设定授权目标的步骤
制定目标的八个步骤
宁可因瞄准过高而导致脖子僵硬，而不要因瞄准过低而导致驼背。
——杰其士·先舍尔
为什么有的公司“一千个人，两千条心”?为什么有的公司目标变来变去，计划永远赶不上变化?为什么下属们总对目标不满?这些问题如何解决?尤其在设定授权目标的时候，需要掌握目标的具体制定步骤。
制定目标的八个步骤
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层管理者都知道，
但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，作为一个部门的领导，就应该提出，完成这些目标会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮?上司说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万元，你最后批款的时候，只批了750万元，完成7000万元的目标，我算好要1500万元的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
很多者总在定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了。
另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等管理者的指示，那就不叫目标管理了。
比如说，公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与上级、与各部门讨论后批准……层层、事事都需要请示，上司觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。
如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区，下面要设五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才刚到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到。也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找到人力资源部：你看这都到年中了。你让我怎么完成目标?
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了；我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，上面不给我增加入，我整天加班还忙不过来呢!问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不够。
所以，有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先订货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定明年目标的会议，变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不住下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，作正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了，而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢?
·有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。
认为基层的人素质比较低，不适宜作目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候会作得一塌糊涂，还要自己来收拾烂摊子。
在这个地方，需要澄清几个问题：
·确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务 性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保 量地完成。
·遵循80／20法则。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80%价值的那个20%的工作。
·管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们的弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话……
·员工的素质并非想像中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，但事实上，很多员工并不是能力真的差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
第八步：确定完成日期，书面化。
授权目标必须要有明确的完成日期，这样才能有效地对授权的时间进程进行监督。另外，还要做到书面化。
许多中小企业的员工，常因为其主观不能传达明确一致的工作指示而抱怨。 一般中小企业因为人数问题，或者从小企业一路走来的习惯使然，企业经营者并不注意提供经营策略的书面材料以供员工遵从，往往通过口头上传达，其结果虽然省事，但是却由于不够清楚，而在传播的过程中，很容易走样，或者造成朝令夕改，使人无所适从。
因此重要的策略宜使用书面来传达。其好处是：
·可以使企业内部授权更容易。
·可以避免重复的授权与请示，以减轻企业经理负担和提高部属的效率。
·书面授权可以避免争端，保持员工的和谐。
·可以维持经营的连续性与有案可查。
·书面授权可以提高团队精神。
书面授权中的客气措辞，以及详实的内容与严谨的层次内容，可以使员工对于经营者的相关策略了如指掌，从而提高员工的归属意识与合作精神。
但是书面经营手段的利用，需要注意文字的流失，从而造成企业经营秘密被竞争者所得到，因而要注意所用书面内容的取舍，以保守企业秘密。
[网上收集]
宁可因瞄准过高而导致脖子僵硬，而不要因瞄准过低而导致驼背。
——杰其士·先舍尔
为什么有的公司“一千个人，两千条心”?为什么有的公司目标变来变去，计划永远赶不上变化?为什么下属们总对目标不满?这些问题如何解决?尤其在设定授权目标的时候，需要掌握目标的具体制定步骤。
制定目标的八个步骤
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层管理者都知道，
但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，作为一个部门的领导，就应该提出，完成这些目标会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮?上司说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万元，你最后批款的时候，只批了750万元，完成7000万元的目标，我算好要1500万元的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
很多者总在定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了。
另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等管理者的指示，那就不叫目标管理了。
比如说，公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与上级、与各部门讨论后批准……层层、事事都需要请示，上司觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。
如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区，下面要设五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才刚到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到。也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找到人力资源部：你看这都到年中了。你让我怎么完成目标?
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了；我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，上面不给我增加入，我整天加班还忙不过来呢!问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不够。
所以，有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先订货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定明年目标的会议，变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不住下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，作正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了，而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢?
·有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。
认为基层的人素质比较低，不适宜作目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候会作得一塌糊涂，还要自己来收拾烂摊子。
在这个地方，需要澄清几个问题：
·确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务 性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保 量地完成。
·遵循80／20法则。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80%价值的那个20%的工作。
·管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们的弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话……
·员工的素质并非想像中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，但事实上，很多员工并不是能力真的差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
第八步：确定完成日期，书面化。
授权目标必须要有明确的完成日期，这样才能有效地对授权的时间进程进行监督。另外，还要做到书面化。
许多中小企业的员工，常因为其主观不能传达明确一致的工作指示而抱怨。 一般中小企业因为人数问题，或者从小企业一路走来的习惯使然，企业经营者并不注意提供经营策略的书面材料以供员工遵从，往往通过口头上传达，其结果虽然省事，但是却由于不够清楚，而在传播的过程中，很容易走样，或者造成朝令夕改，使人无所适从。
因此重要的策略宜使用书面来传达。其好处是：
·可以使企业内部授权更容易。
·可以避免重复的授权与请示，以减轻企业经理负担和提高部属的效率。
·书面授权可以避免争端，保持员工的和谐。
·可以维持经营的连续性与有案可查。
·书面授权可以提高团队精神。
书面授权中的客气措辞，以及详实的内容与严谨的层次内容，可以使员工对于经营者的相关策略了如指掌，从而提高员工的归属意识与合作精神。
但是书面经营手段的利用，需要注意文字的流失，从而造成企业经营秘密被竞争者所得到，因而要注意所用书面内容的取舍，以保守企业秘密。
[网上收集]