日本为什么开始进口海尔精神？
以海尔的发展历程为蓝本拍摄的电影《首席执行官》日前被富士映像公司引进日本，并将作为贺岁片在全日本上映，这是中国创业企业题材的影片是第一次输出国外，日本则是第一次从中国引进这种具有强烈的民族创业精神的影片。日本舆论分析认为引进这部电影并不不是异国的艺术娱乐，其更为重要的意义是为自己以电子家电为核心的日本制造业提醒：西域有强大的邻居。
以前中国家电制造业带给世界的震撼往往是价格，这种价格其实并不可怕，原因是中国产品的低价格优势是中国市场要素价格低的优势，而不是中国企业本身的优势，在跨国企业纷纷进驻中国市场之后，他们的产品同样可以具有这样的优势，而引进《首席执行官》这种电影说明中国公司的精神与经营方式给他们带来了更大的震撼。
在此之前海尔的企业案例已经进入美国哈佛等世界著名的商学院，发达国家的商学院是从管理技术差异的角度引进这些案例的，这实际上是对中国经营技术的重视，因为对跨国企业来说进入一个陌生的市场需要本地化的管理技术的参照是必要的，管理技术相对于精神来讲是形而下的东西。
而日本此次引进这个影片已经不是一个单一的企业管理技术案例，他们要引进的是一种能成长为世界品牌的企业创业精神以及这种精神背后所沉淀的运作现代全球企业所需的经营管理方式。
日本认为明治维新之所以成功背后有三种因素：技术、资金与精神，其中精神占据了最大比例，也就是说如果没有精神的话，有再好的技术与资金都是没有用的，中国目前正在被国际化，中国公司也成为全球商业经验进口的最大的买家，但是，这些东西还是从技术层面去引进的，其实精神是难以引进的，它只能是来自强烈的刚性目标的自觉，属于内生的东西，其实日本企业并不害怕“中国制造”低价格，这种优势因为他们的跨国公司在中国市场投资而获得，他们真正害怕的是像海尔这样的企业，这种企业能长时间让创业精神在组织中保持不灭，这种企业的目标就是世界名牌，并且这种企业还在参与全球竞争中找到了让自己快速成长的经营方法。
如果说海尔创造了将近1000亿元的销售额是属于自己企业的，但是海尔的创业精神与国际化的运营企业的经验却是社会化，这一社会不仅包括中国更包括世界，日本引进电影就是最明显的例证：汲取精神获得经验。
从全球企业管理的大背景下看，海尔在20年的发展过程有四件事情具有世界意义：彻底的拜用户主义、流程再造、速度竞争以及SBU（策略事业单元，实际上是细分单位的经营）。
其实海尔在做这些改革的时候我们也看到了全球电子家电业著名企业都在进行激烈的组织结构重组，比如说松下公司全球组织结构的改革、飞利浦的市场化演进、索尼新的调整等等，这些调整的一个主要核心就是怎样让恐龙们的庞大身躯以更快的速度适应市场。
这种全球电子家电业大公司群体性的组织调整不是偶然的，全球经营环境已经发生了根本的方向性转变，全球市场基本上都进入了产品过剩的时代，包括像中国这样的后发市场都出现了这样的转变，应对这样的市场局面必须使用新的组织生活方式。以前是产品短缺，现在是用户短缺，所有产品的销售演变成全球品牌排队争夺全球用户的游戏，用户资源成为全球企业最为短缺的资源，想依靠产品技术或者其他方面的拿手好戏慢慢悠悠地等待用户上钩的时代已经结束，这就是我们为什么看到了像索尼、飞利浦等拥有雄厚技术资源的企业为什么突然变得经营艰难的原因。
坚定的以用户为方向而不是以自己的能力为方向，调整所有的流程为满足新的用户需求提供超越全球竞争对手的速度，并且还要细分组织内部的单位实行市场化的经营来保证经营责任的落实，这就是在用户短缺经济时代所有组织内部改革的止动力与源动力，这是在现代全球市场竞争环境下赢得竞争所必须达到的一种经营状态。
海尔20年的创业过程并没有创造新的产业，但却把自己的家电产业做大，把自己的品牌也做大了，支持其成长的因素有几个方面：用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织，通过流程的重组创造出具有全球竞争优势并能满足用户需求的速度，组织内部细分单位的经营模式都让企业保持了长久的活力，这些运营的现代企业的精神与方法都是日本巨型的电子家电企业改革所需要的东西，这就是日本为什么要引进海尔精神的真正原因。
