HR经理：如何管理“头痛员工”
在某人力资源管理论坛上，一家公司的人力资源经理说了这样一件事：
公司有一负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人打的费拿来报销等，让公司很头疼。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。请问，该如何处理这样的员工？
此类“头痛员工”在企业中不少见，表现也各有不同：有的极度自我，难以相处；有的倚老卖老，藐视管理者的权威；还有的贪图蝇头小利，时时想着揩公家的油等等。这些员工不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪，继而对整个工作环境产生影响。因此，管理好这些问题员工，不仅仅是管理者的任务，也牵涉到每一个员工的利益。
专家如是说
针对“头痛员工”问题，复济管理咨询公司总裁王道华先生给该公司管理者提出如下处理建议，仅供参考：
首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。
其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。
然后，观察问题员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。同重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镳”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。
王道华先生说，上述三条是处理“头痛员工”一般所要遵循的原则。但在上述案例中，大家还必须注意这样一个事实：在目前的人才市场上，电脑硬件维护人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位，换句话说，此人的可替代率很高。所以，虽然此人工作无大错，但鉴于他的一贯表现，王先生认为，纵容只能使其成为害群之马，所以，应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性：比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例可作为辞退理由，并以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一儆百的作用。
同事如是说
每个公司都有形形色色的“头痛员工”，和他们打交道最多、最深受其害的，要数他们的同事了。同事们又是怎样看待他们的存在呢？
观点一：就一个字——辞！
上海银博科技公司 林帆：我们办公室就有这么一位，仗着是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家缴水电费都是我们小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态教训人。其实他说的那些东西，很多早就落伍了。大家背后都说，如果不是我们尽心尽力地把这个部门撑着，凭他的业绩表现，能混得下去吗？照我说，这样的人早该辞了。公司不是慈善机构，一个不能为公司创造价值，还影响其他员工工作热情的人，留着干嘛？
观点二：找出现象存在的原因
上海西利瑞商务公司 徐一州：虽然我也很讨厌这样的人，但他们毕竟曾为公司做过贡献，辞退恐怕不是太妥。任何事物，都是有因才有果。为什么不问问他们为什么要这样？如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。除了损公肥私、泄漏公司机密等行为不可原谅外，能挽救的，我觉得还是给他们一个机会吧！
[网上收集]
公司有一负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人打的费拿来报销等，让公司很头疼。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。请问，该如何处理这样的员工？
此类“头痛员工”在企业中不少见，表现也各有不同：有的极度自我，难以相处；有的倚老卖老，藐视管理者的权威；还有的贪图蝇头小利，时时想着揩公家的油等等。这些员工不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪，继而对整个工作环境产生影响。因此，管理好这些问题员工，不仅仅是管理者的任务，也牵涉到每一个员工的利益。
专家如是说
针对“头痛员工”问题，复济管理咨询公司总裁王道华先生给该公司管理者提出如下处理建议，仅供参考：
首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。
其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。
然后，观察问题员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。同重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镳”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。
王道华先生说，上述三条是处理“头痛员工”一般所要遵循的原则。但在上述案例中，大家还必须注意这样一个事实：在目前的人才市场上，电脑硬件维护人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位，换句话说，此人的可替代率很高。所以，虽然此人工作无大错，但鉴于他的一贯表现，王先生认为，纵容只能使其成为害群之马，所以，应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性：比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例可作为辞退理由，并以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一儆百的作用。
同事如是说
每个公司都有形形色色的“头痛员工”，和他们打交道最多、最深受其害的，要数他们的同事了。同事们又是怎样看待他们的存在呢？
观点一：就一个字——辞！
上海银博科技公司 林帆：我们办公室就有这么一位，仗着是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家缴水电费都是我们小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态教训人。其实他说的那些东西，很多早就落伍了。大家背后都说，如果不是我们尽心尽力地把这个部门撑着，凭他的业绩表现，能混得下去吗？照我说，这样的人早该辞了。公司不是慈善机构，一个不能为公司创造价值，还影响其他员工工作热情的人，留着干嘛？
观点二：找出现象存在的原因
上海西利瑞商务公司 徐一州：虽然我也很讨厌这样的人，但他们毕竟曾为公司做过贡献，辞退恐怕不是太妥。任何事物，都是有因才有果。为什么不问问他们为什么要这样？如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。除了损公肥私、泄漏公司机密等行为不可原谅外，能挽救的，我觉得还是给他们一个机会吧！
[网上收集]