业副职领导的“人和”艺术
在企业领导班子中，副职处在“一人之下、众人之上”的特殊中介位置，工作中必然会遇到来自上下左右、方方面面的矛盾和问题。因此，在工作实践中，副职必须讲究方法，努力提高“人和”艺术，使自己纵横捭阖，工作得心应手，发挥粘合上下左右、沟通方方面面的桥梁纽带作用。
和上之术：找准位置，甘当绿叶扶红花
在企业领导班子中，正副职的关系能否有机协调，直接影响到班子的战斗力和凝聚力。在这个双方协调过程中，往往更需要副职维护正职的核心地位，因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任，尤应注重在思想、组织、工作等方面处理与正职的关系。
思想上要尊重而不俗气，感情上要融洽而不庸俗。“一班人”中的班长，通常是上级组织精心挑选、干部群众比较认同的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任，因此，副职需要也应该尊重正职，并且这种尊重不是虚伪庸俗的做作，而是完全出自内心的真诚和信赖。
做到了这一点，副职就能虚心地发现和学习正职的长处，自己不足时能诚恳地接受正职的批评和帮助。当正职有失误和缺点时，能善意地及时提出，而不是一味地迎合奉承。正副职都是为了党的事业结合在一块的，由于工作的关系，相互接触多、联系多，了解多，感情上应亲密无间。由于各人的性格、经历、工作方法以及认识事物的程度不同，有时会产生一些分歧，因而副职要做到大事讲原则，小事讲风格，是自己的问题，要敢于自以为非、服从真理，不固执己见。即或是正职的问题，提出时也应心平气和，能冷处理的不搞热加工，以免伤害友谊和感情。
组织上要服从而不盲从，要听令而不唯命。在企业领导集体中，正职居于统帅地位，有权在集体讨论的基础上拍板，是领导集体的代表和象征，由此也决定了副职对组织的服从要体现在对正职的服从上。副职要身体力行，不折不扣地在自己分管的部门和工作中贯彻正职代表企业领导集体作出的决策，为下属作出榜样，以维护正职的统帅权威，增强“一班人”的凝聚力和战斗力。当然，这种服从主要是最后决定权和决策后执行过程中的服从。在决策时的集体讨论过程中，正副职的关系是平等的，都有一票的权力，副职要用好用足这一票的权力，大胆提出自己的见解，对一些自己不理解或不赞同的意见，勇于直言相谏。在决策执行过程中，副职还应善于发现和分析问题，提交班子集体讨论或给正职作跟踪决策的参考。为此，必须力戒两种倾向：一是在决策时对正职唯唯诺诺，唯正职意志是从，在执行过程中，囫
囵吞枣，机械照搬，不善于或不易于发现新情况、新问题，充当简单的传令兵和传话筒，有意或无意地形成和强化“正职是绝对真理，副职得服从真理”的错误观念；二是刚愎自用，自以为是，甚至拉山头，闹独立，与正职分庭抗礼，实际上起着分裂组织、削弱班子战斗力的作用。所以，掌握服从的“度”是副职必须具备的素质。
工作上主动而不越权，当好助手而不甩手。在企业领导集体中，正职总揽全局，副职又独挡一面。这就要求副职履行职责，积极有为，勇于开拓，当好主帅的先锋，努力工作不欠位。工作遇到困难时要甘当“清道夫”，该管该做的事，不分难易，不论苦乐，都要去管去办。但副职又必须规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。为此，副职要注意如下五点：一是不擅自代正职行令。该正职表态的要由正职表态，非正职授权不能代正职拍板；二是不要抢正职的功劳。当副职的要力求工作上有突破，但不能突出个人，抢镜头，争功劳，把正职的好主张、好成绩、好经验说成是自己的。即使是自己分管的工作，成绩也不能全都记在自己的名下；三是不能趁正职不在家时，办正职不同意办的事项，避免造成不合政策、不合原则、不合手续的既成事实，弄得正职下不了台；四是不能在会上或大庭广众之中给正职出难题，做贬低正职、抬高自己的事；五是不得架空正职。正职表态拍板的事，只要不出原则，就要尽力维护，设法落实。副职也不得视分管的工作为“独立王国”、“势力范围”，正职一过问似乎就是“干预”、“插手”、“不信任”，而自己则胆大妄为、独断专行。
和僚之术：同台唱戏，演绎当今“将相和”
