什么影响了企业的成功？
企业组织曾经是而且仍将是结构化的，在组织中具有各种专长的员工从事不同的工作，因此在各个职能部门之间存在着明晰的边界。由于组织中的成员拥有不同层次的权力和影响力，所以在领导者和下属之间也存在着边界。
无边界组织并非意味着要我们抛弃组织内所有的边界，那将是非常愚蠢的行为，无边界组织实际上希望组织能够具有更好的弹性、灵活性和渗透力，成为一个有机的，具有生命活力、不断调整的组织，使各种资源和信息能够在组织内外自由地穿行、交流、畅通无阻，以此来取代传统的固定、僵化的组织边界。
在20世纪的大部分时间里，以下四个因素深刻地影响了企业的成功。
规模：企业越大，越能够提高其生产和服务的效率，增加其资本的利用率，同时也有利于对顾客和供应商施加压力。
岗位的明确：为了使大企业的工作提高效率，工作要不断地分解，要在经理层和操作员之间划分清晰的工作界限，不同的权力层次也逐步细化，在一个良好运转的企业中，每一个人都有固定的位置，他要严格按照岗位的要求有条不紊地执行自己的任务。
专业化：由于工作岗位所分解，相应的需要员工做到专业化，每一个人在自己的岗位上都成为专家。因此，财务、计划、人力资源、信息技术、存贷控制等各种工作都在各自领域成为一个独立的业务单元。
控制：随着专业化分工和岗位的明确，大部分组织需要加强控制，因此，贯穿整个20世纪的经理层的任务就是控制其他人的工作以确保他们在正确的时间、根据正确的工作安排、做正确的事。
随着这些因素在企业管理中不断的成功，经理层和整个组织的理论家都将关注的焦点集中在企业结构上来，因为他们基本的目标是获得效率，他们经常讨论如下问题：
我们需要多少级管理层次？
不同的管理层需要多在程度的授权？
管理跨度应该设计到多大？
在集权和授权之间应该怎样平衡？
应该怎样区分并描述不同的工作并为之确定相应的报酬水平？
怎样做好本土管理和国际化运营？
他们的目标就是创造完美的组织结构和业务流程，使组织能最大限度地发挥上述四个成功因素的效用。然而，今天的世界发生了什么事情呢？微处理器、高速度的信息传播与沟通和全球化颠覆了以往成功的经济基础，在很大程度上，以往成功的因素已经成为一种负担，正如下表所描述的，以往的成功因素应当与下面这些看起来格格不入甚至有些荒谬的新成功因素结合起来。
速度：今天的成功企业在每一个方面都越来越鲜明地表现出高速的特征。它们能够更快地对客户的需求作出反应，能够比从前更快地带给市场新产品，更快地改变经营策略。与此同时，规模的重要性让位于速度。相比小公司，大公司更像巨大的油轮，船大难调头，它们太庞大了，需要更长的时间去改变方向，它们的大块头使信息传导变得很慢，内部沟通和交流很迟缓。它们面对的是那些敏捷的却又能够利用大公司外部资源的小公司。
灵活性与弹性：快速反应的企业具有很高的灵活性，这种企业的员工从事多方面的工作，不断学习新的技能，积极改变自己的岗位和职责。与之相类似的，企业追求多方向的发展途径。明确的岗位职责可能抑制灵活性——员工被束缚在固定的岗位上。被明确地告知应该做什么，不应该做什么。与此相反，灵活性组织乐于保持岗位和职责的模糊性，抛弃了岗位说明书，在不断的工作组合中焕发出无限活力。
整合能力：不断变化的企业需要具有不断整合内部成员、资源，业务流程的能力。这些企业与传统企业不同，并不分解工作以获得专业化，它们创造良好的机制将各零点部门和活动按照实际工作中的需要充分组织在一起，他们关注完整的业务流程和活动而不是具体某个业务环节，它们仍然需要专门化，但是它们的成功之处在于能够通过协调各种专业能力来获得整体的优势。
创新：在一个快速发展的世界中创新是至关重要的。使用今天的方法做今天的事情已经落伍了，无边界组织能够不断寻找新的方法，与众不同的，甚至难以置信的方法和途径。他们营造了创新的流程和环境氛围，并对创新给予鼓励的报酬，而不是像注重控制的传统企业那样层层把关，气氛沉闷。
