与“大象”齐舞的领导艺术
周伟焜 IBM大中华区董事长及首席执行总裁
九年前，郭士纳做了一个惊人的举动：为准备分拆上市的IBM采了刹车，让IBM继续保持原来庞大体形，以便继续为客户提供完整的解决方案。在“小即是美”的公司治理思想得到认同的时候，而且IBM的客户服务遭到客户投诉的时候，郭士纳的这个决定看起来多少有些冒险。但是成功了。郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞》中描写他整个“冒险”决定的来龙去脉，然而具体到底是怎样执行的？
问：周总，您在IBM工作了35年，从一个基层员工逐步做到今天的位置，而且，也做了不同的层次的管理工作，根据您的体会，领导在公司当中起到什么样的作用？
周伟焜：我们都很喜欢看领导艺术的文章，都是把领导神化了，变成了所谓明星级的CEO，实际上一家公司里，特别是在全球化的企业里面，需要很多不同的人扮演不同的角色，在不同的角色当中有一群是领导。当一个人做到最高领域时，首先在领导的技巧方面一定要比较成熟，能够收放自如；其次，领导人要知道扮演不同的角色时间，并要知道扮演的是什么角色；最后，评判一个企业成功与否，可以看很多方面，比如产品和服务好不好、技术好不好、目标和战略定的好不好等等。然而，一家公司的战略可以在大家喝喝咖啡的时候就定下来，探索上述问题的核心就是领导力。
领导力实际上到最后影响两件事情：一是一个公司的风格，即所谓的文化；二是公司的价值观。每个公司都可以在它的网站上写，我们公司的价值观是什么，但最后你只要看它的领导人，以及它的人力，就知道这家公司是什么样子的，一个领导会影响一家公司的气氛。很多人说GE公司是一家很成功的公司，如果你有机会参观一下GE，你就会感觉到这个公司很努力追求成长。实际上GE公司在很多领域并不是一个成长的企业，但是你进去这个公司你知道它的气氛是追求成长。跟另外一个公司感觉不出它追求什么的公司相比，进取的差别能达到20%到30%。
比如我们IBM公司，我们在全球的100多个国家都有分公司，所有公司都卖同样的产品、都做做同样的服务，但是有一些分公司就成功，有一些分公司不成功。核心就是在领导，核心就是有没有办法把这个气氛带动起来。
问：那究竟什么是领导？什么是领导力？您自己的体会是什么？
周伟焜：在英文中，领导能力就是Leadership，就是你有没有办法影响别人。我们可以写很多不同的书来讲到领导能力是一个如何的样子，但如何去影响替我们做事的人，尤其当你位置越高的时候，你没有办法影响更多人的时候，那工作就变得非常困难。
比如说你去管理一个小的队伍，比如10个人、20个人，你的领导能力比较容易表现出来，因为你有机会直接跟他接触，因为他要向你报告，因为他明年年初打分数有没有加薪水完全是在你的手上。但是，当你管一千人，一万人，甚至你要管一个国家，甚至国家所有的事将会影响全球，就不一样了，你所需要的能力，你所需要的手段就是另外一个层次了。
我认为领导力有五个层次：
第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。
我个人认为大部分领导是应该做到的，这是我公司内部和公司经理们也是这样说的。第四个和第五个就比较困难。
第四层次是星火相传。你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此虽然说你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。
我认为第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务，这是比较重要的。
第五层次，也是最高的层次是因为你的品质，大家尊重你。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想，并不一定每个领导都做到这一点，因为有一些事情是讲机遇的，有时候也讲你天生有没有这个能力。
问：您认为所有的公司的领导人都必须达到这五个层次才能保证公司的成功么？
周伟焜：我认为一、二、三、四层次是很多领导都能做到的，而且这些做到的话这个企业就会成功，如果相反的话这个企业就不会成功，有可能这个企业成功了五年、十年，在市场改变的时间它没有足够的领导人把它带向最终的成功。
问：IBM在1993年时亏了88亿，股票价格是21美元；2002年，IBM赚了75亿美元，股票价格也变成了90.25美元，这9年时间里，IBM做哪些改变？在变革中什么最难的？又是如何改变领导层的呢？
周伟焜：我先来回答什么是最难的。我与郭士纳先生有过很多次多的交流谈，他也来过中国很多次跟很多企业的领导们交换意见，他认为到最后转型里面最困难的是一家公司的文化。你可以很容易改变一家公司的财务、业务流程，如果你说你对公司里面的领导都不喜欢，也可以拿钱出去找一个猎头公司，把公司所有的领导阶层都换掉，但没有一个简单的方法一下子把一家公司的文化改变掉。
IBM今天的成功，实际上我们从领导的层面来看，不是说我们做了软件，而是我们做了服务业。
我们但是分析了IBM公司的文化是什么，公司领导人的能力怎么样，同时也展望公司未来的模式是怎么样的？在这个模式下IBM的领导人应该是具备哪一些能力的人。这并不是说三百个人都是要同一个模子出来的，但是他们都要具备某一些能力，我们要培养出这种能力。
IBM使用一个方法来衡量我们所有领导人的能力，是非常抽象的名词。我们认为IBM的领导层应该具备11个能力。我们把公司的300个人重新做了一个评估，那时候我也被评估了，做了差不多4个小时的评估，在11个领域里面究竟哪些地方是很强，哪些地方是可以，哪些地方是还没有看到，哪些地方是需要改善的，我们用这个方式来训练，来跟每一个经理谈，他需要怎么样去改善，这个是完全跟那时候所需要做的事情吻合在一起的。十年后的今天我们又重新出发，我们现在重做一次，未来十年我们公司究竟需要什么能力？
问：能否说说具体是如何评估领导人能力的？
周伟焜：IBM定义了一个领导能力的模型：第一，是关注客户；第二，是响应的速度；第三，是能不能够专注一件事情，就是能够在市场上拿到胜利，我们有没有能力动员所有的人去往这个方向，动员之后有没有办法持续下去。
