本企业需求动态的数据库，供货商通过因特网可以直接进入这个数据库，于是便可以让供货商及时根据信息主动向该公司发送部件，而无须等到断货时再催货。这与仅用电脑简单地处理定单相比是一个不小的变革，它有效地将公司内部网络的部分信息让供货商共享，大大地挖掘了供应链管理效率的潜力。
为了使大家义无反顾地执行变革计划，领导者必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则人们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。企业首席执行官在领导变革时，也必须表现出对变革成功的强烈欲望和战胜困难的坚强意志。
作为企业的管理者，你也要尽量避免作出虽能在短期唤醒员工的紧迫感，却不利于长期事业的行动。譬如，你没有必要用编造事实、制造虚假帐面亏损的手段去传播非变革不可的信息，以谎话来鞭策员工的效果也长久不了。即便你不关心道德问题而只是追求策略，当你的员工们发现被骗，谁会真正信任你的“宏伟”变革蓝图呢？还有多少人会真心忠诚于你呢？即所谓“君子不亮，恶乎执？”
孟子曰：“君子之厄于陈蔡之间，无上下之交也” 。一个有效的变革计划交流方案，将有助于整个组织成员理解变革的蓝图，使组织整体充满活力，从而群策群力向目标迈进。交流方案要细述目标群、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是重“内视”而忽略外部环境，为避免这种危险，你不妨分别对内部和外部“微服私访”，充分了解内部员工、股东、新闻界、顾客、债权人、供货商、政府以及当地社区对本企业变革计划的看法。
变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的以及交叉方向的。要把高层会议的精神切实传达到前线经理，因为人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录音。在日本企业，首先是鼓励员工争论，然后逐层统一意见（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式——全方位也好，中层向上式也罢，都应该鼓励员工提出新想法、体验不同的思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们只需控制讨论的原则和总体方向，以寻求各路高见。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。
提高变革执行力的“能见度”
企业首席执行官和高层管人员，除了要若隐若现地散发其个人魅力之外，还要提高变更计划执行的“能见度”，让不断更新的变革信息成为鼓舞员工永续创新的“风向标”。为此，高层经理们应当经常采取一些样板性的行动。比如，为了促使整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自为牢骚满腹的顾客解决问题（一家美国大航空公司的总裁就曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客）；为了表现要加大对市场的关注力度，你可抽调生产管理的“大将”充实营销管理力量；为了引导员工关注业绩的增长，你可在公司入口处树立一块显示月销售收入的警示牌；为了恢复组织活力，你可以安排年轻的管理人员担任拥有显著权力的职位等等。有时，用某些特意安排的仪式和重要活动来显露高层对于变革的决心，也可潜移默化地焕发员工的变革激情。
当然，公司也可采取大张旗鼓地引进变革代理人的方式，对外界展示变革的决心。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司为其制定发展战略时，专门组织了大型签约仪式的新闻发布会，除内部主要高层领导、部门经理、员工代表参加外，还邀请各界要员、现实和潜在的利益相关人参加，以此向社会表明其推进变革、尽快与国际接轨的力度。有的公司甚至采取更换首席执行官的“高层大换血”方式，表明其锐意改革的决心。例如，美国冰激凌制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望把自己打造成更加专业化的冷冻食品公司。为了表现这种变革的重要性，他们大做广告，以全国性的竞聘活动筛选新的首席执行官，并邀请顾客申请企业高级职位。竞选申请人必须书写一份短文，说明他们能成为公司优秀首席执行官的原因并描述自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位经验丰富的管理顾问作为首席执行官。此公后来不仅为该公司制定了明确的发展战略，而且还以其专家身份的魅力吸引了更多的同行专家加盟。
中国的首席执行官们往往不习惯与下属亲自交流，也不善于利用能充分吸引人们“眼球”的的行动来暗示其改革决心，交流通常是单向的，因而难以充分把握员工的心态，难以找到最能振奋全体员工改革激情的变革方式
先点燃自己，再燃烧别人
要扮演好一个变革领导者的角色，首席执行官既要对他的追随者立下高标准，更要对自己严要求。领导者必须身体力行，自己履行不了的职责别要求部下履行。上层领导以身作则表达自己对变革计划的坚定信念，比大会小会上“放空炮”强一百倍。杜邦公司生产危险的化学品，老板杜邦先生要求他的员工要有强烈的安全意识。为了时时警示员工，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在海船的桅杆上——这对他的船员来说是种强有力的象征
变革的领导者要坦坦荡荡，让大家确信你变革的目的不只是为了你自己的利益，而是为了企业的长远发展和全体员工的整体利益。必须让大家清楚各自得到的是什么，大家才会全身心地投入工作，才会加强变革计划的执行力。反之，如果大家觉得变革的回报和荣誉只为老板一个人所获得，谁还会那么努力跟随你一道变革呢？孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者”。中国不少企业的首席执行官往往不善于用良好的沟通方式来激发员工的紧迫感，而是简单地用施加外在压力的手段下达命令；不去问问他们是否理解上级的旨意，只要求下属们简单服从。他们一方面把自己看得太重——高估了员工害怕他炒鱿鱼的“虎威”，另一方面又把自己看得太轻——低估了以身作则之个人魅力的“磁感应”。
