态势是一种战略资源
本文是抽取经盛咨询公司7月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之三。
企业战略关系着企业进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。
战略并不是就现在谈未来，而是着眼于未来谈现在！
很多企业管理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想象力，因此，当面对战略规划的时候，他们总是一副实现不了的心态，老是找不到解决现在问题的方案。
在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的远景规划。
做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！
何谓前瞻性的眼光？
举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售收入为3亿，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4.5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿。
这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司进行业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年仅为1000万的业务量，2004年原定的业务量为5000万。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。
此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5000万的目标，而是根据战略规划，公司在2004年就必须能够形成6个亿的态势，这样2005年的战略目标才有可能实现。
做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。
为什么我们给一些企业的绩效考核指标体系中市场占有率并不是第一位的，第一位的考核指标却是市场预期规模？
因为没有态势，战略就不会是前瞻性的。
不能以旧的眼光来看待战略，正如很多企业都把新战略规划的形成视为第二次创业，就是要让员工打破旧有的瓶瓶罐罐，学习用新的思维新的眼光来行为。
何谓大海般的胸怀？
做战略不应该过多拘束在小节上，而应该抓关键要害，关键指标，只要大家认同了，就把主要精力放在制度的完善，指标的落实上。
有的企业，面对企业发展必须解决的问题，每年都是议而不决，结果关键问题没解决，其他的辅助问题更解决不了，没有方向性，没有导向。更有的企业，花了将近一年的时间来做战略，结果，明年的年度经营计划先出来了，总体的公司战略还没出来。这样的事情，对于企业的危害是深远的。
做战略就必须有大海般的胸怀，不能处处关注微观细节，应该有扬有弃，求大同存小异，才能集中精力，集中资源。
方案的立足点是在于形成一个市场态势。
从该公司目前的市场情况分析，年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点就是明年目标市场能否在今年形成。
关注未来的钱，但从今天做起！
基于这点，我们建议在公司业务的费用投入就应该有合理分配的问题，因为没有那家企业是在营销费用投入没有总量控制的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且在业务的投入价值比公司就必须要有倾向性。
要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。
比如说明年7000万的业务量，现有的业务占40%，新开发的业务占60%，也就是说今年主要的利润来源于少数的老业务，而对于新开发的业务来说，今年是不会产生利润的。
但新开发业务是形成未来市场的态势，也就是说现在的钱投出去，赚的是未来钱！
同样是这笔钱，投入的是不一样的，因为原来开发的业务就已经看的到摸的着，但是未来的市场可能看不到。要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，市场开发高度运行的公司，就是要打开市场高投入，应该有这个概念，要不凭什么跟人家争。现在关注的是钱出的值不值的问题，新开发业务的费用比老客户的维护费用要高的多，所以这个方案还是要根据明年的市场来做。
我们跟公司的老总说，虽然他投入了同样多的钱，但是他得到的是不一样的。原来的营销方案是对现有业务上的投入，现在的方案是对现有业务上的投入减少，但是对开发业务投新入增多，这就是动态管理的薪酬福利概念。
[网络]
企业战略关系着企业进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。
战略并不是就现在谈未来，而是着眼于未来谈现在！
很多企业管理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想象力，因此，当面对战略规划的时候，他们总是一副实现不了的心态，老是找不到解决现在问题的方案。
在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的远景规划。
做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！
何谓前瞻性的眼光？
举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售收入为3亿，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4.5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿。
这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司进行业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年仅为1000万的业务量，2004年原定的业务量为5000万。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。
此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5000万的目标，而是根据战略规划，公司在2004年就必须能够形成6个亿的态势，这样2005年的战略目标才有可能实现。
做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。
为什么我们给一些企业的绩效考核指标体系中市场占有率并不是第一位的，第一位的考核指标却是市场预期规模？
因为没有态势，战略就不会是前瞻性的。
不能以旧的眼光来看待战略，正如很多企业都把新战略规划的形成视为第二次创业，就是要让员工打破旧有的瓶瓶罐罐，学习用新的思维新的眼光来行为。
何谓大海般的胸怀？
做战略不应该过多拘束在小节上，而应该抓关键要害，关键指标，只要大家认同了，就把主要精力放在制度的完善，指标的落实上。
有的企业，面对企业发展必须解决的问题，每年都是议而不决，结果关键问题没解决，其他的辅助问题更解决不了，没有方向性，没有导向。更有的企业，花了将近一年的时间来做战略，结果，明年的年度经营计划先出来了，总体的公司战略还没出来。这样的事情，对于企业的危害是深远的。
做战略就必须有大海般的胸怀，不能处处关注微观细节，应该有扬有弃，求大同存小异，才能集中精力，集中资源。
方案的立足点是在于形成一个市场态势。
从该公司目前的市场情况分析，年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点就是明年目标市场能否在今年形成。
关注未来的钱，但从今天做起！
基于这点，我们建议在公司业务的费用投入就应该有合理分配的问题，因为没有那家企业是在营销费用投入没有总量控制的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且在业务的投入价值比公司就必须要有倾向性。
要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。
比如说明年7000万的业务量，现有的业务占40%，新开发的业务占60%，也就是说今年主要的利润来源于少数的老业务，而对于新开发的业务来说，今年是不会产生利润的。
但新开发业务是形成未来市场的态势，也就是说现在的钱投出去，赚的是未来钱！
同样是这笔钱，投入的是不一样的，因为原来开发的业务就已经看的到摸的着，但是未来的市场可能看不到。要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，市场开发高度运行的公司，就是要打开市场高投入，应该有这个概念，要不凭什么跟人家争。现在关注的是钱出的值不值的问题，新开发业务的费用比老客户的维护费用要高的多，所以这个方案还是要根据明年的市场来做。
我们跟公司的老总说，虽然他投入了同样多的钱，但是他得到的是不一样的。原来的营销方案是对现有业务上的投入，现在的方案是对现有业务上的投入减少，但是对开发业务投新入增多，这就是动态管理的薪酬福利概念。
[网络]