IBM原45%客户将流失
杨元庆和斯蒂芬·沃德未来几个月的动作难免要引起人们的兴趣，这不仅是因为他们要创造出一个沃德所言的“中国第一个国际化大公司”，而且他们还将不得不安抚心怀隐忧的美国政府。毕竟，联想与中国政府有着千丝万缕的联系。
另外，这两位执行长还将不得不费尽周折说服IBM的客户，这些客户或许会对将要发生的变化感到不自在。市场调研公司Merrill Lynch最近对100位首席信息官进行的调查发现，IBM当前的客户种，45％有意在联想和IBM的这笔交易达成后寻找新的PC供应商。
倘若这笔价值17.5亿美元的交易按预期在今年后半年完成后，沃德将担任起新公司的首席执行官一职，而杨元庆则将成为新公司董事会的董事长。
在IBM全球合作伙伴大会于拉斯维加斯沃德举行期间，IDG新闻服务（IDGNS）的记者采访了这两位当今热门人物。
IDGNS：现在你们面临的最大问题是什么？你们关注的是技术问题，还是策略问题，抑或是政治问题？
沃德：我们首先要花时间在我们的客户、我们的合作伙伴和我们的员工身上。关于客户，我们的任务很明确：留下他们。元庆已与我们的中国客户进行了接触——因为这是与联想所熟悉的渠道不同——以确保他们理解了我们将要和他们建立什么样的关系。我们也已与全球的客户碰了头，来传递我们的政策。关于员工方面，我们已在公司各类会议上与每个员工进行了接触。因此首要的任务是留住我们的合作伙伴、留住我们的顾客、留住我们的员工。所有这一切进行的非常顺利。我想我们至少已有24家客户愿意留下来，而且他们还打算就此发布新闻。
第二个是战略发展问题。联想在决定进行这场收购时有一个精心准备的战略，现在我们要做的是“如何执行这个战略？”
第三个问题是文化上存在的差异。我们花了大量时间讨论如何融合这两种文化，如何相互取长补短。
杨元庆：在战略和文化差别之上还有一件事。我们必须完成这笔交易并且将PC业务从IBM公司摘下来并将它融入到联想的业务中来。所以我们这里有许多工作要做。
IDGNS:你们现在面临的最大的难题是什么？美国政府吗？
沃德：我们至今面临的最大一个难题是沟通问题。我们疯狂地进行着沟通工作。牵涉到的人太多了。我已与100多位CEO进行了交谈。而且我几乎大部分时间都要用在接触客户上。元庆可能也是这样。这是我们面临的一大问题。大家都渴望知道我们正在做些什么。而且你需要了解哪部分的渴望能产生商业价值，哪些人是想了解如何在中国做生意。
第二件事情，也有大量工作要做：员工搬家并带上新的工作证，将我们的电子邮件地址由@us.ibm.com改为@lenovo.com。
IDGNS：在联想最近递交的文件中有提到将员工转移到一个成本上更合算的地方。有多少员工将要被转移？转移到什么地方？
杨元庆：我们不打算将太多的员工从中国转移到中国或是从美国转移到中国。
沃德：我们的PC部门有1万名员工。在宣布合并计划之前，已有4000人就在中国。我们今天所有的台式机生产都在中国进行。我们有能力在中国依联想的意思做一些调整。从IBM分离之后，美国和欧洲这边还有一些岗位需要得到补充。因此，今天在这个岗位上工作的人，我们有可能会根据需要把他安排到另一个工作岗位上去。他们有可能会因为具有金融背景而成为会计师，但这些都是单个人的事情。
我们现时的一个政策是，研究和开发工作应该在人才集中的地方进行，就像许多公司所做的那样。这也就是为什么英特尔在以色列、美国和中国都设有研发中心的缘故。我们也将这样做，我们现在的研发中心分散在北京、日本的大和（Yamato）和美国北卡罗来纳州的罗列(Raleigh)。销售部应该设在能与商业伙伴和制造商沟通的地方，而供应链应该在供应链应该在地方。但我认为，随着时间的推移，你必须不断去寻找做事最有效率的途径。
IDGNS：联想以前就曾试着向新市场扩张但失败了。成为一个全球企业并不容易，什么使你们相信这次会成功呢？
杨元庆：我认为新公司应该将重点集中在台式机业务上，但我们可以在中国市场试水新的产品。如果我们可以在其它领域取得成功，我们就可以把它推广到全球范围——例如打印机和手机业务。我们打算在中国培育这些业务。
沃德：你应该看到我们独特的优势，因为我们拥有三个孵化中心。目前最大的一个是中国；日本有一个；美国当然也是一个。
IDGNS：因此我们将在美国看到标有联想牌子的打印机和手机，是吗？
