什么样的人适合做企业领军人物？
近段时间来，多位重量级老总的谢幕，再次使企业接班人的问题成为公众议论的焦点，究竟什么样的人适合做企业主帅，引发了业界深层次的思考。
企业家眼中的标准
在判断继任者的领导力模式上，倪润峰的第一要求是“能吃苦”。“能吃苦”更多是关于做人方面的，但在做事的能力判断上，如何考核继任者的能力——注重战略、协调、激励、控制，倪润峰没有明确表示。
万向集团董事局主席鲁冠球，曾向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”，大致内容是：有德有才，大胆启用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定无妨；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入，但可让其自食其力；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。
鲁冠球的经营理念从他的“手谕”中可略见一斑。在这个群体中，如鲁冠球者当然不乏其人，科龙的潘宁选择干将王国端接班就是一个有力的佐证；红豆集团董事局主席周耀庭有言：红豆全体股东的接班人标准就是我的标准；华西集团董事长吴仁宝说：“要接父亲的班就要敢挑重担。”
接班人只能靠市场产生
但理想与现实往往有距离，荣事达集团总裁陈荣珍就很意味深长地说：接班人只能靠市场产生，不能培养，企业的接班人是靠自己的业绩和实践来说话的，不是谁能够培养出来的。
企业高层人事变动是正常现象，也是一种发展趋势，有些人在某个企业可能发挥不了作用，到另一个企业可能发挥得很好，通过人才的交流，人力资源才能得到最优化的配置。企业的兴衰最终决定于人，尤其是市场营销人才，他们是企业资本的积累者。
而曾经干了20年副职的科龙集团总裁王国端对待交接班的问题却出奇地坦然：“即使是在董事会满意、职工钦服的情况下，我的退休年龄也不会超过56岁。如果现在新班子中有比我强的，我主动让贤。”据说，王的前任潘宁主动退休以后，再也没有过问科龙的任何事情，连工资都不拿。王对他的评价是“他这个人管事的时候，什么都管，不管的时候什么都不管，退就退个干净。”
换帅应平稳过渡
由于国企普遍的体制缺陷和管理层的激励问题，某种程度上集中体现在国企的接班人问题上，没有形成一个好的接班制度。改革开放以来，特别是近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度，但国企领导人的选拔任免机制并没有实质的改变。据悉，国资委正在研究国企特别是央企领导人的“60岁退休制”。
果真如此的话，虽然它对解决国企领导人的新老更替有一定的作用，但其负面作用更大。因为它会打击国企老总们的自信心，使一些临近60岁的老总一方面会产生短期意识，在企业决策时不会想得太远；另一方面，在任期快结束前，想办法转移、变现自己手中的资源，从而出现晚节不保的“59岁现象”。另外，对国企里一些有能力的年轻人来说，到了一定年龄提拔不到一定职位上，就只好考虑走人。可以说，年龄上的一刀切只会加速国企人才流失。据抽样调查，1998年以来，央企流失人才高达7万人，占现有经营管理人才的10.8％。
有建议说可以在国有企业设置一个类似仲裁委员会的机构，让他们去评价自己企业的老帅，去决定他何时谢幕，这样也更民主与理性一些。
国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁则认为，所谓“企业用人”问题实际上涉及公司治理和公司战略。从公司战略层面而言，是用内部人还是外部人、业内人或业外人，应该根据企业具体情况和候选人的具体情况来确定，并无所谓“内”好还是“外”好。因此，他强调：“最重要的是从公司治理的角度来规范企业的用人制度、方式。”
专家们表示，企业接班人计划是一项系统的长期的工程，如果接班人选择不当，很可能会导致企业战略管理体系的不延续性甚至崩溃。专家建议：“人才培养指标应该被列入国企领导人的经营业绩评价体系，通过候选人的业绩决定是否接班；同时企业管理梯队已经建立，这样才可以实现平稳过渡。”
[网上收集]
企业家眼中的标准
在判断继任者的领导力模式上，倪润峰的第一要求是“能吃苦”。“能吃苦”更多是关于做人方面的，但在做事的能力判断上，如何考核继任者的能力——注重战略、协调、激励、控制，倪润峰没有明确表示。
万向集团董事局主席鲁冠球，曾向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”，大致内容是：有德有才，大胆启用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定无妨；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入，但可让其自食其力；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。
鲁冠球的经营理念从他的“手谕”中可略见一斑。在这个群体中，如鲁冠球者当然不乏其人，科龙的潘宁选择干将王国端接班就是一个有力的佐证；红豆集团董事局主席周耀庭有言：红豆全体股东的接班人标准就是我的标准；华西集团董事长吴仁宝说：“要接父亲的班就要敢挑重担。”
接班人只能靠市场产生
但理想与现实往往有距离，荣事达集团总裁陈荣珍就很意味深长地说：接班人只能靠市场产生，不能培养，企业的接班人是靠自己的业绩和实践来说话的，不是谁能够培养出来的。
企业高层人事变动是正常现象，也是一种发展趋势，有些人在某个企业可能发挥不了作用，到另一个企业可能发挥得很好，通过人才的交流，人力资源才能得到最优化的配置。企业的兴衰最终决定于人，尤其是市场营销人才，他们是企业资本的积累者。
而曾经干了20年副职的科龙集团总裁王国端对待交接班的问题却出奇地坦然：“即使是在董事会满意、职工钦服的情况下，我的退休年龄也不会超过56岁。如果现在新班子中有比我强的，我主动让贤。”据说，王的前任潘宁主动退休以后，再也没有过问科龙的任何事情，连工资都不拿。王对他的评价是“他这个人管事的时候，什么都管，不管的时候什么都不管，退就退个干净。”
换帅应平稳过渡
由于国企普遍的体制缺陷和管理层的激励问题，某种程度上集中体现在国企的接班人问题上，没有形成一个好的接班制度。改革开放以来，特别是近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度，但国企领导人的选拔任免机制并没有实质的改变。据悉，国资委正在研究国企特别是央企领导人的“60岁退休制”。
果真如此的话，虽然它对解决国企领导人的新老更替有一定的作用，但其负面作用更大。因为它会打击国企老总们的自信心，使一些临近60岁的老总一方面会产生短期意识，在企业决策时不会想得太远；另一方面，在任期快结束前，想办法转移、变现自己手中的资源，从而出现晚节不保的“59岁现象”。另外，对国企里一些有能力的年轻人来说，到了一定年龄提拔不到一定职位上，就只好考虑走人。可以说，年龄上的一刀切只会加速国企人才流失。据抽样调查，1998年以来，央企流失人才高达7万人，占现有经营管理人才的10.8％。
有建议说可以在国有企业设置一个类似仲裁委员会的机构，让他们去评价自己企业的老帅，去决定他何时谢幕，这样也更民主与理性一些。
国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁则认为，所谓“企业用人”问题实际上涉及公司治理和公司战略。从公司战略层面而言，是用内部人还是外部人、业内人或业外人，应该根据企业具体情况和候选人的具体情况来确定，并无所谓“内”好还是“外”好。因此，他强调：“最重要的是从公司治理的角度来规范企业的用人制度、方式。”
专家们表示，企业接班人计划是一项系统的长期的工程，如果接班人选择不当，很可能会导致企业战略管理体系的不延续性甚至崩溃。专家建议：“人才培养指标应该被列入国企领导人的经营业绩评价体系，通过候选人的业绩决定是否接班；同时企业管理梯队已经建立，这样才可以实现平稳过渡。”
[网上收集]