怎样塑造能干的下属？
每个HR经理都希望有几个能干的属下，可以放心地把工作交给他们。要做到这一点，除了选择有能力和发展潜质的员工外，你还要在日常工作中帮你的直接下属有效地改进业绩。美国威斯康辛大学研究企业领导和沟通的Ramon J. Aldag 和Buck Joseph两位博士总结了六种方式，使HR经理能有效地帮助下属提高技能。
为岗位选择合适的人，或将岗位调整得适应这个人。要从让下属成功的初衷出发而不是让他失败。就像体育教练，了解每个人的专长。不是所有的运动员都有守门员的灵敏度和弹跳力,也不是所有都有踢中场的耐力。同样道理，并不是每个人都有做销售经理的潜质。把下属放在他能最大限度扬长避短、发挥能力的位置上。
要让下属感到任务重要并对他有相当的挑战性。大多数人会对职业挑战作出积极反应，尤其在他们会在实施中得到支持时，大部分人也想知道自己能否效力于更宏伟的蓝图。因此，对每个团队成员，应和他们面对面地
――
明确组织的整体愿景和长期目标；
表明这个团队存在的理由和它工作的目标；
让下属明白他们所担任角色在愿景、目标实现过程中的重要性；
给他们一定的挑战，促使下属在较少限制的条件下设法找到更快、更好的工作方式。
明确你和下属相互间的期望。让他们成为共同事业中的伙伴，在双方对所承担的工作内容、责任、效果和客观限制缺乏理解时，很容易产生冲突。清晰的沟通，无论是语言还是书面上，都需要相当的时间，但这是建立一个有效团队的关键。对以下方面务必做到具体清晰?
担任的角色和应尽的职责；
工作内容、权限、责任和具体范围；
上下级关系和沟通渠道；
客户和职员认可的行动方式；
要达到的具体效果和标准；
需要何种支持和帮助；
欣赏什么样的工作风格。
确保就必要的知识和技能提供培训。通过临场指导、小组讨论和外请培训师的指点，给下属学习必需技能的机会。新员工可以与有经验的老员工间进行师徒般的交流，从中吸取知识，学习技术和待人接物的方法。
就一对一指导而言，四步法是一个简单有效的方式，它产生于一战时的美国工厂，很快作为迅速有效的训练方法得到应用。四步法的具体步骤是这样的：
第一步，营造好的训练氛围。
让受训者放松；
承诺训练定有效果，消除受训者对失败的恐惧；
预先告知会学到什么，如何去学；
了解他们现已掌握的程度；
调动起受训者的学习兴趣,让他们知晓有什么好处。
第二步，提出工作内容。
留出足够的时间，耐心地分步骤实施；
讲述和呈现工作内容（如果条件允许）；
准确地示范你希望受训者掌握的内容；
以受训者能跟上的节奏进行教授；
注意结合他们已掌握的内容；
强调操作的要点。
第三步，创造绩效。
让受训者向你复述并示范学到的内容；
请他们说出内容的要点；
不硬性要求立竿见影的成效；
纠正错误，肯定其成功之处；
要求受训者不断练习形成不假思索的习惯反应。
第四步，跟踪。
让受训者自己负责；
开始时要经常监督，随时间推移监督会渐渐减少；
鼓励提问；
鼓励积极发展和对自身的更高要求，鼓励创新和变通之道。
建立反馈机制。如果不知道现在做的如何，也无从谈起将来怎样改善。没有反馈，就没有改进。
想想保龄球的玩法。你在慎重定位后，将第一只球抛向球道，但在它离目标5英尺时，那块幕布已经悬到球道上，只留下足够的高度让球从下面滚过去。你得不到反馈，没看到瓶子如何飞出去，听到哪个倒下去，也没有分数显示给你。下一步你怎么做？除了走过去看看怎么回事或者请人帮助解决以外，你可能只有三个选择：干脆不玩了，另换一个球道,或留在原球道再掷一个。这往往是大部分未收到反馈的人所作的--因为不知道刚才的做法对不对，就会干脆放弃,或者换一种方式，也可能再次重复同样的行为。而这三种反应，没有一种和积极改善有关，因为你失去了依据。
有效率的领导能建立一套体系让员工知道他们就标准和目标实施得如何。电脑生成的每日或每周结果帮助人们了解进展，用项目管理软件能使工作进展更为直观。同时，领导也要定期对绩效提供清晰、专门、诚实的反馈。
回顾并教练他们提高绩效。把与直接向你汇报的人坐下来倾谈设为一种常例，一起就标准、目标来评价业绩，给出反馈并收取反馈，找出要提高绩效的领域，并共同制定改进的方案。
奖励绩效提高。适当对绩效提高者给予奖励能激励他们保持甚至继续提升已提高的绩效。奖励本身不是关键，倒是公开或私下对他工作的充分承认是最可贵的激励。即使已经其他人已注意到你对他的肯定，你还要以真诚的方式更大范围地传播这种嘉许。当下属向你汇报他达成了目标，超出标准完成任务，或做成了曾因难度大而搁置的事情时，不要吝啬你的表扬。奖励你的工作明星，任劳任怨者，还有处于进步中的下属。
这是几种可能的工作激励方式：
可见的物质激励：加薪，一次性奖励，提供工作保障，报销学习费用，升职等；
心理的隐性奖励：表扬，赋予更多的责任，请其参与与之相关的决策，提供适量的工作自由度，树立他的权威，改善其工作环境，提供更大的挑战等。
[网上收集]
为岗位选择合适的人，或将岗位调整得适应这个人。要从让下属成功的初衷出发而不是让他失败。就像体育教练，了解每个人的专长。不是所有的运动员都有守门员的灵敏度和弹跳力,也不是所有都有踢中场的耐力。同样道理，并不是每个人都有做销售经理的潜质。把下属放在他能最大限度扬长避短、发挥能力的位置上。
要让下属感到任务重要并对他有相当的挑战性。大多数人会对职业挑战作出积极反应，尤其在他们会在实施中得到支持时，大部分人也想知道自己能否效力于更宏伟的蓝图。因此，对每个团队成员，应和他们面对面地
――
明确组织的整体愿景和长期目标；
表明这个团队存在的理由和它工作的目标；
让下属明白他们所担任角色在愿景、目标实现过程中的重要性；
给他们一定的挑战，促使下属在较少限制的条件下设法找到更快、更好的工作方式。
明确你和下属相互间的期望。让他们成为共同事业中的伙伴，在双方对所承担的工作内容、责任、效果和客观限制缺乏理解时，很容易产生冲突。清晰的沟通，无论是语言还是书面上，都需要相当的时间，但这是建立一个有效团队的关键。对以下方面务必做到具体清晰?