沃德：你会在美国看到带有联想商标的产品。我们还未决定是哪些产品，但你绝对会看到联想牌子的笔记本电脑及IBM ThinkPad产品。
[网络]
另外，这两位执行长还将不得不费尽周折说服IBM的客户，这些客户或许会对将要发生的变化感到不自在。市场调研公司Merrill Lynch最近对100位首席信息官进行的调查发现，IBM当前的客户种，45％有意在联想和IBM的这笔交易达成后寻找新的PC供应商。
倘若这笔价值17.5亿美元的交易按预期在今年后半年完成后，沃德将担任起新公司的首席执行官一职，而杨元庆则将成为新公司董事会的董事长。
在IBM全球合作伙伴大会于拉斯维加斯沃德举行期间，IDG新闻服务（IDGNS）的记者采访了这两位当今热门人物。
IDGNS：现在你们面临的最大问题是什么？你们关注的是技术问题，还是策略问题，抑或是政治问题？
沃德：我们首先要花时间在我们的客户、我们的合作伙伴和我们的员工身上。关于客户，我们的任务很明确：留下他们。元庆已与我们的中国客户进行了接触——因为这是与联想所熟悉的渠道不同——以确保他们理解了我们将要和他们建立什么样的关系。我们也已与全球的客户碰了头，来传递我们的政策。关于员工方面，我们已在公司各类会议上与每个员工进行了接触。因此首要的任务是留住我们的合作伙伴、留住我们的顾客、留住我们的员工。所有这一切进行的非常顺利。我想我们至少已有24家客户愿意留下来，而且他们还打算就此发布新闻。
第二个是战略发展问题。联想在决定进行这场收购时有一个精心准备的战略，现在我们要做的是“如何执行这个战略？”
第三个问题是文化上存在的差异。我们花了大量时间讨论如何融合这两种文化，如何相互取长补短。
杨元庆：在战略和文化差别之上还有一件事。我们必须完成这笔交易并且将PC业务从IBM公司摘下来并将它融入到联想的业务中来。所以我们这里有许多工作要做。
IDGNS:你们现在面临的最大的难题是什么？美国政府吗？
沃德：我们至今面临的最大一个难题是沟通问题。我们疯狂地进行着沟通工作。牵涉到的人太多了。我已与100多位CEO进行了交谈。而且我几乎大部分时间都要用在接触客户上。元庆可能也是这样。这是我们面临的一大问题。大家都渴望知道我们正在做些什么。而且你需要了解哪部分的渴望能产生商业价值，哪些人是想了解如何在中国做生意。
第二件事情，也有大量工作要做：员工搬家并带上新的工作证，将我们的电子邮件地址由@us.ibm.com改为@lenovo.com。
IDGNS：在联想最近递交的文件中有提到将员工转移到一个成本上更合算的地方。有多少员工将要被转移？转移到什么地方？
杨元庆：我们不打算将太多的员工从中国转移到中国或是从美国转移到中国。
沃德：我们的PC部门有1万名员工。在宣布合并计划之前，已有4000人就在中国。我们今天所有的台式机生产都在中国进行。我们有能力在中国依联想的意思做一些调整。从IBM分离之后，美国和欧洲这边还有一些岗位需要得到补充。因此，今天在这个岗位上工作的人，我们有可能会根据需要把他安排到另一个工作岗位上去。他们有可能会因为具有金融背景而成为会计师，但这些都是单个人的事情。
我们现时的一个政策是，研究和开发工作应该在人才集中的地方进行，就像许多公司所做的那样。这也就是为什么英特尔在以色列、美国和中国都设有研发中心的缘故。我们也将这样做，我们现在的研发中心分散在北京、日本的大和（Yamato）和美国北卡罗来纳州的罗列(Raleigh)。销售部应该设在能与商业伙伴和制造商沟通的地方，而供应链应该在供应链应该在地方。但我认为，随着时间的推移，你必须不断去寻找做事最有效率的途径。
IDGNS：联想以前就曾试着向新市场扩张但失败了。成为一个全球企业并不容易，什么使你们相信这次会成功呢？
杨元庆：我认为新公司应该将重点集中在台式机业务上，但我们可以在中国市场试水新的产品。如果我们可以在其它领域取得成功，我们就可以把它推广到全球范围——例如打印机和手机业务。我们打算在中国培育这些业务。
沃德：你应该看到我们独特的优势，因为我们拥有三个孵化中心。目前最大的一个是中国；日本有一个；美国当然也是一个。
IDGNS：因此我们将在美国看到标有联想牌子的打印机和手机，是吗？
沃德：你会在美国看到带有联想商标的产品。我们还未决定是哪些产品，但你绝对会看到联想牌子的笔记本电脑及IBM ThinkPad产品。
[网络]