英特尔的第一竞争力
英特尔公司和微软公司是近二十年来信息产业领域发展最快、影响最大、最受人称赞的两个榜样。葛洛夫、诺宜斯和摩尔是英特尔公司的三位创始人，对塑造英特尔的文化发挥了重大的作用，尤其是长期担任总裁的葛洛夫是英特尔文化的主要缔造者。
1968年在英特尔公司创建时，美国已有IBM、德州仪器、仙童半导体公司等好多家信息产业公司。它们在规模、技术力量上都远远超过英特尔公司这个制造芯片的小公司，但是英特尔依靠他们对未来技术发展的敏锐眼光、不停顿的高速创新脱颖而出，成为在世界半导体内存和微处理器芯片研制、开发领域的世界第一。
其实，我们在赞赏英特尔三十多年来在半导体微处理器领域为世界作出重大贡献的同时，不应忽视葛洛夫、诺宜斯和摩尔的作用，因为没有他们就没有英特尔的文化，没有英特尔的文化就造就不了几十年来坚持高速创新、大规模制造、全球化营销的英特尔的创造者，也就没有今天英特尔的辉煌。本文主要讲述在英特尔实际发生过的故事，这足以说明文化是怎样成为英特尔的第一竞争力的。可以说英特尔为这个世界作出了双重贡献，他们不但创造了具有世界影响的产品，而且也为人们如何经营管理高科技公司指出了一条文化的、创造战略竞争力的道路。
1、只有偏执狂才能生存
葛洛夫“只有偏执狂才能生存”的格言在英特尔普遍被认为是“葛洛夫定律”。其中充满了英特尔的文化，创造了向前看、不断提高技术的环境，也避免了公司被竞争对手接管、牵制甚至被替代技术所打败。
在工作中，葛洛夫上进、严格要求。他直言不讳，精力充沛、头脑冷静、擅于分析、具有天生的煽动能力。他高度参与和注意细节，公司内每件事都有清楚的规范，人人都依此标准行事。甚至连公司留言部分，也份“需要行动”、“背景资料”、“重要资料”等不同等级。葛洛夫表达力极强，既能鼓舞下属又让他们感到害怕。英特尔的一位经理说：“他如此强大以至于能把每个人撕成两半。与他接近的人都知道他对人敏感，但他不会让友谊来妨碍对高业绩的要求。”
葛洛夫对于领先于其他竞争者非常偏执，他时常忧虑未来个人计算机的作用和行业发展的方向。他永远都在担心由于市场的快速变化而导致英特尔命运被改变的几种不同方式，他研究新兴行业发展的深刻意义并且考虑英特尔未来的行动。他坚持认为，英特尔应迅速地、主动地采取行动，超过前面的对手，维持领导地位，形成战略竞争力。
在公司文化的熏陶下，公司员工都习惯了快速的工作步调和竞争压力，就连私人生活中也形成了一些嗜好，均热爱追求速度感与竞赛。公司大多数高级主管都喜欢打网球、游泳，或是滑雪及其他冒险运动，如习惯开快车。
2、看重纪律
在英特尔创立初期，公司的领导层就一致认为纪律是促进英特尔成功的一大关键。
在美国硅谷的大部分公司，大部分管理者都认为有创意的人是不应该受到纪律约束的。但是葛洛夫却一直向他的部属们宣传一个简单的道理，他说，英特尔就像一部大机器，各部门之间必须同步作业，无论制造、工程、营销或者财务部门，都必须遵守相同的纪律，才能让机器运转最顺畅，产能才能做到最高。为此英特尔从上到下，坚持从源头做起：准时上班。
英特尔华裔副总裁虞有澄刚到英特尔上班时就感到英特尔与他原来服务的仙童公司在文化上有很大的不同，尤其表现在准时上下班中，他后来回忆道，在仙童的时候，每个人每天都可以来去自如，上下班时间完全是“自由心证”，根本就没人管你是几点钟到，几点钟离开。但是在英特尔每天早上8点钟上班的纪律是铁板钉钉的，迟到5分钟要签名上“英雄榜”，就是公司领导也不例外。即使是前一天加班到半夜，第二天的上班时间仍然是上午8点。有一次上班从不迟到的葛洛夫也破例迟到了，他同样也在迟到的“英雄榜”上签名。