一个优秀的变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”，很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。因此，“将军”首先要把变革的火炬绑在自己的身上，以此为“士兵”们鼓气，迅速将“星星之火”燎原开来。
人的自信往往可以激发其潜能。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人——即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择，让大家相信尽管前方困难重重，但也只有踏平艰险才能把企业引向光明的坦途。
如果领导者表现出身先士卒的大无畏气概，有决心把火先点燃自己，员工自然会被你的勇气和激情所感动，进而义无反顾地跟随你推进变革。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”
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“道者，令民与上同意也”
企业的“将帅”们往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是不够的，要充分焕发“士兵”的战斗精神，必须透过充分的沟通，让他们感受到如不立即变革，就可能掉队，就可能有被竞争对手击败的危机。无论你是首席执行官还是部门经理，你的主要职能就是确保组织充满活力
要给组织注入创新的活力，确定变革的方式很关键。究竟是自上而下，还是自下而上，或者是横向延伸？应该根据每个企业自身的情况以及改革的外部环境相机抉择。自上而下的变革，是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构顺着往下捋。在这种情况下，首先要激发中层经理们的热情。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果期望自下而上驱动变革，则必须先在基层“点火”，并设法让下面有足够的热能使整个组织都“燃烧”起来。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。否则，可能“一改就乱”，使企业的组织结构和运转程序出现瘫痪。
聪明的领导者并非简单地作出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”只有在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中学习和理解，边理解边调整便工作，才能在每一个组织成员的心中都燃起了一把火，组织变革的烈焰才会熊熊燃烧。
“解冻”旧观念，“点燃”新思维
在所有变革的努力中，基层的动力须由上层的“推力”来启动和补充。只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。
攻心术是产生变革紧迫感的关键。变革之激情常常源自感情，只要找准了“按钮”，就能让其充分释放。在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机，人们可能还在即将下沉的“泰坦尼克号”上跳舞。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。
高层管理者应具有感知员工心灵、影响他们情感的能力。杰出的航海家或船长懂得如何煽动船员战胜狂风恶浪到达胜利彼岸的欲望，他们通常在启航前把船员们召集在一起，向大家说明其“深深的忧虑”，表明自己的情感：出海可能会经历重重危险，远行也许踏上不归之路。船员们听到这里，通常会豪情万丈，会更觉得自己有责任出航，纷纷擦拳磨掌跨上甲板，恳求船长马上启航。
组织企业变革一般要经历以下过程：传统观念、保守思想“解冻”——经营方向、战略规划等调整——新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论，将美好的未来与现状作鲜明的对比，让人们相信如果不进行重大变革，企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案，解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术——比如通过工艺流程再造——来引进变革，其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓“我们的做事原则”。不要简单去宣传新技术的应用原理，而是问一下员工们：“新技术能做哪些我们过去做不了的事情？新技术可以打破哪些局限？由此我们得到的回报是什么？”有一家美国汽车公司想改善与供货商的关系，便在自己的生产计划里安装了一个反映本企业需求动态的数据库，供货商通过因特网可以直接进入这个数据库，于是便可以让供货商及时根据信息主动向该公司发送部件，而无须等到断货时再催货。这与仅用电脑简单地处理定单相比是一个不小的变革，它有效地将公司内部网络的部分信息让供货商共享，大大地挖掘了供应链管理效率的潜力。
为了使大家义无反顾地执行变革计划，领导者必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则人们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。企业首席执行官在领导变革时，也必须表现出对变革成功的强烈欲望和战胜困难的坚强意志。
作为企业的管理者，你也要尽量避免作出虽能在短期唤醒员工的紧迫感，却不利于长期事业的行动。譬如，你没有必要用编造事实、制造虚假帐面亏损的手段去传播非变革不可的信息，以谎话来鞭策员工的效果也长久不了。即便你不关心道德问题而只是追求策略，当你的员工们发现被骗，谁会真正信任你的“宏伟”变革蓝图呢？还有多少人会真心忠诚于你呢？即所谓“君子不亮，恶乎执？”
