桶壁效应与执行障碍
“桶壁效应”之谓
想象一下：把一截圆木插进一个装满沙子的桶里。会怎么样呢？
圆木从上向下，用力不够，进沙的深度必会流于浅表；用力过猛，超过桶壁材料所能承受的极限，那么这个桶不是破壁就是脱底。
如果圆木的直径与桶的直径有恰到好处的间隙，或者圆木的下端能牺牲一些直径(比如把它削得不是平头)，如果圆木进入桶内的速度也刚巧合适——那么桶底不会脱，桶壁不会破，圆木也会到底——所不同的是，多余的沙子会顺着桶壁向上被挤得从桶沿溢到外面。理论上说，插入桶内的圆木有多大体积，被挤出去的沙子就应该有多少。
把桶想象为一个组织，把圆木想象为管理高层需要向下贯彻的组织意志，那么沙子就是阻碍组织意志贯彻到底的执行障碍。借助上述物理现象，思辨三者的相互关系，便可以发现一个非常有意思的规律，姑且称之为“桶壁效应”。
组织意志半径的长短与组织层级的高低成正比，也就是说，层级越高，组织意志的沟通与认同就越容易，与之相对应，组织层级越低。其对高层执行意志的障碍也容易越大；桶壁的材料强度越高，对强势组织意志的耐受力就越强……
“执行障碍”之类
如果说圆木象征着组织意志。那圆木上一定刻满了企业的生存理由、战略规划、长期利益等醒目的字眼，深藏其后的底蕴则只有最高管理当局最明白。
如果说组织如桶，那么决定桶壁强度和韧性的一定是健全的管理体制、明确的奖惩导向和源自企业历史、深得员工认同的企业文化。
那么，执行障碍就是桶中之沙。且看几种“障碍”的特点:
1． 重概念轻行动，障碍藏于浮夸之风
目前很多企业经过了艰苦的创业阶段，市场大了，机构肿了，人员多了，沟通内容复杂了。于是企业中便开始了不少概念口号的流行。
很多情况下，这些口号的概念本身并没有什么不对。比如“市场导向”、“客户管理”、“数据化管理”等等，但事实上，口号化的概念，即便企业真的需要，也必须要富有操作性的具体措施作保障。而目前不少企业内部存在一种倾向。忙于创造概念。宣传概念，从而忽视对概念推广的环境和实施方法进行研究和安排。空洞的概念多了，而且还受到鼓励，盛行浮夸之风也就不远了。
如果一个企业中推出的新概念很多，又常常缺乏具体的实施方案来注解和支撑，必然会导致系统的组织机构设计缺乏参考依据，成员在日常事务的处理过程中便容易失去评判标准。为了解决这些问题。管理制度必然频繁变化；基层人员自然疲于奔命无所适从；中高层管理人员也会疲于解释；客商和消费者对企业的新策略、新思路,不能有效地感知和理解，直至产生排斥情绪，最终势必扰乱正常的工作。
2． 拿“数字”做“虎皮”，给上级设“陷阱”
对企业决策者来说，统计数字十分重要。数据既是决策者表达管理目标的工具，又是一种检测运行进度和衡量绩效结果的“压力表”。决策者需要获得有关数字，以准确地了解运营状态，从而进行在整体目标和策略指导之下的调整，操作对企业运行进程的量化监控。但是，其可靠程度，取决于统计数字的真实、及时、准确。
执行层当然也深知数字的重要性，但是关注的重心却有所不同。尤其对具有“障碍”性质的执行层来说，简直就会从另一个极端来利用数字——因为数字意味着业绩以及业绩所象征和能够带来的一切。于是，出于对自身“业绩”的考虑而“报喜不报忧”的做法便成了“顺理咸章”的事情，特别是这种“业绩”顶着“部门”、“分公司”(甚至更大范围的利益群体)帽子的时候，其“心安理得”甚至“嚣张无忌”就更是不得了。这当中，完全的假数字还不算最坏。最可可怕的是那些真真假假、半真半假、似真似假的数字。惯于利用数字的“障碍源”都知道，不能直接反对上级的决定，但是可以通过某种“数字”使上级改变对决定的看法——于是，“数字”就成了“虎皮”。
事实上，如果执行层可以自由加工、歪曲、粉饰统计数字，并且在企业内外作某种貌似有利于企业“面子”之类的宣传，那就等于在数据管理上给高层决策者布下了陷阱，最低限度也是制造了“数字污染”。若是在机构庞大的企业，就更容易促使决策者犯一种“弄假成真”的错误，使其自身以及决策过程被虚假数字误导。至少也使得及时调整的时机被错过，需要纠正的决策失误也得不到纠正，最终酿成重大的企业危机。
3． 拿“企业利益”作幌子，以“指出责任”来“逃避责任”
当“应付管理”的“深水”文化成为组织暗潮之主流的时候，“应付高手” (这种人不是直接对抗管理，而是与“管理”“周旋”)就将成为干部队伍中实际被仿效的楷模。
