ERP项目成败的七个关键点
下面是一个关于失败的例子
主角：上海某医疗企业
结果：失败
该企业在技术上拥有绝对的优势，所生产的产品在国际上很多国家都有专利权。其高层领导都是医学博士，技术出身，对管理的兴趣一般。当时该企业的重心着重在于引入外资上，产品技术上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资，还吸引了日资、美资，甚至还有外省政府资金。同时为了产品打入欧洲市场，CE认证也是其重点项目。
由于每次引入外资，都会更换财务经理。正好该企业又需要购买一套财务软件，在经过了专项论证之后，该企业决定实施ERP项目，认为投入的成本合理且可以达到最初的目的
在项目人员构成上，该企业罗列了一大堆高层领导，但是在实际的实施过程中，真正参与实施项目的高层领导仅仅一位。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理，该部门下一位老员工为副项目经理。而且都还非专职人员。
在实施的过程中，由于项目经理权限不够，在流程沟通上存在很大的困难，得不到其他部门很大的重视和配合。
在员工的先期思想教育方面，实施方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教育，企业员工在思想对没有达到足够的认识。
在ERP软件初步培训之后，所做的问卷调查中：发出15份问卷，收回9份，有关ERP项目的实施主体究竟是谁？这个问题上5人认为ERP项目实施的主体是软件供应商，3人认为实施主体是双方面，仅有1人认为ERP实施的主体是企业本身。
实施过程中，由于企业方没有专职的正、副项目经理，很多事情由实施顾问代办，加剧了企业主体意识淡泊的情况。
在实施项目的心态上，该正项目经理拦功心切、刚愎自用。自认为可以解决很多实际问题。实施方第一任项目经理曾就某重大BPR问题，直接找该企业的项目负责人协调，触犯了该正项目经理的大忌，事后在企业方的压力下被撤换。
在流程设计思想上，该正项目经理，仅有财务的观点，而无物流的观点，所以在取舍之间仅凭己见，而又不愿（也是不敢）和有关物流主管沟通。给物流人员在具体操作上带来了巨大的工作量，更加激化了矛盾。
另外，由于企业方没有专职ERP人员，使得现场的ERP实施顾问身兼数职：顾问工作、培训工作、高级顾问工作（流程设计）、企业方SA。再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ERP实施顾问都是超负荷工作的。
而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验，数的出来还有位从来没有实施经验，仅认真使用过软件的原供应商测试员；其他现场顾问都是新人。
实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。基本上因为企业所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就会有一个新PATCH。
这样的软件不仅企业没有信心，连实施顾问都不太有信心。
就这样，该企业的ERP项目在反复多次无果的情况下以失败而告终。
失败原因分析
比照7个关键点，我们可以发现，该项目失败，失误在以下涵盖此7个关键点的6个方面：
一、企业实施ERP项目的优先级别不高，目的不明确。
企业的高层领导对实施ERP的风险性意识不强，至少软件供应商未反复强调。
错误有二：
1、因为项目优先级较低，使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要，要是突然插入其他项目，很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中，使得项目被拖延；同时对ERP项目的工作重视性不够，完成质量不高。
2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目，拿到政府资金，使得ERP项目在时间安排上太紧迫。
二、企业方人员安排不合理，领导重视不够。
错误有三：
1、因为项目经理本身只是一个部门经理，与其他关键用户同级。所以在BPR会议上，根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。
2、只有在一次重大会议上，各高层领导参与过，其他阶段性的汇报工作，只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员，大多数只是普通员工，只可以在操作上进行掌控，而无法在流程上做任何决策。
3、非专职的正副项目经理，使得对ERP项目的关注不够，大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉，但是对企业的每个业务都熟悉吗？所以就完全可能发生数据上的错误。
三、企业员工先期思想教育不足
错误有三：
1、ERP项目启动会议，因为时间有限，仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。
2、企业方是实施ERP项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调，而没有在其他方面有切实的行动，是达不到真正的目的的。
3、由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳定，就在各流程设计上做了一翻改正，使得物流人员抵触情绪严重。
四、企业内部矛盾重重，且企业方正、副项目经理能力不足
企业方的副项目经理是名ERP项目经理只是企业的普通员工，虽然资格老些，但是没有任何实际的权限，再加上是非专职人员兼任，本职工作不可少做。
所以没有时间学习任何复杂的ERP操作，也没有太多的时间对其他员工进行指导工作。一旦遇到非本职工作的任何业务，只有向上汇报的行为，而无决策的可能。
该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级，无法在部门间纠纷做出决策；而且与企业内部的各员工关系都不好，使得没有其本人亲自以行政命令去压制，有时候根本连ERP细则都无法切实执行。人际沟通能力匮乏。
五、实施方的错误
1、实施队伍人员不足。企业方专职ERP人员的缺位使得实施方的顾问们工作起来繁琐复杂，被一些鸡毛蒜皮的小事牵扯了精力。
2、实施人员能力不足。缺乏有经验的实施顾问，这是不少提供商在提供实施服务时的通病。
3、实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。
4、因为工作量巨大，第二任实施方项目经理没有在项目预算上很好控制。使得实施费用急剧增加。
5、第二任实施方项目经理未及时、有效地纠正前任在企业员工思想教育的不足。
六、ERP软件选择的错误
从后面提供商的表现及ERP软件老出问题来看，该企业在选型的时候并不慎重。既没有找到一套好的ERP软件，也没有找到一个负责任的提供商。双方的合作从一开始就不是建立在真诚的基础上。
[网络]
主角：上海某医疗企业