IBM曾经连续几年市场份额都在往下掉，客户说我们离开了他们。其实从领导方面，就是要找出怎样才能让一个队伍持续地追求胜利，就要加强动员执行的能力，就是要我们的领导层在领导能力中把动员的能力加强。现在在竞争这么剧烈的环境里面，要把这些人不断地动员下去，核心就是大家对这个公司、这个事业的热情。
评估一个领导人执行得好与不好有三个方面。
首先要致力于成功，激励与成功就是把整个公司所有人的力量集合在一起，要在市场里面取得成功。这里有三点需要注意：第一对客户的洞察力。第二要有突破性思维——我们通常被认为不是一个投机性的公司，而是一家比较保守的公司，所以思维创新性不足。第三，要有不断追求成功，追求目标的动力。
其次，就是动员人执行的能力。这里有四点被关注：第一就是团队的领导力。第二就是要直言不讳。第三就是团队要协作。第四就是要有决断力和决策能力。
第三就是持续的动力。要有办法把一个队伍持续的推动下去，要把你的队伍培养起来。这里也有三点需要注意：第一要发展组织的能力。第二要培养你部门的人才。第三你自己要有个人的投入。个人的投入就是要有一定的奉献，核心就是你对事业的激情，如果我们对公司没有这个激情，没有一些奉献的话，这个公司是不会成功的。
问：那么IBM又是如何培养和提高领导人得这些能力的？
周伟焜：我们每年要跟公司的董事长以及同事一起商讨，每一个领域是怎么样，然后我们要确定是否有方法帮助每个领导人在某一些领域取得成功，怎么样训练他们做这些事情，我们会进行这11个评分。这里面我们有两个原则：
第一，根据我们自己的经验是，认为A级的人在11个领域里面，大约有五个领域是很强的，但大家不要灰心，因为没人是一个十全十美的，但你需要用这种方法知道你需要在哪些方面加以改善，其实那些能力中没有一个是所谓天赋的。
第二，你要知道你有致命的弱点，就是说你在某一个领域很差，如果你发现的话你有两个选择，一个选择就是花很多时间去把这方面重新改过，否则你就找一个工作，让你的致命的弱点不会真正的致命。举一个例子。有一些人是很强的人，个人英雄主义者，在公司里面有很多明星球员，他不愿意传球给人家，永远是希望自己带球，这些人在某一些工作里面很成功。
在11个领域审查时，你如果发现他有这些致命的弱点，而他自己却没有转变过来的时候，那就一定要给他一些工作让他自己来做，而不是跟团队一起来协作。比如我经过这个评估之后，如果我希望在这个公司某一个角色上做得成功的话，我就要把自己一些做事情的风格改变一下，用这种方法来看领导才华的话，就变成很具体，就变成一些才能，不仅仅是才华，如果有一个人在五六个领域都很强的话，他会很成功的。
我自己在IBM中国也用这个方法，实际上我认为我们的大部分同事，他们需要继续努力的地方，反而不在那11个领域里，是在怎么样发展组织的能力，比如现在是带300人的队伍，但是你有能力把这个队伍变成一千人，而不断把领导带出来，就逼他做事情，让他不断改善做事情的方法。
问：着眼于企业长远的发展，领导者最重要的能力有哪几项呢？
周伟焜：首先，IBM认为对一个企业很重要的方就是领导者要对客户有洞察力。郭士纳先生当时谈到，你是一个领导者，你要了解你的客户，你要能够为客户着想，而且不但是了解过去，还要能够想将来。
我记得曾经有人问过郭士纳，IBM是一个全球最大的科技公司，为什么你有信心你可以来管这个公司，他的回答我到现在还记得：“这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”
1994年，他在公司里面做了最重要的决定。那时的IBM公司准备分开上市，他进IBM六个月之后说,我们不能这样做，有人问他为什么？他说我曾经做过IBM的客户，客户需要的IBM公司是一个整合的公司，需要一个整合的方法提供服务。所以，它让我们所有的高级主管都朝这个方向在走，每个月有一天花半个小时每个人讲自己过去一个月里面去拜访客户听到了什么。但你真正拜访客户时，你还要想清楚人家跟你讲什么，这变成一个不简单的是表面化东西了。实际上在这一点时间里面也不会多出新的产品出来，但是这样可以感觉到客户告诉了我们很多事情。
第二，就是团队的领导力。当你决定了你继续是一家整合的公司之后，你有没有带领你的队伍把你的公司变得更简单了，变成一个团队。第一，一个人有没有办法把一个公司的战略解释给他人。第二如果真正要改革转型的话，要把它的队伍带出来。第三，这个人有没有办法带动不是跟他工作的人做事情。公司越大，越复杂，越有困难。我也跟一些中国的企业谈过，中国企业很多时候也是在产品、地区里面取舍，不知道取哪一个，到最后不管你选哪一个，只需要一些很有领导能力的人才能把这个带动。
第三，就是直言不讳的方法和氛围，我认为这在一个大的企业里面很重要，有可能是领导的本质。我们公司在93年94年困难的时间，我们发现一件事情，很多时候不愿意把真正的事情讲出来，有的时候是员工没有把人家不高兴听的话讲出来额技巧，所以因此不敢讲真话，而领导团队没有被训练到运用数据听实话，看真正的东西，所以我们就希望训练我们的人有这样的能力。比如说十个人开会，大家都同意然后就离开了这个房间，可是有的人会后发一个邮件说我不同意，有的人变成你讲你的，我做我的。
我曾经也是这样，被我的经理批评，他说：“你为什么要这样？虽然我有可能会很不高兴你这样讲，但是你还是要讲。”所以我也要培养我的下属有这种能力，这个很重要。我个人认为所有的11个领域里面这个难度是最高的，虽然是很简单的直言不讳，但是如果你有办法把你的队伍训练到这样子来跟你沟通，那么你这个企业执行的能力一定很强。
第四，团队协作。看起来每一家公司团队协作是最重要的，因为这是很难的。当一个公司里面有很多不同的事业单位，每一个事业单位有它不同的衡量成绩的数据，到最后还是自己做自己的事情。团队协作在我们这样一个全球的多文化的公司环境里很重要。IBM用了一些办法来逼这种气氛的。
我们的高级副总裁以上，他们所有的薪水都是看一个数字，全公司的数字是多少，而不是光看部门，我每年拿多少奖金，大约有50%是看我们亚太地区做得怎么样，另外50%是看全球，看全球的客户关系好不好，我跟其他团队的协作怎么样。这真的很困难，在一个部门里面比较容易，如果你到一个有五六个事业单位，他们需要一起工作的话，这是一个比较困难的地方。