在英特尔规定准时上班的最主要的原因，是希望确保每件事能够准时开始，包括公司会议、报告、项目进度以及最重要的交货时间。英特尔特别重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中的其他人员，对公司资源造成浪费。因此准时成为纪律要求的第一条规范。
同样准时还体现在目标管理上。英特尔对于部门和员工所承担的工作总要设定一个最后期限。比如公司提出目标要在本年12月30日以前，推出某某处理器芯片100万颗，使它成为下一代微处理器的主流，那么销售部门、工程部门和制造部门为了配合公司的目标，势必要做一番取舍，或将资源重新分配调整。如销售部门可能将产品发表上市的时间定在11月或者以前，但起码应该在9月份先给主要客户部分出货。工程部门可能要从别的小组调进人员，以加速开发工作；制造部门可能提早做实验性的批量生产。
在各自的计划定出来以后，公司内大大小小的事情都以资料化来呈现，无论是产品研发、销售结果、出货量、退货比例、生产等级、工艺成品率等等，在执行时也不忘衡量实际与目标的差距。如果发现两者相距越来越远，就要马上采取紧急行动来纠正错误。
3、快速、公开，人人平等
由葛洛夫个人提倡和塑造成的英特尔文化是主张人人平等的。葛洛夫的办公室是一间很大的房子，周围有很多相似的房间，这代表着英特尔开放、人人平等、提前运行的文化。葛洛夫的办公室塞满了管理和技术方面的书，并有很多“实时贴”的便条。葛洛夫有意识使自己非常容易接近，他使人们清楚，只要他在，人们就可以来找他并且谈论任何想法。葛洛夫认为，快速、公开的交流是避免官僚主义、保持英特尔灵活的反应能力、赶上世界步伐，并把更多的警惕管安装在更小的硅片上的关键要素之一。
葛洛夫喜爱的一项计划是，让英特尔员工大量的、有效地使用电子邮件，他相信有效使用电子邮件的公司行动迅速，具有更少的等级。非常有趣的是，在英特尔使用电子邮件和1990年微软推出Windows3.0之前，葛洛夫认为使用个人计算机累人并且枯燥。直到1989年英特尔在全公司采用了电子邮件，这迫使他认识到了计算机作为一种通讯工具的优点和好处。
平等还体现在具体的形式和事例中。英特尔大部分办公室内只有间隔，完全没有私人办公室，每人同样都只分配到小小的办公空间，停车场也不为任何人保留停车位，完全是随到随停。即使是葛洛夫，每天也得为找停车位而四处打转。而在其他高科技公司，只要有人晋升了，就很快可以看到他更换了大办公室，并大肆铺张一番。即使在普通员工中，有时候也要为办公位置是否靠窗还是靠门引起情绪上的波动和相互关系的紧张而烦恼，而高级管理人员更可以拥有私人的停车位。对此英特尔的态度是否定的。他们认为英特尔身处高科技产业中，必须随时将各种技术精英与经理人员结合在一起，共同制定决策。技术精英是做研究工作的年轻人，拥有最新的技术。经理人员则脱离研究工作，但了解趋势，并具备管理经验。所以部门间和员工之间完全没有阻隔的沟通和交流是十分必要的，而职位象征对于促进意见交流有百害而无一利。
4、开放自由的建设性对立
在英特尔，人人可以公开讨论任何困难和成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求答案。在下属与葛洛夫讨论问题时，葛洛夫总会明确地提供建议，帮助下属快速整理出头绪，从头至尾没有想过要怪罪于谁。