结果：失败
该企业在技术上拥有绝对的优势，所生产的产品在国际上很多国家都有专利权。其高层领导都是医学博士，技术出身，对管理的兴趣一般。当时该企业的重心着重在于引入外资上，产品技术上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资，还吸引了日资、美资，甚至还有外省政府资金。同时为了产品打入欧洲市场，CE认证也是其重点项目。
由于每次引入外资，都会更换财务经理。正好该企业又需要购买一套财务软件，在经过了专项论证之后，该企业决定实施ERP项目，认为投入的成本合理且可以达到最初的目的
在项目人员构成上，该企业罗列了一大堆高层领导，但是在实际的实施过程中，真正参与实施项目的高层领导仅仅一位。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理，该部门下一位老员工为副项目经理。而且都还非专职人员。
在实施的过程中，由于项目经理权限不够，在流程沟通上存在很大的困难，得不到其他部门很大的重视和配合。
在员工的先期思想教育方面，实施方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教育，企业员工在思想对没有达到足够的认识。
在ERP软件初步培训之后，所做的问卷调查中：发出15份问卷，收回9份，有关ERP项目的实施主体究竟是谁？这个问题上5人认为ERP项目实施的主体是软件供应商，3人认为实施主体是双方面，仅有1人认为ERP实施的主体是企业本身。
实施过程中，由于企业方没有专职的正、副项目经理，很多事情由实施顾问代办，加剧了企业主体意识淡泊的情况。
在实施项目的心态上，该正项目经理拦功心切、刚愎自用。自认为可以解决很多实际问题。实施方第一任项目经理曾就某重大BPR问题，直接找该企业的项目负责人协调，触犯了该正项目经理的大忌，事后在企业方的压力下被撤换。
在流程设计思想上，该正项目经理，仅有财务的观点，而无物流的观点，所以在取舍之间仅凭己见，而又不愿（也是不敢）和有关物流主管沟通。给物流人员在具体操作上带来了巨大的工作量，更加激化了矛盾。
另外，由于企业方没有专职ERP人员，使得现场的ERP实施顾问身兼数职：顾问工作、培训工作、高级顾问工作（流程设计）、企业方SA。再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ERP实施顾问都是超负荷工作的。
而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验，数的出来还有位从来没有实施经验，仅认真使用过软件的原供应商测试员；其他现场顾问都是新人。
实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。基本上因为企业所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就会有一个新PATCH。
这样的软件不仅企业没有信心，连实施顾问都不太有信心。
就这样，该企业的ERP项目在反复多次无果的情况下以失败而告终。
失败原因分析
比照7个关键点，我们可以发现，该项目失败，失误在以下涵盖此7个关键点的6个方面：
一、企业实施ERP项目的优先级别不高，目的不明确。
企业的高层领导对实施ERP的风险性意识不强，至少软件供应商未反复强调。
错误有二：
1、因为项目优先级较低，使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要，要是突然插入其他项目，很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中，使得项目被拖延；同时对ERP项目的工作重视性不够，完成质量不高。
2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目，拿到政府资金，使得ERP项目在时间安排上太紧迫。
二、企业方人员安排不合理，领导重视不够。
错误有三：
1、因为项目经理本身只是一个部门经理，与其他关键用户同级。所以在BPR会议上，根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。
2、只有在一次重大会议上，各高层领导参与过，其他阶段性的汇报工作，只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员，大多数只是普通员工，只可以在操作上进行掌控，而无法在流程上做任何决策。
3、非专职的正副项目经理，使得对ERP项目的关注不够，大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉，但是对企业的每个业务都熟悉吗？所以就完全可能发生数据上的错误。
三、企业员工先期思想教育不足
错误有三：
1、ERP项目启动会议，因为时间有限，仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。
2、企业方是实施ERP项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调，而没有在其他方面有切实的行动，是达不到真正的目的的。
3、由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳定，就在各流程设计上做了一翻改正，使得物流人员抵触情绪严重。
四、企业内部矛盾重重，且企业方正、副项目经理能力不足
企业方的副项目经理是名ERP项目经理只是企业的普通员工，虽然资格老些，但是没有任何实际的权限，再加上是非专职人员兼任，本职工作不可少做。
所以没有时间学习任何复杂的ERP操作，也没有太多的时间对其他员工进行指导工作。一旦遇到非本职工作的任何业务，只有向上汇报的行为，而无决策的可能。
该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级，无法在部门间纠纷做出决策；而且与企业内部的各员工关系都不好，使得没有其本人亲自以行政命令去压制，有时候根本连ERP细则都无法切实执行。人际沟通能力匮乏。
五、实施方的错误
1、实施队伍人员不足。企业方专职ERP人员的缺位使得实施方的顾问们工作起来繁琐复杂，被一些鸡毛蒜皮的小事牵扯了精力。
2、实施人员能力不足。缺乏有经验的实施顾问，这是不少提供商在提供实施服务时的通病。
3、实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。
4、因为工作量巨大，第二任实施方项目经理没有在项目预算上很好控制。使得实施费用急剧增加。
5、第二任实施方项目经理未及时、有效地纠正前任在企业员工思想教育的不足。
六、ERP软件选择的错误
从后面提供商的表现及ERP软件老出问题来看，该企业在选型的时候并不慎重。既没有找到一套好的ERP软件，也没有找到一个负责任的提供商。双方的合作从一开始就不是建立在真诚的基础上。
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