企业领导班子职数职级大都是一正多副。几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于几个副职之间的经常、直接地接触，各人分管的工作又不相同，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾。如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，同级副职间，必须精诚团结，密切配合，唱好“将相和”。
积极配合而不越位擅权。作为班子中的同级副职领导，既要齐心协力，积极开展工作，又要做到不越位擅权、插手别人分管的工作，缺乏全局观念和整体利益。“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的思想行为要不得；而“荒了自家责任田，专种别人地”的做法也是十分有害的，要尊重其他副职领导的职权，维护他们的威信，不干预和随便议论评说对方的工作。
不适当地插手别人职权范围内的工作，会打乱别人的部署，影响别人的工作，伤害别人的感情和自尊心，引起人家的不满。所以每个副职都应当做到，属于别人职权范围内的事，决不干预，属于自己的责任也决不推卸。在有能力和必须帮助他人工作时，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，避免产生负效应。
明辨是非不斤斤计较。对同级副职间出现的矛盾和分歧，要从维持团结、顾全大局的良好愿望出发，坚持做到“是非问题弄清楚，一般问题不在乎”。涉及大是大非问题，要坚持原则，不妥协，不让步，但要讲究方法，避免言词过激，伤害对方的感情。还要注意不要把矛盾公开化，把领导班子内部的某些分歧扩散、传染给职工群众。对一些鸡毛蒜皮的小事琐事，应采取不细究、不计较的态度，严于律己，宽以待人，谦和忍让，豁达大度。
见贤思齐不嫉贤妒能。古人说得好“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”。处理好同级副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己，在现实生活中，人与人之间确实能力有大小之分，水平有高低之别，企业班子整体结构优化了并不等于个体没有差异，这就要求副职虚心学习，取长补短，以增长才干，共同进步。
也有一些副职害怕别人超过自己，患得患失，嫉贤妒能，一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，于是“事修而谤兴，德高而毁来”，使得相互之间关系紧张，工作受到影响。
相互沟通而不怨恨猜忌。企业班子副职之间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。实践证明，善于沟通的副职容易被对方理解和信任，彼此之间的心理防线也容易迅速消除。相反，副职之间缺乏相互沟通的愿望，彼此间“脸上笑呵呵，怀里揣秤砣”，最容易发生心理冲突，怨恨猜忌，造成僵局。事实上，副职间发生不团结的现象，主要表现为在重大原则上有分歧的少，思想感情上有隔阂的多，故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理矛盾不妥、方法不当的多。只要副职之间经常注意沟通思想，就可以减少矛盾，消除不必要的猜忌，增进感情，加强团结。
支持帮助而不揽功推过。同级副职之间常常会遇到一些职责上的交叉，也会有一些共同处理的交叉事务，我们提倡在搞好本职工作的前提下，对这些交叉工作要争着上，抢着干，使全局工作统筹兼顾起来，杜绝出现责任真空。“扎木成排好渡江”，只有互相支持，才能互相配合。当其他副职在工作中遇到困难时要主动排忧解难；当对方出现失误和差错时，应主动补台，不能看人家笑话，更不能落井下石，趁机拆台。因为同志间的尊重、支持和帮助在主观和客观上都是需要的。尊重别人的人，一定能得到别人的尊重，客观上也在增强自身的凝聚力和号召力。在对待功劳名利上，不能好大喜功，有了功劳往自己身上揽，有了过错往别人身上推。如果我们的副职间真正做到了权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿，彼此间的关系就会更加密切、融洽，真正做到患难相处，和衷共济。