在日常工作中假如你上司的决定不正确，或者与你一起工作的同伴观念不正确，使你们不能很快获得成果时，在英特尔，你可以直接对上司说，我认为你的想法可能影响我们新产品上市的时间，理由是……同时也可以用客观资料来支持你的理由，例如：“你的想法可能使成品率下降百分之二十，这里有资料可以证明……。”当然有时候员工在公开场合表示与上司相左的意见，也会有些犹豫。而在私底下就比较敢于提出，这种现象也是存在的，但是英特尔在总体上还是能够接纳这种直接诉求的沟通方式的。
葛洛夫本人也十分热衷于“建设性对立”并且身体力行。他以定期同下属单独会面而著称。在他的倡议下，公司内部任何一个职员都可以（而且应该）向其他任何人挑战，包括葛洛夫，不用考虑礼节和管理级别。人们不会因为不同意某项决策或提出了一些独特的建议而担心遭到攻击。在日常工作中葛洛夫和职员经常争论，有时达到白热化的程度。他们通过电子邮件送问题并表达不同的观点，来来往往的信件通常遍布整个公司，所有感兴趣的部门都被邀请参加。
葛洛夫喜欢考虑问题，他使用所有资料和手段并且从各个角度分析事物。他常常通过试验、重新检验而得出不同的结果和寻找与自己想法对立的例子来证明自己的想法和结论是错误的。
当一位知名企业管理顾问看到如此直接的讨论时惊讶地说：“我真无法想象，你们怎么可以这么公开地直指自己公司地错误，这在别的公司是绝对不会发生的事。”但是英特尔员工骄傲地认为，这是英特尔文化的一部分。因英特尔有一种特别开放的企业文化，他们不会隐瞒问题，因此能在问题发生时，很快找出症结所在，继而迅速解决。虞有澄博士认为，没有任何企业可以保证自己永远不会碰上问题，只有鼓励职员诚实面对，才可以确保企业尽早发现问题，并彻底解决。这正是英特尔长于应对不断变化和长盛不衰地企业文化之一。
5、鼓励尝试风险
葛洛夫、诺宜斯和摩尔都是冒险家，但是他们勇猛而不鲁莽。他们的冒险常常是“计算过的冒险”，而不是盲目地跳进一个死局中。
英特尔的领袖们具有天生的冒险气质。诺宜斯生性洒脱，对未来充满幻想。他是一位很优秀的飞行员，他有一张坐在飞机里的照片，上面写着：凡尘俗事不沾身，海阔天空任我游。每当职员们说出什么新点子的时候，他总是双眼发亮，像小孩子看到新世界般的快乐。他热爱新想法，总是鼓励下属去发掘更多的新事物。他常用的口头禅就是：“别担心，只管去做。”这样做对正在从事创新的人们会产生不可思议的鼓舞力量，这也是诺宜斯领导上的特殊魅力。摩尔经常在会议上说：“改变是我们的挚爱。”希望员工们勇于改变，不断创新。
然而尝试风险，就难免会有失败。英特尔很难得的一点是不会因此看轻“败战将军”。在20世纪70年代中期电子表开始盛行的时候，英特尔看到组成电子表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供货商，似乎在无限的商机中隐藏的风险是有限的，因此英特尔决定发展消费性电子表。但是由于英特尔对消费品市场或流行毫无概念，所以最后的结果是彻底失败。不过因为这次业务扩充而招募进来的员工，却没有因此而受到责备。如此一来员工的冒险意愿也不会受到打击。
狂热地追求成功；强调纪律，准确地做事；提倡身体和思想上人人平等，充分自由；鼓励建设性对立；鼓励尝试风险这五条文化原则，自上而下体现了英特尔的价值观、思维方式、人际关系、行为规则和评价标准。虽说造就英特尔成功地原因是多方面的，但是，剔除其中的共性部分，才可显现其经营管理的文化特质。以上五条文化原则和英特尔从经营者到普通职员对其长期尊崇贯彻的态度，才是使英特尔在市场竞争激烈、技术飞速发展的信息产业中长盛不衰，始终处于全球领先地位地第一竞争力。