第五，教练和培养人才。这个也是我们花了很多时间逼我们的团队有这样的才华，在很多企业里面被忽略了，经理人有没有建立一个队伍，来培养人才，很多人讲一个队伍好不好不是看这个人在工作时间里怎么样，而是看他离开这个工作之后的能力怎么样。我们只能做到一件事情，我们训练所有的经理怎么样待人，怎么样教人(教人也有方法)，怎么样让我们的员工知道做事情做得好。
问：IBM的领导模型是根据前十年的环境定义的，在新的时代是否需要改变？如果改变的话，新模型是什么样的？
周伟焜：未来十年，我们重新定了新一代的领导模型。如果IBM要在未来市场上继续取得成功，我们的结论是：就算我们赚很多的钱并不一定代表我们是一个伟大的公司，我们定下来一些核心价值，怎么样帮助、激励让每一个客户的成功，我们为客户和世界的进步而创新，以诚信与个人责任来做每一件事。
第一件事情我们的客户很广，怎么样致力于每一位客户的成功，我们希望每一位客户满意，怎么样让客户满意，怎么样帮助客户。
第二我们希望把这个“创新”的字带进我们的核心。
第三，很多人在过去的时间里面开始对大的公司有所怀疑，你可以说有更多的人来管这个公司，有更多的会计师，审计师来审计这个公司，但是这个公司的诚信和个人责任却是更加重要的。应该到明年的三月我们认为未来我们继续取得胜利的话，新的领导模式就是这样的。
问：越来越多的跨国公司进入到中国，而中国也有越来越多的公司跨出国门。周先生，根据您的经验，一个跨国公司寻找到什么样的领导人才能获得成功呢？
周伟焜：我认为成功的跨国企业用四种领导角色与专才，在协同的机制下才能获得成功的管理。这方面我有三个建议。
第一，全能的全球经理人并不现实。许多公司希望到某一个地方变成本土化的公司，在中国也看到很多例子，但在本土化过程中，领导的能力，领导的才华扮演很多的角色。
我认为一家跨国公司里面有四种领导角色：
第一是业务主管。比如通用的医疗仪器和IBM的全球服务部都是一个全球化的业务，负责连接位置的业务主管要制定这个业务的战略。他是架构师，把整套东西想出来，资源分配在他的手里，他要规避风险，组合分配资产和资源，以达到全球规模的高效率和竞争力。
第二是国家和区域的主管。他首先应该是一个感应器，快速把当地的一些资料收集出来，然后跟业务主管来沟通，来影响一个地区里面的战略。比如十六大之后，我的责任就是把十六大的一些方向所带来的影响是什么，在哪一些行业、哪一些产品、哪一些服务可能带来了机会，我要做决定。其次第二我要有办法把一个国家的公司建立起来，比如在中国我就是代表了IBM，你要有办法做这个事情。作为企业在该地区的代表与负责人，你要横向整合资源，贴近客户和市场灵活和快速反应。
第三，职能主管。比如人事、财务，他们的责任是要变成一个全球的知识的中心。用全球的视角与专业职能知识，在全球范围内发现并推动跨地区的经验与积累的分享。
第四，总部主管。他是是最好的伯乐，是最好的教练。总体上是领导企业，发掘培养优秀业务是国家或者地区和职能主管，并协调他们之间的互动，这是一个很难做到的角色。我以前也做过台湾的主管，但是我也负责过一些业务单位，比如说我曾经负责过亚太区的危机工作，也做过一些决定，我在成长过程里面也做过人事部，我相信这种模式也同样适合在中国大的企业建立起来，因为一个企业里面需要很成功的领导人，而不是一个人，你需要有一个办法找到一个战略家来帮你把业务推出来，你要找到一个整合能力很强的人，帮你整合所有的资源，代表你的公司来做，把最好的方式，每一个地区，每一个业务单位来用，把最好的人放到适当的位置，让他们快快乐乐的为你的公司工作。
如果你做到这样子，方向定清楚，找到适合的人，放到适合的位置，然后他们一起工作，产生效果，而你不断加强人的才华，领导就会从科学变成艺术了。最后我认为，第一企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合。
第二我认为未来中国企业的成败在于能否成功的建立完善的领导管理体制，并培养出相应的领导人才参与全球的竞争。
第三，领导人才的培养需要时间与历练，有志者应有耐心和做长期磨炼的准备。
以下是网友的提问：
提问：周先生我想问一下，在全球化的大背景下，作为领导者需要对宏观环境作出快速的应变，洞察，以及这方面的一些能力，但是我在您刚才提到的IBM领导特征里面，我没有发现领导者需要对宏观环境作出敏锐的洞察，判断以及快速应变这方面的能力，是不是这方面的能力您认为不太重要，或者是您遗漏这个？
周伟焜：我认为这个很重要，我认为现在不光是一个全球性的公司，没有办法把所谓看宏观，看全世界放在一个人身上，我甚至认为这是一个误导，我认为这个领导者他也没有办法有一群人的眼光，把宏观的方向看得很清楚，然后让这个企业反应，建立它新的产品，新的服务来做事情，比如电子商务是IBM发明的，但是这个事情是不是郭士纳一个人发现的？如果一个企业靠一个人来做事情是非常危险的，我认为最重要的是有没有办法训练一个企业有这个能力接触多方面或者地区的变化，所以并不是我故意漏掉的，而是我认为需要这个能力，而不是光要有一个人能做到这个方面，而是一个企业需要做的。
提问：你一直在IBM公司这么多时间，在IBM受到怀疑的时候你也是有很多的感触，处于一个亚太地区的公司，在全球的布局里面的角色是怎么样分配？在跨国公司里面很多复杂问题是摆在面前的，第一在做的时候是怎么样切入的？刚才您说到文化的改变是最重要的，但是文化是一个基础性的工作，需要去推动，而您对一些短期的问题又是怎么看的？
周伟焜：我刚好前一阵子在我们全球最成功的国家单位，一个最困难的单位工作，我就跟我的领导说我们怎么样让我们全球的坏效益影响到我们员工的信心，这是我担心的事情，我不断跟我的老板说，如果我的业绩后面可以加一个零，就可以帮到IBM，跟着第二段时期我就去了澳大利亚，很多大的企业都在裁员，所以因此我们的IBM业绩就掉下来了，我的任务就是我怎么样建立一个成长的服务部门，这个服务部门将来将会是整个澳大利亚未来成长的使命，我记得93年的时候是有一点担心，我记得有一个很好的朋友打电话问我，他说你要不要想一下，因为很多人都说IBM会垮，我记得1994年初的时候郭士纳开了一个会，把全球的300位领导人集合在一起，你们要帮助我们公司改变，如果你不愿意的，你可以离开这个房间，那时候没有人离开这个房间，我因为是在这个公司最艰难的时间留下来，我觉得你要有把公司很核心的能力凝聚起来，才能让这个公司成功，在IBM转型时期，我们为什么会成功，郭士纳从外面进来，但是他可以把IBM公司的精神带动，而因此我们能够转过来取得成功，这是我自己的一些经验。