无论企业环境怎样变化，这类人物总是能够在各种夹缝中生存。他们通常都会自觉不自觉地使用几个保护自己和打击他人的“绝招”——以“维护企业利益”作幌子，为自己求生逐利作掩护。言必称老板如何如何，事却以利己为标准，拉大旗作虎皮，“坚决维护企业利益”甚至夸张到“盲目愚忠”而在所不惜的程度，目的只在于奠定自己在老板心目中“虽然有什么什么不足但是却如何如何”的刻板印象，以赢得其活动空间。这种人一两件事情不容易暴露，但是只要在一个相对较长的时间段里去总结，就会发现。只要事到临头——尤其是会使其能力和动机“浮出水面”的事情——这种人一定会用“以他为过”的思路，找出由头来“起事说法”，效果一定是让老板和旁人知道。“局面之所以如此，其实是另有原委”，自然就责不落身了。
事实上,这种人要么是能力欠缺，要么是动机不足，但是又要在组织中生存，自己的肩膀既然不能或者没有担负重担，而又要向环境表明自己没有责任,于是最有效的做法就是让大家看到责任在别人的肩上。所以，这种人往往是企业中辨识和指明责任的高手，时间越长．对企业情况和上司的习惯越了解，他们的手法就越“自然”、越“隐蔽”、越容易“有效”。对责任极其敏感的原因，是他必须抢先于别人把责任放到对自己有利的位置上去.
在这个过程中，企业付出的真正代价是——事情本身在推诿责任的时候被堂而皇之地耽误了。而这种人对待自己真正的本职责任范围又往往是界限清晰地“把责任范围当作势力范围”，在工作环境中的常规动作便往往是：对下倨傲、对上卑恭、利诱威胁、排斥异己。不是以“事”为本，而是以“势”为本。谁要是被其视作障碍，他们通常都一定有办法为难之。而这会对企业的实际事务产生什么影响，他们不管——不能管、不会管、不愿管。
当然以上种种，远不是执行障碍的全部。纵观近期众多企业的管理生态，形成其执行障碍的主要原因也颇为复杂，有利益机制倾斜造成的中基层人员的心态失衡所致；也有解决问题的技术主张不同导致的思路分歧；还有因为机构规模管理层级过多必然会形成的沟通偏差……凡此种种，都是置身于企业组织这“桶”中之人不应当掉以轻心的问题。
[网上收集]
想象一下：把一截圆木插进一个装满沙子的桶里。会怎么样呢？
圆木从上向下，用力不够，进沙的深度必会流于浅表；用力过猛，超过桶壁材料所能承受的极限，那么这个桶不是破壁就是脱底。
如果圆木的直径与桶的直径有恰到好处的间隙，或者圆木的下端能牺牲一些直径(比如把它削得不是平头)，如果圆木进入桶内的速度也刚巧合适——那么桶底不会脱，桶壁不会破，圆木也会到底——所不同的是，多余的沙子会顺着桶壁向上被挤得从桶沿溢到外面。理论上说，插入桶内的圆木有多大体积，被挤出去的沙子就应该有多少。
把桶想象为一个组织，把圆木想象为管理高层需要向下贯彻的组织意志，那么沙子就是阻碍组织意志贯彻到底的执行障碍。借助上述物理现象，思辨三者的相互关系，便可以发现一个非常有意思的规律，姑且称之为“桶壁效应”。
组织意志半径的长短与组织层级的高低成正比，也就是说，层级越高，组织意志的沟通与认同就越容易，与之相对应，组织层级越低。其对高层执行意志的障碍也容易越大；桶壁的材料强度越高，对强势组织意志的耐受力就越强……
“执行障碍”之类
如果说圆木象征着组织意志。那圆木上一定刻满了企业的生存理由、战略规划、长期利益等醒目的字眼，深藏其后的底蕴则只有最高管理当局最明白。
如果说组织如桶，那么决定桶壁强度和韧性的一定是健全的管理体制、明确的奖惩导向和源自企业历史、深得员工认同的企业文化。
那么，执行障碍就是桶中之沙。且看几种“障碍”的特点:
1． 重概念轻行动，障碍藏于浮夸之风
目前很多企业经过了艰苦的创业阶段，市场大了，机构肿了，人员多了，沟通内容复杂了。于是企业中便开始了不少概念口号的流行。
很多情况下，这些口号的概念本身并没有什么不对。比如“市场导向”、“客户管理”、“数据化管理”等等，但事实上，口号化的概念，即便企业真的需要，也必须要富有操作性的具体措施作保障。而目前不少企业内部存在一种倾向。忙于创造概念。宣传概念，从而忽视对概念推广的环境和实施方法进行研究和安排。空洞的概念多了，而且还受到鼓励，盛行浮夸之风也就不远了。