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1968年在英特尔公司创建时，美国已有IBM、德州仪器、仙童半导体公司等好多家信息产业公司。它们在规模、技术力量上都远远超过英特尔公司这个制造芯片的小公司，但是英特尔依靠他们对未来技术发展的敏锐眼光、不停顿的高速创新脱颖而出，成为在世界半导体内存和微处理器芯片研制、开发领域的世界第一。
其实，我们在赞赏英特尔三十多年来在半导体微处理器领域为世界作出重大贡献的同时，不应忽视葛洛夫、诺宜斯和摩尔的作用，因为没有他们就没有英特尔的文化，没有英特尔的文化就造就不了几十年来坚持高速创新、大规模制造、全球化营销的英特尔的创造者，也就没有今天英特尔的辉煌。本文主要讲述在英特尔实际发生过的故事，这足以说明文化是怎样成为英特尔的第一竞争力的。可以说英特尔为这个世界作出了双重贡献，他们不但创造了具有世界影响的产品，而且也为人们如何经营管理高科技公司指出了一条文化的、创造战略竞争力的道路。
1、只有偏执狂才能生存
葛洛夫“只有偏执狂才能生存”的格言在英特尔普遍被认为是“葛洛夫定律”。其中充满了英特尔的文化，创造了向前看、不断提高技术的环境，也避免了公司被竞争对手接管、牵制甚至被替代技术所打败。
在工作中，葛洛夫上进、严格要求。他直言不讳，精力充沛、头脑冷静、擅于分析、具有天生的煽动能力。他高度参与和注意细节，公司内每件事都有清楚的规范，人人都依此标准行事。甚至连公司留言部分，也份“需要行动”、“背景资料”、“重要资料”等不同等级。葛洛夫表达力极强，既能鼓舞下属又让他们感到害怕。英特尔的一位经理说：“他如此强大以至于能把每个人撕成两半。与他接近的人都知道他对人敏感，但他不会让友谊来妨碍对高业绩的要求。”
葛洛夫对于领先于其他竞争者非常偏执，他时常忧虑未来个人计算机的作用和行业发展的方向。他永远都在担心由于市场的快速变化而导致英特尔命运被改变的几种不同方式，他研究新兴行业发展的深刻意义并且考虑英特尔未来的行动。他坚持认为，英特尔应迅速地、主动地采取行动，超过前面的对手，维持领导地位，形成战略竞争力。
在公司文化的熏陶下，公司员工都习惯了快速的工作步调和竞争压力，就连私人生活中也形成了一些嗜好，均热爱追求速度感与竞赛。公司大多数高级主管都喜欢打网球、游泳，或是滑雪及其他冒险运动，如习惯开快车。
2、看重纪律
在英特尔创立初期，公司的领导层就一致认为纪律是促进英特尔成功的一大关键。
在美国硅谷的大部分公司，大部分管理者都认为有创意的人是不应该受到纪律约束的。但是葛洛夫却一直向他的部属们宣传一个简单的道理，他说，英特尔就像一部大机器，各部门之间必须同步作业，无论制造、工程、营销或者财务部门，都必须遵守相同的纪律，才能让机器运转最顺畅，产能才能做到最高。为此英特尔从上到下，坚持从源头做起：准时上班。
英特尔华裔副总裁虞有澄刚到英特尔上班时就感到英特尔与他原来服务的仙童公司在文化上有很大的不同，尤其表现在准时上下班中，他后来回忆道，在仙童的时候，每个人每天都可以来去自如，上下班时间完全是“自由心证”，根本就没人管你是几点钟到，几点钟离开。但是在英特尔每天早上8点钟上班的纪律是铁板钉钉的，迟到5分钟要签名上“英雄榜”，就是公司领导也不例外。即使是前一天加班到半夜，第二天的上班时间仍然是上午8点。有一次上班从不迟到的葛洛夫也破例迟到了，他同样也在迟到的“英雄榜”上签名。