提问：你刚才说在一个企业内部领导应该具备的素质和领导的作用，我想问一下，在IBM公司内部提拔任用这些高级管理人员是一个人说了算，还是很多人讨论说了算，还是内部有比较长期的管理规章制度？
周伟焜：首先我们一层经理、二层经理是两个经理签名，限定了某一个位置，某一个成绩以上一定要有我的参与，要有我的意见后才能敲定，这个是比较简单，通常有一个经理位置空出来，它的人事部经理会沟通，觉得哪一些人比较合适，然后去拍板，有一些比较重要的位置，我们会跟总部来谈，我们大中华地区主要位置的未来可能接应这个位置的人选，我要分析在我的地区里面可能现在接我位置的人是某某人，两年到三年之内可以接我的位置是谁，五年到七年的是谁，比如一个名单里面有多少男生没有女生我们要问为什么？如果都是外地没有本地的，我们也会问为什么？我们会看未来的两三年里面，应该给一些什么工作，什么挑战，让他们有机会来竞争这个工作，有些人他从来没有做过业务单位，我会调他到业务单位。我们所谓顺利的交移，比如他升我到总部，然后不同的位置，需要不同的人来批，比如我这个位置要到全球的董事长那里批，如果有什么意外，我们就很清楚有这个文件知道哪个人物，然后我们就会看。所以主要的位置，基本上放谁上去不会是大的意外，但是我们希望每一个位置起码有三个人可以随时接上去的。我认为最重要的是在规划别的事情上，不是在最后的任命，实际上最后的任命是我们已经做好的工作，但是我们也会看一些进度，也会看以往的表现。
比如在亚太地区或者在全球有重要的位置空出来，我们不只看这个，我们每个月有一个主管会议，把目前可能的一两个人的名字说出来，然后大家给意见，看一下有没有别的更好的人做这个位置，所以是挺完善的，到最后还是一个人的决定，所以到最小还是有偏差，但是我们是很努力做这个事情，也因此《领导》这个杂志连续两年说IBM公司是培养领导人方面是最好的。
提问：企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，但是搞垮一个也是靠一个领导人，他们之间是一种什么关系？为什么我们企业的领导经常会产生这样的困惑，就是工作好干，伙计难当？
周伟焜：我认为一个好的企业一定是有好的领导，如果没有一个领导自动带的，一个人不一定把这个企业完全带得起来，在这个过程里面还要把一群人带起来，但是如果你把一个成功的企业，交给一个不行的人，一年就可以把这个企业搞垮了，这是我的看法。我认为我的任务是只管三件事情，领导的任命、资产、信息，慢慢他们会调整，我认为核心的问题是公司治理的问题，还没有找到一个大家可以信任的模式，如果找到一个模式就一定包括一个企业里面领导的任命是谁，就是代表谁可以把CEO开除，国外的已经很清楚了，中国还没有很清楚，我个人认为有一定的问题，但是一个CEO也有运作的空间，比如一个美国上市公司的CEO，你连续两届不行的话，就一定不会再继续担任这个职位，所以领导是需要一定的历练，如果加以时日就一定可以行的。
提问：IBM怎么样把核心的价值转化成30万名员工大家所认同的同一种东西，你作为大中华区的董事长兼首席执行官，你个人的感觉是如何做这种培训、沟通，让你所有的同仁们有这种文化？
周伟焜：这个问题很好，这个也是我们不断追求、挑战的目标。我们很幸运我们公司有八十几年的历史，八十几年之前，老华盛建立这个公司的时间也写了一些公司的方向，我们所谓基本的信念，而这个基本的信念实际上是带了我们大约差不多70年，我们许多做事的方式，大家都能看得到，那时候有历史上的原因。
我认为一家公司的价值是在于它的领导的人是怎么样做，不是怎么样讲，如果只讲不做不行，我们拿了一些自己内部的人讨论，我们究竟怎么样要去与我们的行动一致，我自己认为在企业里面最大的挑战，你有没有一个领导班子愿意投三五年把这个事情做好，而不是做不做到，我看到很多很多公司也有已经做了，但是我看到成功的不是它有这个机会，一个坚强的领导班子领导着企业，如果一个领导班子不断的换，每年重新改价值观的话，这个肯定是不行的，如果我看到的话反而会劝你把基本的动作做好，然后再把一些领导班子建起来，我认为自己要做到怎么样，让我们的同事看到我就感觉得到，而是看公司的主要领导就想起这个公司文化，想起这个公司的价值观。
提问：我这个问题是关于IBM领导力模型，如果我们把领导层分为两个阶层，我感觉到IBM的领导力模型是职业经理人，而真正的应该具有的公关决策这些没有在这里面体现，你刚才也反复强调，一个企业要靠一群人，是一个团队，IBM增长这么稳健，是不是也跟IBM的文化有关系？第二个问题，你谈到领导的阶层，我看到领导力模型里面，大部分是第三、第四层次，而第五个层次却很少提到，是不是IBM觉得第三、第四层次的领导是比较重要的？所以尽可能让大家往这个方向去？
周伟焜：这个问题很好，首先我给一些我个人的意见，我认为太多的人写了太多的文章强调领导，而不强调管理，一家公司里面，如果所有的经理人都是领导会怎么样？我认为一家公司里面是需要一个很好的领导，有人把这个事情做好，有人很好执行这个事情，有可能在93年的那段时间里面，那时候的IBM公司我们所需要的是更多的执行人，更多愿意执行战略的人，所以你刚刚做的分析很有道理，有可能是我们的原因，谢谢你的意见，一群经理跟领导的能力，是做一个领导人，还是一个执行的人。
第二，如果你需要第五层就是大家公认你是管理的大师，所以我是比较保守的，我是希望我们去追求第三、第四层，我们公司里面有3000个高级管理人员，我们没有3000个大师，我认为大师到最后不是自己叫自己，而是人家因为你的成就，因为你所做的事情，因为某方面的心得而叫出来的，所以因此我们没有胆量希望叫所有的经理都变成大师，实际上我自己本身也不是。