[网络]
以前中国家电制造业带给世界的震撼往往是价格，这种价格其实并不可怕，原因是中国产品的低价格优势是中国市场要素价格低的优势，而不是中国企业本身的优势，在跨国企业纷纷进驻中国市场之后，他们的产品同样可以具有这样的优势，而引进《首席执行官》这种电影说明中国公司的精神与经营方式给他们带来了更大的震撼。
在此之前海尔的企业案例已经进入美国哈佛等世界著名的商学院，发达国家的商学院是从管理技术差异的角度引进这些案例的，这实际上是对中国经营技术的重视，因为对跨国企业来说进入一个陌生的市场需要本地化的管理技术的参照是必要的，管理技术相对于精神来讲是形而下的东西。
而日本此次引进这个影片已经不是一个单一的企业管理技术案例，他们要引进的是一种能成长为世界品牌的企业创业精神以及这种精神背后所沉淀的运作现代全球企业所需的经营管理方式。
日本认为明治维新之所以成功背后有三种因素：技术、资金与精神，其中精神占据了最大比例，也就是说如果没有精神的话，有再好的技术与资金都是没有用的，中国目前正在被国际化，中国公司也成为全球商业经验进口的最大的买家，但是，这些东西还是从技术层面去引进的，其实精神是难以引进的，它只能是来自强烈的刚性目标的自觉，属于内生的东西，其实日本企业并不害怕“中国制造”低价格，这种优势因为他们的跨国公司在中国市场投资而获得，他们真正害怕的是像海尔这样的企业，这种企业能长时间让创业精神在组织中保持不灭，这种企业的目标就是世界名牌，并且这种企业还在参与全球竞争中找到了让自己快速成长的经营方法。
如果说海尔创造了将近1000亿元的销售额是属于自己企业的，但是海尔的创业精神与国际化的运营企业的经验却是社会化，这一社会不仅包括中国更包括世界，日本引进电影就是最明显的例证：汲取精神获得经验。
从全球企业管理的大背景下看，海尔在20年的发展过程有四件事情具有世界意义：彻底的拜用户主义、流程再造、速度竞争以及SBU（策略事业单元，实际上是细分单位的经营）。
其实海尔在做这些改革的时候我们也看到了全球电子家电业著名企业都在进行激烈的组织结构重组，比如说松下公司全球组织结构的改革、飞利浦的市场化演进、索尼新的调整等等，这些调整的一个主要核心就是怎样让恐龙们的庞大身躯以更快的速度适应市场。
这种全球电子家电业大公司群体性的组织调整不是偶然的，全球经营环境已经发生了根本的方向性转变，全球市场基本上都进入了产品过剩的时代，包括像中国这样的后发市场都出现了这样的转变，应对这样的市场局面必须使用新的组织生活方式。以前是产品短缺，现在是用户短缺，所有产品的销售演变成全球品牌排队争夺全球用户的游戏，用户资源成为全球企业最为短缺的资源，想依靠产品技术或者其他方面的拿手好戏慢慢悠悠地等待用户上钩的时代已经结束，这就是我们为什么看到了像索尼、飞利浦等拥有雄厚技术资源的企业为什么突然变得经营艰难的原因。
坚定的以用户为方向而不是以自己的能力为方向，调整所有的流程为满足新的用户需求提供超越全球竞争对手的速度，并且还要细分组织内部的单位实行市场化的经营来保证经营责任的落实，这就是在用户短缺经济时代所有组织内部改革的止动力与源动力，这是在现代全球市场竞争环境下赢得竞争所必须达到的一种经营状态。
海尔20年的创业过程并没有创造新的产业，但却把自己的家电产业做大，把自己的品牌也做大了，支持其成长的因素有几个方面：用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织，通过流程的重组创造出具有全球竞争优势并能满足用户需求的速度，组织内部细分单位的经营模式都让企业保持了长久的活力，这些运营的现代企业的精神与方法都是日本巨型的电子家电企业改革所需要的东西，这就是日本为什么要引进海尔精神的真正原因。
[网络]