孟子曰：“君子之厄于陈蔡之间，无上下之交也” 。一个有效的变革计划交流方案，将有助于整个组织成员理解变革的蓝图，使组织整体充满活力，从而群策群力向目标迈进。交流方案要细述目标群、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是重“内视”而忽略外部环境，为避免这种危险，你不妨分别对内部和外部“微服私访”，充分了解内部员工、股东、新闻界、顾客、债权人、供货商、政府以及当地社区对本企业变革计划的看法。
变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的以及交叉方向的。要把高层会议的精神切实传达到前线经理，因为人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录音。在日本企业，首先是鼓励员工争论，然后逐层统一意见（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式——全方位也好，中层向上式也罢，都应该鼓励员工提出新想法、体验不同的思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们只需控制讨论的原则和总体方向，以寻求各路高见。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。
提高变革执行力的“能见度”
企业首席执行官和高层管人员，除了要若隐若现地散发其个人魅力之外，还要提高变更计划执行的“能见度”，让不断更新的变革信息成为鼓舞员工永续创新的“风向标”。为此，高层经理们应当经常采取一些样板性的行动。比如，为了促使整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自为牢骚满腹的顾客解决问题（一家美国大航空公司的总裁就曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客）；为了表现要加大对市场的关注力度，你可抽调生产管理的“大将”充实营销管理力量；为了引导员工关注业绩的增长，你可在公司入口处树立一块显示月销售收入的警示牌；为了恢复组织活力，你可以安排年轻的管理人员担任拥有显著权力的职位等等。有时，用某些特意安排的仪式和重要活动来显露高层对于变革的决心，也可潜移默化地焕发员工的变革激情。
当然，公司也可采取大张旗鼓地引进变革代理人的方式，对外界展示变革的决心。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司为其制定发展战略时，专门组织了大型签约仪式的新闻发布会，除内部主要高层领导、部门经理、员工代表参加外，还邀请各界要员、现实和潜在的利益相关人参加，以此向社会表明其推进变革、尽快与国际接轨的力度。有的公司甚至采取更换首席执行官的“高层大换血”方式，表明其锐意改革的决心。例如，美国冰激凌制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望把自己打造成更加专业化的冷冻食品公司。为了表现这种变革的重要性，他们大做广告，以全国性的竞聘活动筛选新的首席执行官，并邀请顾客申请企业高级职位。竞选申请人必须书写一份短文，说明他们能成为公司优秀首席执行官的原因并描述自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位经验丰富的管理顾问作为首席执行官。此公后来不仅为该公司制定了明确的发展战略，而且还以其专家身份的魅力吸引了更多的同行专家加盟。
中国的首席执行官们往往不习惯与下属亲自交流，也不善于利用能充分吸引人们“眼球”的的行动来暗示其改革决心，交流通常是单向的，因而难以充分把握员工的心态，难以找到最能振奋全体员工改革激情的变革方式
先点燃自己，再燃烧别人
要扮演好一个变革领导者的角色，首席执行官既要对他的追随者立下高标准，更要对自己严要求。领导者必须身体力行，自己履行不了的职责别要求部下履行。上层领导以身作则表达自己对变革计划的坚定信念，比大会小会上“放空炮”强一百倍。杜邦公司生产危险的化学品，老板杜邦先生要求他的员工要有强烈的安全意识。为了时时警示员工，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在海船的桅杆上——这对他的船员来说是种强有力的象征
变革的领导者要坦坦荡荡，让大家确信你变革的目的不只是为了你自己的利益，而是为了企业的长远发展和全体员工的整体利益。必须让大家清楚各自得到的是什么，大家才会全身心地投入工作，才会加强变革计划的执行力。反之，如果大家觉得变革的回报和荣誉只为老板一个人所获得，谁还会那么努力跟随你一道变革呢？孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者”。中国不少企业的首席执行官往往不善于用良好的沟通方式来激发员工的紧迫感，而是简单地用施加外在压力的手段下达命令；不去问问他们是否理解上级的旨意，只要求下属们简单服从。他们一方面把自己看得太重——高估了员工害怕他炒鱿鱼的“虎威”，另一方面又把自己看得太轻——低估了以身作则之个人魅力的“磁感应”。
一个优秀的变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”，很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。因此，“将军”首先要把变革的火炬绑在自己的身上，以此为“士兵”们鼓气，迅速将“星星之火”燎原开来。
人的自信往往可以激发其潜能。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人——即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择，让大家相信尽管前方困难重重，但也只有踏平艰险才能把企业引向光明的坦途。
如果领导者表现出身先士卒的大无畏气概，有决心把火先点燃自己，员工自然会被你的勇气和激情所感动，进而义无反顾地跟随你推进变革。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”
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