寻找企业的“辅助舵”
辅助舵是船舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。企业如船，它也需要“辅助舵”来使自己轻松自如地运转于商海。
企业在经营过程中会存在许多各种各样的矛盾与困难，如何在最短的时间内解决问题，是管理水平的体现。解决问题，首先要抓住问题的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的问题都可以在同一时间内解决，也并不是所有的矛盾都同样的重要！问题有核心与非核心之分，矛盾有主要与次要之别。抓住了核心，抓住了关键，就等同于抓住了全局！
在战略的问题上，这一点尤其重要。许多企业在战略上很模糊，有很多的想法，很多的问题，很多的矛盾。什么都想做，结果错过了最好的机会。什么都要解决，结果吃力不讨好。为什么，因为没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。把战略的问题当作战术对待，把战术的问题当成战略实施。
企业规模决定管理重点
企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾以经营上的问题偏多，大型企业的主要矛盾则更多地是管理上的问题。一家大型的家具企业，年销售收入在5个亿以上，老板整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老板不理解，为什么公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应地上升呢？
经过调研发现，公司聘请的台湾职业经理人有问题。老板不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，怎么会出问题？其实并不是他通过财务使公司造成损失，而是在公司的利润率计算方式上存在问题。因为老板自己忙于业务开拓，经常不在公司，而总经理只负责管理工作，对市场情况并不了解，特别是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于对原来市场的判断。当老板在海外要他报价时，他报的价格是公司不能产生利润的，因此虽然公司业务很好，但生产得越多，亏得就越多！这听起来是不可思议的，但它却是一个真实的案例。
在公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内容管理通过亲情来维系一般会行之有效。但当公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓，可能结果就会出现如上述案例一样。
当公司主要的矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，老板还依然把工作重点放在经营上，往往就会顾此失彼。更有甚者，有的公司当战略已经出现严重错误的时候，还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾的局面。正如当一只船出现了大漏洞，船身已经下沉时，而船长还在考虑船往那个方向走，结果只能是坐以待毙。而当船出现不可弥补的漏洞，但暂时不会导致船下沉，那船长就应该立即思考往那个方向行驶能使船更快靠岸。
老板要把握战略问题
战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远影响。对于一个战略管理者而言，当遇到一个问题时，我们首先应判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲力亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪。
解决问题需用巧力
显而易见的解决方案往往无效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”。辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行驶时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对它极小的操作力却能产生极大的影响———轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解决，找出这样的“杠杆点”以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
[网络]
企业在经营过程中会存在许多各种各样的矛盾与困难，如何在最短的时间内解决问题，是管理水平的体现。解决问题，首先要抓住问题的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的问题都可以在同一时间内解决，也并不是所有的矛盾都同样的重要！问题有核心与非核心之分，矛盾有主要与次要之别。抓住了核心，抓住了关键，就等同于抓住了全局！
在战略的问题上，这一点尤其重要。许多企业在战略上很模糊，有很多的想法，很多的问题，很多的矛盾。什么都想做，结果错过了最好的机会。什么都要解决，结果吃力不讨好。为什么，因为没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。把战略的问题当作战术对待，把战术的问题当成战略实施。
企业规模决定管理重点
企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾以经营上的问题偏多，大型企业的主要矛盾则更多地是管理上的问题。一家大型的家具企业，年销售收入在5个亿以上，老板整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老板不理解，为什么公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应地上升呢？
经过调研发现，公司聘请的台湾职业经理人有问题。老板不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，怎么会出问题？其实并不是他通过财务使公司造成损失，而是在公司的利润率计算方式上存在问题。因为老板自己忙于业务开拓，经常不在公司，而总经理只负责管理工作，对市场情况并不了解，特别是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于对原来市场的判断。当老板在海外要他报价时，他报的价格是公司不能产生利润的，因此虽然公司业务很好，但生产得越多，亏得就越多！这听起来是不可思议的，但它却是一个真实的案例。
在公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内容管理通过亲情来维系一般会行之有效。但当公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓，可能结果就会出现如上述案例一样。
当公司主要的矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，老板还依然把工作重点放在经营上，往往就会顾此失彼。更有甚者，有的公司当战略已经出现严重错误的时候，还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾的局面。正如当一只船出现了大漏洞，船身已经下沉时，而船长还在考虑船往那个方向走，结果只能是坐以待毙。而当船出现不可弥补的漏洞，但暂时不会导致船下沉，那船长就应该立即思考往那个方向行驶能使船更快靠岸。
老板要把握战略问题
战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远影响。对于一个战略管理者而言，当遇到一个问题时，我们首先应判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲力亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪。
解决问题需用巧力
显而易见的解决方案往往无效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”。辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行驶时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对它极小的操作力却能产生极大的影响———轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解决，找出这样的“杠杆点”以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
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