担任的角色和应尽的职责；
工作内容、权限、责任和具体范围；
上下级关系和沟通渠道；
客户和职员认可的行动方式；
要达到的具体效果和标准；
需要何种支持和帮助；
欣赏什么样的工作风格。
确保就必要的知识和技能提供培训。通过临场指导、小组讨论和外请培训师的指点，给下属学习必需技能的机会。新员工可以与有经验的老员工间进行师徒般的交流，从中吸取知识，学习技术和待人接物的方法。
就一对一指导而言，四步法是一个简单有效的方式，它产生于一战时的美国工厂，很快作为迅速有效的训练方法得到应用。四步法的具体步骤是这样的：
第一步，营造好的训练氛围。
让受训者放松；
承诺训练定有效果，消除受训者对失败的恐惧；
预先告知会学到什么，如何去学；
了解他们现已掌握的程度；
调动起受训者的学习兴趣,让他们知晓有什么好处。
第二步，提出工作内容。
留出足够的时间，耐心地分步骤实施；
讲述和呈现工作内容（如果条件允许）；
准确地示范你希望受训者掌握的内容；
以受训者能跟上的节奏进行教授；
注意结合他们已掌握的内容；
强调操作的要点。
第三步，创造绩效。
让受训者向你复述并示范学到的内容；
请他们说出内容的要点；
不硬性要求立竿见影的成效；
纠正错误，肯定其成功之处；
要求受训者不断练习形成不假思索的习惯反应。
第四步，跟踪。
让受训者自己负责；
开始时要经常监督，随时间推移监督会渐渐减少；
鼓励提问；
鼓励积极发展和对自身的更高要求，鼓励创新和变通之道。
建立反馈机制。如果不知道现在做的如何，也无从谈起将来怎样改善。没有反馈，就没有改进。
想想保龄球的玩法。你在慎重定位后，将第一只球抛向球道，但在它离目标5英尺时，那块幕布已经悬到球道上，只留下足够的高度让球从下面滚过去。你得不到反馈，没看到瓶子如何飞出去，听到哪个倒下去，也没有分数显示给你。下一步你怎么做？除了走过去看看怎么回事或者请人帮助解决以外，你可能只有三个选择：干脆不玩了，另换一个球道,或留在原球道再掷一个。这往往是大部分未收到反馈的人所作的--因为不知道刚才的做法对不对，就会干脆放弃,或者换一种方式，也可能再次重复同样的行为。而这三种反应，没有一种和积极改善有关，因为你失去了依据。
有效率的领导能建立一套体系让员工知道他们就标准和目标实施得如何。电脑生成的每日或每周结果帮助人们了解进展，用项目管理软件能使工作进展更为直观。同时，领导也要定期对绩效提供清晰、专门、诚实的反馈。
回顾并教练他们提高绩效。把与直接向你汇报的人坐下来倾谈设为一种常例，一起就标准、目标来评价业绩，给出反馈并收取反馈，找出要提高绩效的领域，并共同制定改进的方案。
奖励绩效提高。适当对绩效提高者给予奖励能激励他们保持甚至继续提升已提高的绩效。奖励本身不是关键，倒是公开或私下对他工作的充分承认是最可贵的激励。即使已经其他人已注意到你对他的肯定，你还要以真诚的方式更大范围地传播这种嘉许。当下属向你汇报他达成了目标，超出标准完成任务，或做成了曾因难度大而搁置的事情时，不要吝啬你的表扬。奖励你的工作明星，任劳任怨者，还有处于进步中的下属。
这是几种可能的工作激励方式：
可见的物质激励：加薪，一次性奖励，提供工作保障，报销学习费用，升职等；
心理的隐性奖励：表扬，赋予更多的责任，请其参与与之相关的决策，提供适量的工作自由度，树立他的权威，改善其工作环境，提供更大的挑战等。
[网上收集]