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九年前，郭士纳做了一个惊人的举动：为准备分拆上市的IBM采了刹车，让IBM继续保持原来庞大体形，以便继续为客户提供完整的解决方案。在“小即是美”的公司治理思想得到认同的时候，而且IBM的客户服务遭到客户投诉的时候，郭士纳的这个决定看起来多少有些冒险。但是成功了。郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞》中描写他整个“冒险”决定的来龙去脉，然而具体到底是怎样执行的？
问：周总，您在IBM工作了35年，从一个基层员工逐步做到今天的位置，而且，也做了不同的层次的管理工作，根据您的体会，领导在公司当中起到什么样的作用？
周伟焜：我们都很喜欢看领导艺术的文章，都是把领导神化了，变成了所谓明星级的CEO，实际上一家公司里，特别是在全球化的企业里面，需要很多不同的人扮演不同的角色，在不同的角色当中有一群是领导。当一个人做到最高领域时，首先在领导的技巧方面一定要比较成熟，能够收放自如；其次，领导人要知道扮演不同的角色时间，并要知道扮演的是什么角色；最后，评判一个企业成功与否，可以看很多方面，比如产品和服务好不好、技术好不好、目标和战略定的好不好等等。然而，一家公司的战略可以在大家喝喝咖啡的时候就定下来，探索上述问题的核心就是领导力。
领导力实际上到最后影响两件事情：一是一个公司的风格，即所谓的文化；二是公司的价值观。每个公司都可以在它的网站上写，我们公司的价值观是什么，但最后你只要看它的领导人，以及它的人力，就知道这家公司是什么样子的，一个领导会影响一家公司的气氛。很多人说GE公司是一家很成功的公司，如果你有机会参观一下GE，你就会感觉到这个公司很努力追求成长。实际上GE公司在很多领域并不是一个成长的企业，但是你进去这个公司你知道它的气氛是追求成长。跟另外一个公司感觉不出它追求什么的公司相比，进取的差别能达到20%到30%。
比如我们IBM公司，我们在全球的100多个国家都有分公司，所有公司都卖同样的产品、都做做同样的服务，但是有一些分公司就成功，有一些分公司不成功。核心就是在领导，核心就是有没有办法把这个气氛带动起来。
问：那究竟什么是领导？什么是领导力？您自己的体会是什么？
周伟焜：在英文中，领导能力就是Leadership，就是你有没有办法影响别人。我们可以写很多不同的书来讲到领导能力是一个如何的样子，但如何去影响替我们做事的人，尤其当你位置越高的时候，你没有办法影响更多人的时候，那工作就变得非常困难。
比如说你去管理一个小的队伍，比如10个人、20个人，你的领导能力比较容易表现出来，因为你有机会直接跟他接触，因为他要向你报告，因为他明年年初打分数有没有加薪水完全是在你的手上。但是，当你管一千人，一万人，甚至你要管一个国家，甚至国家所有的事将会影响全球，就不一样了，你所需要的能力，你所需要的手段就是另外一个层次了。
我认为领导力有五个层次：
第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。
我个人认为大部分领导是应该做到的，这是我公司内部和公司经理们也是这样说的。第四个和第五个就比较困难。
第四层次是星火相传。你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此虽然说你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。
我认为第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务，这是比较重要的。
第五层次，也是最高的层次是因为你的品质，大家尊重你。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想，并不一定每个领导都做到这一点，因为有一些事情是讲机遇的，有时候也讲你天生有没有这个能力。
问：您认为所有的公司的领导人都必须达到这五个层次才能保证公司的成功么？
周伟焜：我认为一、二、三、四层次是很多领导都能做到的，而且这些做到的话这个企业就会成功，如果相反的话这个企业就不会成功，有可能这个企业成功了五年、十年，在市场改变的时间它没有足够的领导人把它带向最终的成功。
问：IBM在1993年时亏了88亿，股票价格是21美元；2002年，IBM赚了75亿美元，股票价格也变成了90.25美元，这9年时间里，IBM做哪些改变？在变革中什么最难的？又是如何改变领导层的呢？
周伟焜：我先来回答什么是最难的。我与郭士纳先生有过很多次多的交流谈，他也来过中国很多次跟很多企业的领导们交换意见，他认为到最后转型里面最困难的是一家公司的文化。你可以很容易改变一家公司的财务、业务流程，如果你说你对公司里面的领导都不喜欢，也可以拿钱出去找一个猎头公司，把公司所有的领导阶层都换掉，但没有一个简单的方法一下子把一家公司的文化改变掉。
IBM今天的成功，实际上我们从领导的层面来看，不是说我们做了软件，而是我们做了服务业。
我们但是分析了IBM公司的文化是什么，公司领导人的能力怎么样，同时也展望公司未来的模式是怎么样的？在这个模式下IBM的领导人应该是具备哪一些能力的人。这并不是说三百个人都是要同一个模子出来的，但是他们都要具备某一些能力，我们要培养出这种能力。
IBM使用一个方法来衡量我们所有领导人的能力，是非常抽象的名词。我们认为IBM的领导层应该具备11个能力。我们把公司的300个人重新做了一个评估，那时候我也被评估了，做了差不多4个小时的评估，在11个领域里面究竟哪些地方是很强，哪些地方是可以，哪些地方是还没有看到，哪些地方是需要改善的，我们用这个方式来训练，来跟每一个经理谈，他需要怎么样去改善，这个是完全跟那时候所需要做的事情吻合在一起的。十年后的今天我们又重新出发，我们现在重做一次，未来十年我们公司究竟需要什么能力？
问：能否说说具体是如何评估领导人能力的？
周伟焜：IBM定义了一个领导能力的模型：第一，是关注客户；第二，是响应的速度；第三，是能不能够专注一件事情，就是能够在市场上拿到胜利，我们有没有能力动员所有的人去往这个方向，动员之后有没有办法持续下去。