[网上收集]
无边界组织并非意味着要我们抛弃组织内所有的边界，那将是非常愚蠢的行为，无边界组织实际上希望组织能够具有更好的弹性、灵活性和渗透力，成为一个有机的，具有生命活力、不断调整的组织，使各种资源和信息能够在组织内外自由地穿行、交流、畅通无阻，以此来取代传统的固定、僵化的组织边界。
在20世纪的大部分时间里，以下四个因素深刻地影响了企业的成功。
规模：企业越大，越能够提高其生产和服务的效率，增加其资本的利用率，同时也有利于对顾客和供应商施加压力。
岗位的明确：为了使大企业的工作提高效率，工作要不断地分解，要在经理层和操作员之间划分清晰的工作界限，不同的权力层次也逐步细化，在一个良好运转的企业中，每一个人都有固定的位置，他要严格按照岗位的要求有条不紊地执行自己的任务。
专业化：由于工作岗位所分解，相应的需要员工做到专业化，每一个人在自己的岗位上都成为专家。因此，财务、计划、人力资源、信息技术、存贷控制等各种工作都在各自领域成为一个独立的业务单元。
控制：随着专业化分工和岗位的明确，大部分组织需要加强控制，因此，贯穿整个20世纪的经理层的任务就是控制其他人的工作以确保他们在正确的时间、根据正确的工作安排、做正确的事。
随着这些因素在企业管理中不断的成功，经理层和整个组织的理论家都将关注的焦点集中在企业结构上来，因为他们基本的目标是获得效率，他们经常讨论如下问题：
我们需要多少级管理层次？
不同的管理层需要多在程度的授权？
管理跨度应该设计到多大？
在集权和授权之间应该怎样平衡？
应该怎样区分并描述不同的工作并为之确定相应的报酬水平？
怎样做好本土管理和国际化运营？
他们的目标就是创造完美的组织结构和业务流程，使组织能最大限度地发挥上述四个成功因素的效用。然而，今天的世界发生了什么事情呢？微处理器、高速度的信息传播与沟通和全球化颠覆了以往成功的经济基础，在很大程度上，以往成功的因素已经成为一种负担，正如下表所描述的，以往的成功因素应当与下面这些看起来格格不入甚至有些荒谬的新成功因素结合起来。
速度：今天的成功企业在每一个方面都越来越鲜明地表现出高速的特征。它们能够更快地对客户的需求作出反应，能够比从前更快地带给市场新产品，更快地改变经营策略。与此同时，规模的重要性让位于速度。相比小公司，大公司更像巨大的油轮，船大难调头，它们太庞大了，需要更长的时间去改变方向，它们的大块头使信息传导变得很慢，内部沟通和交流很迟缓。它们面对的是那些敏捷的却又能够利用大公司外部资源的小公司。
灵活性与弹性：快速反应的企业具有很高的灵活性，这种企业的员工从事多方面的工作，不断学习新的技能，积极改变自己的岗位和职责。与之相类似的，企业追求多方向的发展途径。明确的岗位职责可能抑制灵活性——员工被束缚在固定的岗位上。被明确地告知应该做什么，不应该做什么。与此相反，灵活性组织乐于保持岗位和职责的模糊性，抛弃了岗位说明书，在不断的工作组合中焕发出无限活力。
整合能力：不断变化的企业需要具有不断整合内部成员、资源，业务流程的能力。这些企业与传统企业不同，并不分解工作以获得专业化，它们创造良好的机制将各零点部门和活动按照实际工作中的需要充分组织在一起，他们关注完整的业务流程和活动而不是具体某个业务环节，它们仍然需要专门化，但是它们的成功之处在于能够通过协调各种专业能力来获得整体的优势。
创新：在一个快速发展的世界中创新是至关重要的。使用今天的方法做今天的事情已经落伍了，无边界组织能够不断寻找新的方法，与众不同的，甚至难以置信的方法和途径。他们营造了创新的流程和环境氛围，并对创新给予鼓励的报酬，而不是像注重控制的传统企业那样层层把关，气氛沉闷。
[网上收集]