如果一个企业中推出的新概念很多，又常常缺乏具体的实施方案来注解和支撑，必然会导致系统的组织机构设计缺乏参考依据，成员在日常事务的处理过程中便容易失去评判标准。为了解决这些问题。管理制度必然频繁变化；基层人员自然疲于奔命无所适从；中高层管理人员也会疲于解释；客商和消费者对企业的新策略、新思路,不能有效地感知和理解，直至产生排斥情绪，最终势必扰乱正常的工作。
2． 拿“数字”做“虎皮”，给上级设“陷阱”
对企业决策者来说，统计数字十分重要。数据既是决策者表达管理目标的工具，又是一种检测运行进度和衡量绩效结果的“压力表”。决策者需要获得有关数字，以准确地了解运营状态，从而进行在整体目标和策略指导之下的调整，操作对企业运行进程的量化监控。但是，其可靠程度，取决于统计数字的真实、及时、准确。
执行层当然也深知数字的重要性，但是关注的重心却有所不同。尤其对具有“障碍”性质的执行层来说，简直就会从另一个极端来利用数字——因为数字意味着业绩以及业绩所象征和能够带来的一切。于是，出于对自身“业绩”的考虑而“报喜不报忧”的做法便成了“顺理咸章”的事情，特别是这种“业绩”顶着“部门”、“分公司”(甚至更大范围的利益群体)帽子的时候，其“心安理得”甚至“嚣张无忌”就更是不得了。这当中，完全的假数字还不算最坏。最可可怕的是那些真真假假、半真半假、似真似假的数字。惯于利用数字的“障碍源”都知道，不能直接反对上级的决定，但是可以通过某种“数字”使上级改变对决定的看法——于是，“数字”就成了“虎皮”。
事实上，如果执行层可以自由加工、歪曲、粉饰统计数字，并且在企业内外作某种貌似有利于企业“面子”之类的宣传，那就等于在数据管理上给高层决策者布下了陷阱，最低限度也是制造了“数字污染”。若是在机构庞大的企业，就更容易促使决策者犯一种“弄假成真”的错误，使其自身以及决策过程被虚假数字误导。至少也使得及时调整的时机被错过，需要纠正的决策失误也得不到纠正，最终酿成重大的企业危机。
3． 拿“企业利益”作幌子，以“指出责任”来“逃避责任”
当“应付管理”的“深水”文化成为组织暗潮之主流的时候，“应付高手” (这种人不是直接对抗管理，而是与“管理”“周旋”)就将成为干部队伍中实际被仿效的楷模。
无论企业环境怎样变化，这类人物总是能够在各种夹缝中生存。他们通常都会自觉不自觉地使用几个保护自己和打击他人的“绝招”——以“维护企业利益”作幌子，为自己求生逐利作掩护。言必称老板如何如何，事却以利己为标准，拉大旗作虎皮，“坚决维护企业利益”甚至夸张到“盲目愚忠”而在所不惜的程度，目的只在于奠定自己在老板心目中“虽然有什么什么不足但是却如何如何”的刻板印象，以赢得其活动空间。这种人一两件事情不容易暴露，但是只要在一个相对较长的时间段里去总结，就会发现。只要事到临头——尤其是会使其能力和动机“浮出水面”的事情——这种人一定会用“以他为过”的思路，找出由头来“起事说法”，效果一定是让老板和旁人知道。“局面之所以如此，其实是另有原委”，自然就责不落身了。
事实上,这种人要么是能力欠缺，要么是动机不足，但是又要在组织中生存，自己的肩膀既然不能或者没有担负重担，而又要向环境表明自己没有责任,于是最有效的做法就是让大家看到责任在别人的肩上。所以，这种人往往是企业中辨识和指明责任的高手，时间越长．对企业情况和上司的习惯越了解，他们的手法就越“自然”、越“隐蔽”、越容易“有效”。对责任极其敏感的原因，是他必须抢先于别人把责任放到对自己有利的位置上去.
在这个过程中，企业付出的真正代价是——事情本身在推诿责任的时候被堂而皇之地耽误了。而这种人对待自己真正的本职责任范围又往往是界限清晰地“把责任范围当作势力范围”，在工作环境中的常规动作便往往是：对下倨傲、对上卑恭、利诱威胁、排斥异己。不是以“事”为本，而是以“势”为本。谁要是被其视作障碍，他们通常都一定有办法为难之。而这会对企业的实际事务产生什么影响，他们不管——不能管、不会管、不愿管。
当然以上种种，远不是执行障碍的全部。纵观近期众多企业的管理生态，形成其执行障碍的主要原因也颇为复杂，有利益机制倾斜造成的中基层人员的心态失衡所致；也有解决问题的技术主张不同导致的思路分歧；还有因为机构规模管理层级过多必然会形成的沟通偏差……凡此种种，都是置身于企业组织这“桶”中之人不应当掉以轻心的问题。
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