在英特尔规定准时上班的最主要的原因，是希望确保每件事能够准时开始，包括公司会议、报告、项目进度以及最重要的交货时间。英特尔特别重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中的其他人员，对公司资源造成浪费。因此准时成为纪律要求的第一条规范。
同样准时还体现在目标管理上。英特尔对于部门和员工所承担的工作总要设定一个最后期限。比如公司提出目标要在本年12月30日以前，推出某某处理器芯片100万颗，使它成为下一代微处理器的主流，那么销售部门、工程部门和制造部门为了配合公司的目标，势必要做一番取舍，或将资源重新分配调整。如销售部门可能将产品发表上市的时间定在11月或者以前，但起码应该在9月份先给主要客户部分出货。工程部门可能要从别的小组调进人员，以加速开发工作；制造部门可能提早做实验性的批量生产。
在各自的计划定出来以后，公司内大大小小的事情都以资料化来呈现，无论是产品研发、销售结果、出货量、退货比例、生产等级、工艺成品率等等，在执行时也不忘衡量实际与目标的差距。如果发现两者相距越来越远，就要马上采取紧急行动来纠正错误。
3、快速、公开，人人平等
由葛洛夫个人提倡和塑造成的英特尔文化是主张人人平等的。葛洛夫的办公室是一间很大的房子，周围有很多相似的房间，这代表着英特尔开放、人人平等、提前运行的文化。葛洛夫的办公室塞满了管理和技术方面的书，并有很多“实时贴”的便条。葛洛夫有意识使自己非常容易接近，他使人们清楚，只要他在，人们就可以来找他并且谈论任何想法。葛洛夫认为，快速、公开的交流是避免官僚主义、保持英特尔灵活的反应能力、赶上世界步伐，并把更多的警惕管安装在更小的硅片上的关键要素之一。
葛洛夫喜爱的一项计划是，让英特尔员工大量的、有效地使用电子邮件，他相信有效使用电子邮件的公司行动迅速，具有更少的等级。非常有趣的是，在英特尔使用电子邮件和1990年微软推出Windows3.0之前，葛洛夫认为使用个人计算机累人并且枯燥。直到1989年英特尔在全公司采用了电子邮件，这迫使他认识到了计算机作为一种通讯工具的优点和好处。
平等还体现在具体的形式和事例中。英特尔大部分办公室内只有间隔，完全没有私人办公室，每人同样都只分配到小小的办公空间，停车场也不为任何人保留停车位，完全是随到随停。即使是葛洛夫，每天也得为找停车位而四处打转。而在其他高科技公司，只要有人晋升了，就很快可以看到他更换了大办公室，并大肆铺张一番。即使在普通员工中，有时候也要为办公位置是否靠窗还是靠门引起情绪上的波动和相互关系的紧张而烦恼，而高级管理人员更可以拥有私人的停车位。对此英特尔的态度是否定的。他们认为英特尔身处高科技产业中，必须随时将各种技术精英与经理人员结合在一起，共同制定决策。技术精英是做研究工作的年轻人，拥有最新的技术。经理人员则脱离研究工作，但了解趋势，并具备管理经验。所以部门间和员工之间完全没有阻隔的沟通和交流是十分必要的，而职位象征对于促进意见交流有百害而无一利。
4、开放自由的建设性对立
在英特尔，人人可以公开讨论任何困难和成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求答案。在下属与葛洛夫讨论问题时，葛洛夫总会明确地提供建议，帮助下属快速整理出头绪，从头至尾没有想过要怪罪于谁。
