张瑞敏：管理者“四观念”
管理学家认为，企业成败取决于战略管理。而正确的战略确定后，干部是决定性的因素。如果没有干部正确地实施战术，这个战略要么变形，要么流产。战略转移成功与阻碍都取决于人。目前干部思想上突出的障碍是见物不见人。
最近（2003年7月），我在海尔集团中层干部扩大会议上指出：“日前管理上存在的问题其源就在干部身上，在于主要管理者的认识问题。”
第一，终端的问题，是领导的问题。
这并不是说凡是基层发生的问题，责任都要强加在部长头上，而是事业部长为什么发现不了问题？或发现问题什么解决不了？尤其是现在一些事业部长处理时，首先不去研究自己有管理责任，只会简单地处理下面的。“兵随将转，无不可用之人”，兵不好，先是将的责任。还有一种干部自己就不明白，却“以其昏昏，使从昭昭”。所以，抓管理，首先事业部长自己先把问题解析透，有解决的措施。如果自己不明，总拿下是问，就是滥用员工对企业的忠诚度。
第二，看不出问题，是最大的问题。
如果部长给部下提的标准很高，当然就会发现问题；如果给部下定的标准很低，当然完成起来不会有问题，目前，事业部长最大的问题就是如何确立工作标准，譬如空调事业部开发一种产品，计划9月份投产，计划却一次次被“合理”地拖延时期，空调事业部领导任由部下一次次将“不合理”变为“合理”，结果是产品“合理”地不能投产。由此可见，事业部长如果没有高标准，而期望有高标准的工作出现，只能是痴人说梦。
第三，重复出现的问题是作风上的问题。
重复问题的发生在于事业部长容忍了问题的重复发生，说到底就是干部在偷懒，因为如果要从系统上去解决，一想就知道很麻烦，很辛苦，于是思想上偷懒。就用最简单办法处理下属来逃避管理责任，或者把下面的问题归为部下“私自”干的事，一旦归为“私自”，当然就与自己“无关”了。
第四，不善于解决问题，是素质问题。
有人说，特色一个理想的“一把手”，甚至比作出一项决策都难。怎样从部下中选拔“一把手”？有人说事先不打招呼召集会议出个题目：“你所在的部门有什么问题？”请参加会议的人员回答。结果有的人瞠目结舌、茫然不知所措；有的人会立刻表示，“没什么问题”；有的人可能滔滔不绝，从宏观到微观，但不得要领，切不中要害。显然，能够发现问题并解决的人是较好的领导入选。发现问题并解决问题并不是所有的干部都做得非常合格。首先是有的干部发现不了问题。当领导问一个干部工作怎样时，有的人会脱口而出“没问题”，因为他潜意识里就没有去研究问题。这样的干部还不能在高速发展中保持清醒的头脑，还没有超越自我的意境，还没有真正树立起战战兢兢、如覆薄冰的生存理念。
其次是有的干部不善于解决问题。譬如有的事业部部长虽然发现了问题，但没有真正从体系上解决问题，而是就事论事，以罚代管，并没有达到目的。简单的就事论事或以罚代管，就如同在大海航行遇到冰山时，只知道砸冰山的的角，而却不知道水面下的冰山更大。这种砸“冰山角”的做法最终结果是使“冰山”露出的部分越来越大，最终不能航行。
最可怕的是干部可能自己还觉得十分苦恼：不是自己不努力，但为何问题却越来越严重、甚至积重难返了呢？我曾引用毛泽东读郭沫若《甲申三百年祭》后一段议论“小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏”，以此来告诫干部：创业精神很重要，丢失了创业精神，我们将一事无成。
我强调指出：“部下的素质低不是你的责任，但能够提高部下的素质，是你的责任”。我们要求，现在必须从本部长开始到事业部逐级地提高管理者的素质，最终目的是整个合成实现我们目标的巨大力量，从而使海尔创国际名牌宏伟蓝图的实施有可靠的保障。
[网上收集]
最近（2003年7月），我在海尔集团中层干部扩大会议上指出：“日前管理上存在的问题其源就在干部身上，在于主要管理者的认识问题。”
第一，终端的问题，是领导的问题。
这并不是说凡是基层发生的问题，责任都要强加在部长头上，而是事业部长为什么发现不了问题？或发现问题什么解决不了？尤其是现在一些事业部长处理时，首先不去研究自己有管理责任，只会简单地处理下面的。“兵随将转，无不可用之人”，兵不好，先是将的责任。还有一种干部自己就不明白，却“以其昏昏，使从昭昭”。所以，抓管理，首先事业部长自己先把问题解析透，有解决的措施。如果自己不明，总拿下是问，就是滥用员工对企业的忠诚度。
第二，看不出问题，是最大的问题。
如果部长给部下提的标准很高，当然就会发现问题；如果给部下定的标准很低，当然完成起来不会有问题，目前，事业部长最大的问题就是如何确立工作标准，譬如空调事业部开发一种产品，计划9月份投产，计划却一次次被“合理”地拖延时期，空调事业部领导任由部下一次次将“不合理”变为“合理”，结果是产品“合理”地不能投产。由此可见，事业部长如果没有高标准，而期望有高标准的工作出现，只能是痴人说梦。
第三，重复出现的问题是作风上的问题。
重复问题的发生在于事业部长容忍了问题的重复发生，说到底就是干部在偷懒，因为如果要从系统上去解决，一想就知道很麻烦，很辛苦，于是思想上偷懒。就用最简单办法处理下属来逃避管理责任，或者把下面的问题归为部下“私自”干的事，一旦归为“私自”，当然就与自己“无关”了。
第四，不善于解决问题，是素质问题。
有人说，特色一个理想的“一把手”，甚至比作出一项决策都难。怎样从部下中选拔“一把手”？有人说事先不打招呼召集会议出个题目：“你所在的部门有什么问题？”请参加会议的人员回答。结果有的人瞠目结舌、茫然不知所措；有的人会立刻表示，“没什么问题”；有的人可能滔滔不绝，从宏观到微观，但不得要领，切不中要害。显然，能够发现问题并解决的人是较好的领导入选。发现问题并解决问题并不是所有的干部都做得非常合格。首先是有的干部发现不了问题。当领导问一个干部工作怎样时，有的人会脱口而出“没问题”，因为他潜意识里就没有去研究问题。这样的干部还不能在高速发展中保持清醒的头脑，还没有超越自我的意境，还没有真正树立起战战兢兢、如覆薄冰的生存理念。
其次是有的干部不善于解决问题。譬如有的事业部部长虽然发现了问题，但没有真正从体系上解决问题，而是就事论事，以罚代管，并没有达到目的。简单的就事论事或以罚代管，就如同在大海航行遇到冰山时，只知道砸冰山的的角，而却不知道水面下的冰山更大。这种砸“冰山角”的做法最终结果是使“冰山”露出的部分越来越大，最终不能航行。
最可怕的是干部可能自己还觉得十分苦恼：不是自己不努力，但为何问题却越来越严重、甚至积重难返了呢？我曾引用毛泽东读郭沫若《甲申三百年祭》后一段议论“小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏”，以此来告诫干部：创业精神很重要，丢失了创业精神，我们将一事无成。
我强调指出：“部下的素质低不是你的责任，但能够提高部下的素质，是你的责任”。我们要求，现在必须从本部长开始到事业部逐级地提高管理者的素质，最终目的是整个合成实现我们目标的巨大力量，从而使海尔创国际名牌宏伟蓝图的实施有可靠的保障。
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