IBM曾经连续几年市场份额都在往下掉，客户说我们离开了他们。其实从领导方面，就是要找出怎样才能让一个队伍持续地追求胜利，就要加强动员执行的能力，就是要我们的领导层在领导能力中把动员的能力加强。现在在竞争这么剧烈的环境里面，要把这些人不断地动员下去，核心就是大家对这个公司、这个事业的热情。
评估一个领导人执行得好与不好有三个方面。
首先要致力于成功，激励与成功就是把整个公司所有人的力量集合在一起，要在市场里面取得成功。这里有三点需要注意：第一对客户的洞察力。第二要有突破性思维——我们通常被认为不是一个投机性的公司，而是一家比较保守的公司，所以思维创新性不足。第三，要有不断追求成功，追求目标的动力。
其次，就是动员人执行的能力。这里有四点被关注：第一就是团队的领导力。第二就是要直言不讳。第三就是团队要协作。第四就是要有决断力和决策能力。
第三就是持续的动力。要有办法把一个队伍持续的推动下去，要把你的队伍培养起来。这里也有三点需要注意：第一要发展组织的能力。第二要培养你部门的人才。第三你自己要有个人的投入。个人的投入就是要有一定的奉献，核心就是你对事业的激情，如果我们对公司没有这个激情，没有一些奉献的话，这个公司是不会成功的。
问：那么IBM又是如何培养和提高领导人得这些能力的？
周伟焜：我们每年要跟公司的董事长以及同事一起商讨，每一个领域是怎么样，然后我们要确定是否有方法帮助每个领导人在某一些领域取得成功，怎么样训练他们做这些事情，我们会进行这11个评分。这里面我们有两个原则：
第一，根据我们自己的经验是，认为A级的人在11个领域里面，大约有五个领域是很强的，但大家不要灰心，因为没人是一个十全十美的，但你需要用这种方法知道你需要在哪些方面加以改善，其实那些能力中没有一个是所谓天赋的。
第二，你要知道你有致命的弱点，就是说你在某一个领域很差，如果你发现的话你有两个选择，一个选择就是花很多时间去把这方面重新改过，否则你就找一个工作，让你的致命的弱点不会真正的致命。举一个例子。有一些人是很强的人，个人英雄主义者，在公司里面有很多明星球员，他不愿意传球给人家，永远是希望自己带球，这些人在某一些工作里面很成功。
在11个领域审查时，你如果发现他有这些致命的弱点，而他自己却没有转变过来的时候，那就一定要给他一些工作让他自己来做，而不是跟团队一起来协作。比如我经过这个评估之后，如果我希望在这个公司某一个角色上做得成功的话，我就要把自己一些做事情的风格改变一下，用这种方法来看领导才华的话，就变成很具体，就变成一些才能，不仅仅是才华，如果有一个人在五六个领域都很强的话，他会很成功的。
我自己在IBM中国也用这个方法，实际上我认为我们的大部分同事，他们需要继续努力的地方，反而不在那11个领域里，是在怎么样发展组织的能力，比如现在是带300人的队伍，但是你有能力把这个队伍变成一千人，而不断把领导带出来，就逼他做事情，让他不断改善做事情的方法。
问：着眼于企业长远的发展，领导者最重要的能力有哪几项呢？
周伟焜：首先，IBM认为对一个企业很重要的方就是领导者要对客户有洞察力。郭士纳先生当时谈到，你是一个领导者，你要了解你的客户，你要能够为客户着想，而且不但是了解过去，还要能够想将来。
我记得曾经有人问过郭士纳，IBM是一个全球最大的科技公司，为什么你有信心你可以来管这个公司，他的回答我到现在还记得：“这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”
1994年，他在公司里面做了最重要的决定。那时的IBM公司准备分开上市，他进IBM六个月之后说,我们不能这样做，有人问他为什么？他说我曾经做过IBM的客户，客户需要的IBM公司是一个整合的公司，需要一个整合的方法提供服务。所以，它让我们所有的高级主管都朝这个方向在走，每个月有一天花半个小时每个人讲自己过去一个月里面去拜访客户听到了什么。但你真正拜访客户时，你还要想清楚人家跟你讲什么，这变成一个不简单的是表面化东西了。实际上在这一点时间里面也不会多出新的产品出来，但是这样可以感觉到客户告诉了我们很多事情。
第二，就是团队的领导力。当你决定了你继续是一家整合的公司之后，你有没有带领你的队伍把你的公司变得更简单了，变成一个团队。第一，一个人有没有办法把一个公司的战略解释给他人。第二如果真正要改革转型的话，要把它的队伍带出来。第三，这个人有没有办法带动不是跟他工作的人做事情。公司越大，越复杂，越有困难。我也跟一些中国的企业谈过，中国企业很多时候也是在产品、地区里面取舍，不知道取哪一个，到最后不管你选哪一个，只需要一些很有领导能力的人才能把这个带动。
第三，就是直言不讳的方法和氛围，我认为这在一个大的企业里面很重要，有可能是领导的本质。我们公司在93年94年困难的时间，我们发现一件事情，很多时候不愿意把真正的事情讲出来，有的时候是员工没有把人家不高兴听的话讲出来额技巧，所以因此不敢讲真话，而领导团队没有被训练到运用数据听实话，看真正的东西，所以我们就希望训练我们的人有这样的能力。比如说十个人开会，大家都同意然后就离开了这个房间，可是有的人会后发一个邮件说我不同意，有的人变成你讲你的，我做我的。
我曾经也是这样，被我的经理批评，他说：“你为什么要这样？虽然我有可能会很不高兴你这样讲，但是你还是要讲。”所以我也要培养我的下属有这种能力，这个很重要。我个人认为所有的11个领域里面这个难度是最高的，虽然是很简单的直言不讳，但是如果你有办法把你的队伍训练到这样子来跟你沟通，那么你这个企业执行的能力一定很强。
第四，团队协作。看起来每一家公司团队协作是最重要的，因为这是很难的。当一个公司里面有很多不同的事业单位，每一个事业单位有它不同的衡量成绩的数据，到最后还是自己做自己的事情。团队协作在我们这样一个全球的多文化的公司环境里很重要。IBM用了一些办法来逼这种气氛的。
我们的高级副总裁以上，他们所有的薪水都是看一个数字，全公司的数字是多少，而不是光看部门，我每年拿多少奖金，大约有50%是看我们亚太地区做得怎么样，另外50%是看全球，看全球的客户关系好不好，我跟其他团队的协作怎么样。这真的很困难，在一个部门里面比较容易，如果你到一个有五六个事业单位，他们需要一起工作的话，这是一个比较困难的地方。