在日常工作中假如你上司的决定不正确，或者与你一起工作的同伴观念不正确，使你们不能很快获得成果时，在英特尔，你可以直接对上司说，我认为你的想法可能影响我们新产品上市的时间，理由是……同时也可以用客观资料来支持你的理由，例如：“你的想法可能使成品率下降百分之二十，这里有资料可以证明……。”当然有时候员工在公开场合表示与上司相左的意见，也会有些犹豫。而在私底下就比较敢于提出，这种现象也是存在的，但是英特尔在总体上还是能够接纳这种直接诉求的沟通方式的。
葛洛夫本人也十分热衷于“建设性对立”并且身体力行。他以定期同下属单独会面而著称。在他的倡议下，公司内部任何一个职员都可以（而且应该）向其他任何人挑战，包括葛洛夫，不用考虑礼节和管理级别。人们不会因为不同意某项决策或提出了一些独特的建议而担心遭到攻击。在日常工作中葛洛夫和职员经常争论，有时达到白热化的程度。他们通过电子邮件送问题并表达不同的观点，来来往往的信件通常遍布整个公司，所有感兴趣的部门都被邀请参加。
葛洛夫喜欢考虑问题，他使用所有资料和手段并且从各个角度分析事物。他常常通过试验、重新检验而得出不同的结果和寻找与自己想法对立的例子来证明自己的想法和结论是错误的。
当一位知名企业管理顾问看到如此直接的讨论时惊讶地说：“我真无法想象，你们怎么可以这么公开地直指自己公司地错误，这在别的公司是绝对不会发生的事。”但是英特尔员工骄傲地认为，这是英特尔文化的一部分。因英特尔有一种特别开放的企业文化，他们不会隐瞒问题，因此能在问题发生时，很快找出症结所在，继而迅速解决。虞有澄博士认为，没有任何企业可以保证自己永远不会碰上问题，只有鼓励职员诚实面对，才可以确保企业尽早发现问题，并彻底解决。这正是英特尔长于应对不断变化和长盛不衰地企业文化之一。
5、鼓励尝试风险
葛洛夫、诺宜斯和摩尔都是冒险家，但是他们勇猛而不鲁莽。他们的冒险常常是“计算过的冒险”，而不是盲目地跳进一个死局中。
英特尔的领袖们具有天生的冒险气质。诺宜斯生性洒脱，对未来充满幻想。他是一位很优秀的飞行员，他有一张坐在飞机里的照片，上面写着：凡尘俗事不沾身，海阔天空任我游。每当职员们说出什么新点子的时候，他总是双眼发亮，像小孩子看到新世界般的快乐。他热爱新想法，总是鼓励下属去发掘更多的新事物。他常用的口头禅就是：“别担心，只管去做。”这样做对正在从事创新的人们会产生不可思议的鼓舞力量，这也是诺宜斯领导上的特殊魅力。摩尔经常在会议上说：“改变是我们的挚爱。”希望员工们勇于改变，不断创新。
然而尝试风险，就难免会有失败。英特尔很难得的一点是不会因此看轻“败战将军”。在20世纪70年代中期电子表开始盛行的时候，英特尔看到组成电子表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供货商，似乎在无限的商机中隐藏的风险是有限的，因此英特尔决定发展消费性电子表。但是由于英特尔对消费品市场或流行毫无概念，所以最后的结果是彻底失败。不过因为这次业务扩充而招募进来的员工，却没有因此而受到责备。如此一来员工的冒险意愿也不会受到打击。
狂热地追求成功；强调纪律，准确地做事；提倡身体和思想上人人平等，充分自由；鼓励建设性对立；鼓励尝试风险这五条文化原则，自上而下体现了英特尔的价值观、思维方式、人际关系、行为规则和评价标准。虽说造就英特尔成功地原因是多方面的，但是，剔除其中的共性部分，才可显现其经营管理的文化特质。以上五条文化原则和英特尔从经营者到普通职员对其长期尊崇贯彻的态度，才是使英特尔在市场竞争激烈、技术飞速发展的信息产业中长盛不衰，始终处于全球领先地位地第一竞争力。
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