第五，教练和培养人才。这个也是我们花了很多时间逼我们的团队有这样的才华，在很多企业里面被忽略了，经理人有没有建立一个队伍，来培养人才，很多人讲一个队伍好不好不是看这个人在工作时间里怎么样，而是看他离开这个工作之后的能力怎么样。我们只能做到一件事情，我们训练所有的经理怎么样待人，怎么样教人(教人也有方法)，怎么样让我们的员工知道做事情做得好。
问：IBM的领导模型是根据前十年的环境定义的，在新的时代是否需要改变？如果改变的话，新模型是什么样的？
周伟焜：未来十年，我们重新定了新一代的领导模型。如果IBM要在未来市场上继续取得成功，我们的结论是：就算我们赚很多的钱并不一定代表我们是一个伟大的公司，我们定下来一些核心价值，怎么样帮助、激励让每一个客户的成功，我们为客户和世界的进步而创新，以诚信与个人责任来做每一件事。
第一件事情我们的客户很广，怎么样致力于每一位客户的成功，我们希望每一位客户满意，怎么样让客户满意，怎么样帮助客户。
第二我们希望把这个“创新”的字带进我们的核心。
第三，很多人在过去的时间里面开始对大的公司有所怀疑，你可以说有更多的人来管这个公司，有更多的会计师，审计师来审计这个公司，但是这个公司的诚信和个人责任却是更加重要的。应该到明年的三月我们认为未来我们继续取得胜利的话，新的领导模式就是这样的。
问：越来越多的跨国公司进入到中国，而中国也有越来越多的公司跨出国门。周先生，根据您的经验，一个跨国公司寻找到什么样的领导人才能获得成功呢？
周伟焜：我认为成功的跨国企业用四种领导角色与专才，在协同的机制下才能获得成功的管理。这方面我有三个建议。
第一，全能的全球经理人并不现实。许多公司希望到某一个地方变成本土化的公司，在中国也看到很多例子，但在本土化过程中，领导的能力，领导的才华扮演很多的角色。
我认为一家跨国公司里面有四种领导角色：
第一是业务主管。比如通用的医疗仪器和IBM的全球服务部都是一个全球化的业务，负责连接位置的业务主管要制定这个业务的战略。他是架构师，把整套东西想出来，资源分配在他的手里，他要规避风险，组合分配资产和资源，以达到全球规模的高效率和竞争力。
第二是国家和区域的主管。他首先应该是一个感应器，快速把当地的一些资料收集出来，然后跟业务主管来沟通，来影响一个地区里面的战略。比如十六大之后，我的责任就是把十六大的一些方向所带来的影响是什么，在哪一些行业、哪一些产品、哪一些服务可能带来了机会，我要做决定。其次第二我要有办法把一个国家的公司建立起来，比如在中国我就是代表了IBM，你要有办法做这个事情。作为企业在该地区的代表与负责人，你要横向整合资源，贴近客户和市场灵活和快速反应。
第三，职能主管。比如人事、财务，他们的责任是要变成一个全球的知识的中心。用全球的视角与专业职能知识，在全球范围内发现并推动跨地区的经验与积累的分享。
第四，总部主管。他是是最好的伯乐，是最好的教练。总体上是领导企业，发掘培养优秀业务是国家或者地区和职能主管，并协调他们之间的互动，这是一个很难做到的角色。我以前也做过台湾的主管，但是我也负责过一些业务单位，比如说我曾经负责过亚太区的危机工作，也做过一些决定，我在成长过程里面也做过人事部，我相信这种模式也同样适合在中国大的企业建立起来，因为一个企业里面需要很成功的领导人，而不是一个人，你需要有一个办法找到一个战略家来帮你把业务推出来，你要找到一个整合能力很强的人，帮你整合所有的资源，代表你的公司来做，把最好的方式，每一个地区，每一个业务单位来用，把最好的人放到适当的位置，让他们快快乐乐的为你的公司工作。
如果你做到这样子，方向定清楚，找到适合的人，放到适合的位置，然后他们一起工作，产生效果，而你不断加强人的才华，领导就会从科学变成艺术了。最后我认为，第一企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合。
第二我认为未来中国企业的成败在于能否成功的建立完善的领导管理体制，并培养出相应的领导人才参与全球的竞争。
第三，领导人才的培养需要时间与历练，有志者应有耐心和做长期磨炼的准备。
以下是网友的提问：
提问：周先生我想问一下，在全球化的大背景下，作为领导者需要对宏观环境作出快速的应变，洞察，以及这方面的一些能力，但是我在您刚才提到的IBM领导特征里面，我没有发现领导者需要对宏观环境作出敏锐的洞察，判断以及快速应变这方面的能力，是不是这方面的能力您认为不太重要，或者是您遗漏这个？
周伟焜：我认为这个很重要，我认为现在不光是一个全球性的公司，没有办法把所谓看宏观，看全世界放在一个人身上，我甚至认为这是一个误导，我认为这个领导者他也没有办法有一群人的眼光，把宏观的方向看得很清楚，然后让这个企业反应，建立它新的产品，新的服务来做事情，比如电子商务是IBM发明的，但是这个事情是不是郭士纳一个人发现的？如果一个企业靠一个人来做事情是非常危险的，我认为最重要的是有没有办法训练一个企业有这个能力接触多方面或者地区的变化，所以并不是我故意漏掉的，而是我认为需要这个能力，而不是光要有一个人能做到这个方面，而是一个企业需要做的。
提问：你一直在IBM公司这么多时间，在IBM受到怀疑的时候你也是有很多的感触，处于一个亚太地区的公司，在全球的布局里面的角色是怎么样分配？在跨国公司里面很多复杂问题是摆在面前的，第一在做的时候是怎么样切入的？刚才您说到文化的改变是最重要的，但是文化是一个基础性的工作，需要去推动，而您对一些短期的问题又是怎么看的？
周伟焜：我刚好前一阵子在我们全球最成功的国家单位，一个最困难的单位工作，我就跟我的领导说我们怎么样让我们全球的坏效益影响到我们员工的信心，这是我担心的事情，我不断跟我的老板说，如果我的业绩后面可以加一个零，就可以帮到IBM，跟着第二段时期我就去了澳大利亚，很多大的企业都在裁员，所以因此我们的IBM业绩就掉下来了，我的任务就是我怎么样建立一个成长的服务部门，这个服务部门将来将会是整个澳大利亚未来成长的使命，我记得93年的时候是有一点担心，我记得有一个很好的朋友打电话问我，他说你要不要想一下，因为很多人都说IBM会垮，我记得1994年初的时候郭士纳开了一个会，把全球的300位领导人集合在一起，你们要帮助我们公司改变，如果你不愿意的，你可以离开这个房间，那时候没有人离开这个房间，我因为是在这个公司最艰难的时间留下来，我觉得你要有把公司很核心的能力凝聚起来，才能让这个公司成功，在IBM转型时期，我们为什么会成功，郭士纳从外面进来，但是他可以把IBM公司的精神带动，而因此我们能够转过来取得成功，这是我自己的一些经验。
提问：你刚才说在一个企业内部领导应该具备的素质和领导的作用，我想问一下，在IBM公司内部提拔任用这些高级管理人员是一个人说了算，还是很多人讨论说了算，还是内部有比较长期的管理规章制度？
周伟焜：首先我们一层经理、二层经理是两个经理签名，限定了某一个位置，某一个成绩以上一定要有我的参与，要有我的意见后才能敲定，这个是比较简单，通常有一个经理位置空出来，它的人事部经理会沟通，觉得哪一些人比较合适，然后去拍板，有一些比较重要的位置，我们会跟总部来谈，我们大中华地区主要位置的未来可能接应这个位置的人选，我要分析在我的地区里面可能现在接我位置的人是某某人，两年到三年之内可以接我的位置是谁，五年到七年的是谁，比如一个名单里面有多少男生没有女生我们要问为什么？如果都是外地没有本地的，我们也会问为什么？我们会看未来的两三年里面，应该给一些什么工作，什么挑战，让他们有机会来竞争这个工作，有些人他从来没有做过业务单位，我会调他到业务单位。我们所谓顺利的交移，比如他升我到总部，然后不同的位置，需要不同的人来批，比如我这个位置要到全球的董事长那里批，如果有什么意外，我们就很清楚有这个文件知道哪个人物，然后我们就会看。所以主要的位置，基本上放谁上去不会是大的意外，但是我们希望每一个位置起码有三个人可以随时接上去的。我认为最重要的是在规划别的事情上，不是在最后的任命，实际上最后的任命是我们已经做好的工作，但是我们也会看一些进度，也会看以往的表现。
比如在亚太地区或者在全球有重要的位置空出来，我们不只看这个，我们每个月有一个主管会议，把目前可能的一两个人的名字说出来，然后大家给意见，看一下有没有别的更好的人做这个位置，所以是挺完善的，到最后还是一个人的决定，所以到最小还是有偏差，但是我们是很努力做这个事情，也因此《领导》这个杂志连续两年说IBM公司是培养领导人方面是最好的。
提问：企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，但是搞垮一个也是靠一个领导人，他们之间是一种什么关系？为什么我们企业的领导经常会产生这样的困惑，就是工作好干，伙计难当？
周伟焜：我认为一个好的企业一定是有好的领导，如果没有一个领导自动带的，一个人不一定把这个企业完全带得起来，在这个过程里面还要把一群人带起来，但是如果你把一个成功的企业，交给一个不行的人，一年就可以把这个企业搞垮了，这是我的看法。我认为我的任务是只管三件事情，领导的任命、资产、信息，慢慢他们会调整，我认为核心的问题是公司治理的问题，还没有找到一个大家可以信任的模式，如果找到一个模式就一定包括一个企业里面领导的任命是谁，就是代表谁可以把CEO开除，国外的已经很清楚了，中国还没有很清楚，我个人认为有一定的问题，但是一个CEO也有运作的空间，比如一个美国上市公司的CEO，你连续两届不行的话，就一定不会再继续担任这个职位，所以领导是需要一定的历练，如果加以时日就一定可以行的。
提问：IBM怎么样把核心的价值转化成30万名员工大家所认同的同一种东西，你作为大中华区的董事长兼首席执行官，你个人的感觉是如何做这种培训、沟通，让你所有的同仁们有这种文化？
周伟焜：这个问题很好，这个也是我们不断追求、挑战的目标。我们很幸运我们公司有八十几年的历史，八十几年之前，老华盛建立这个公司的时间也写了一些公司的方向，我们所谓基本的信念，而这个基本的信念实际上是带了我们大约差不多70年，我们许多做事的方式，大家都能看得到，那时候有历史上的原因。
我认为一家公司的价值是在于它的领导的人是怎么样做，不是怎么样讲，如果只讲不做不行，我们拿了一些自己内部的人讨论，我们究竟怎么样要去与我们的行动一致，我自己认为在企业里面最大的挑战，你有没有一个领导班子愿意投三五年把这个事情做好，而不是做不做到，我看到很多很多公司也有已经做了，但是我看到成功的不是它有这个机会，一个坚强的领导班子领导着企业，如果一个领导班子不断的换，每年重新改价值观的话，这个肯定是不行的，如果我看到的话反而会劝你把基本的动作做好，然后再把一些领导班子建起来，我认为自己要做到怎么样，让我们的同事看到我就感觉得到，而是看公司的主要领导就想起这个公司文化，想起这个公司的价值观。
提问：我这个问题是关于IBM领导力模型，如果我们把领导层分为两个阶层，我感觉到IBM的领导力模型是职业经理人，而真正的应该具有的公关决策这些没有在这里面体现，你刚才也反复强调，一个企业要靠一群人，是一个团队，IBM增长这么稳健，是不是也跟IBM的文化有关系？第二个问题，你谈到领导的阶层，我看到领导力模型里面，大部分是第三、第四层次，而第五个层次却很少提到，是不是IBM觉得第三、第四层次的领导是比较重要的？所以尽可能让大家往这个方向去？
周伟焜：这个问题很好，首先我给一些我个人的意见，我认为太多的人写了太多的文章强调领导，而不强调管理，一家公司里面，如果所有的经理人都是领导会怎么样？我认为一家公司里面是需要一个很好的领导，有人把这个事情做好，有人很好执行这个事情，有可能在93年的那段时间里面，那时候的IBM公司我们所需要的是更多的执行人，更多愿意执行战略的人，所以你刚刚做的分析很有道理，有可能是我们的原因，谢谢你的意见，一群经理跟领导的能力，是做一个领导人，还是一个执行的人。
第二，如果你需要第五层就是大家公认你是管理的大师，所以我是比较保守的，我是希望我们去追求第三、第四层，我们公司里面有3000个高级管理人员，我们没有3000个大师，我认为大师到最后不是自己叫自己，而是人家因为你的成就，因为你所做的事情，因为某方面的心得而叫出来的，所以因此我们没有胆量希望叫所有的经理都变成大师，实际上我自己本身也不是。
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