和属之术：凝聚合力，众人划浆开大船
现实生活中，我们往往强调处理正职与副职的关系较多，而忽视了处理副职与部属的关系。由于副职处在上下之间的特殊中介位置上，对正职而言，他是部属；但在集体领导下的分工负责制体制下，他是某些科室或某项工作的分管者，就其对下而言，他又是名副其实的上级和领导。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，一个副职要得心应手地完成好本职工作，同样需要而且应该掌握处理与部属关系的方法与艺术。授权艺术。企业经济活动错综复杂，副职分管的工作繁难而又具体，高明的副职必须学会授权艺术。一方面，副职要冲破繁杂事务的包围，不越俎代庖、事必躬亲，将本应属于中层干部和部门负责人的部分权力收归己有，削弱和架空部属，而应充分信赖和依靠部属在职责范围内处事用权，使他们各司其职，各尽其责，各展其才，从而依靠群策群力完成既定的工作任务。另一方面，副职放权要有一定的“度”，不能放手而撒手、信任而放任。副职是在代表企业领导集体分管某项工作而行使一定的职权，一些职责范围内的矛盾和问题不宜轻易上交，而要切实加强指导把关。对一些带有全局性、方向性的重大原则问题，副职应当拿出明确的处理对策，并要定期到所属单位听取汇报，检查督办，有针对性地解决一些热点、难点问题。科学掌握放权的“度”，副职的工作就能轻松洒脱而又事半功倍，否则，一天到晚忙碌不堪而事倍功半，也就达不到预期的目的。
关心爱护的艺术。副职领导与下面的接触更直接，要善于运用爱抚亲和艺术，理解、关心、宽容和尊重下级，着意创造心情舒畅的氛围，发挥情谊的作用。当下属工作取得成绩时适当鼓励、祝贺，当下级遭受不幸或工作遇到挫折时，要及时给予关怀慰问，送去组织的温暖，从关心爱护角度出发，当部属出现较大的毛病、工作上出现较大的失误时，分管的副职对其应开展理直气壮的批评。“人往高处走”是一般人的心理趋向，作为副职应尽力帮助部属向上发展。那种怕“红杏出墙”后下属远走高飞的浅视症，那种武大郎开店式的妒能者，都很难指望部属把自己的全部精力倾注在工作上。所以企业副职领导不仅要让部属感到上司理解他、信赖他，而且要让他感到领导有鼓励人才脱颖而出的襟怀与热诚。
上下沟通的艺术。上下沟通是企业副职干部实施领导的基本条件，也是统一部属意志不可缺少的领导艺术。分管副职必须经常了解自己部属的需要和期望，切准他们的思想脉搏，尽可能地把领导意图、工作目标和下属的需要与实际连接起来。布置任务时，分管副职也要设身处地为下级着想，充分考虑到一线工作的辛苦和困难，并把职工群众的意见及时反馈上来。这样，上下之间彼此了解，相互支持，政令就能畅通无阻，工作就能一抓到底。
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和上之术：找准位置，甘当绿叶扶红花
在企业领导班子中，正副职的关系能否有机协调，直接影响到班子的战斗力和凝聚力。在这个双方协调过程中，往往更需要副职维护正职的核心地位，因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任，尤应注重在思想、组织、工作等方面处理与正职的关系。
思想上要尊重而不俗气，感情上要融洽而不庸俗。“一班人”中的班长，通常是上级组织精心挑选、干部群众比较认同的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任，因此，副职需要也应该尊重正职，并且这种尊重不是虚伪庸俗的做作，而是完全出自内心的真诚和信赖。
做到了这一点，副职就能虚心地发现和学习正职的长处，自己不足时能诚恳地接受正职的批评和帮助。当正职有失误和缺点时，能善意地及时提出，而不是一味地迎合奉承。正副职都是为了党的事业结合在一块的，由于工作的关系，相互接触多、联系多，了解多，感情上应亲密无间。由于各人的性格、经历、工作方法以及认识事物的程度不同，有时会产生一些分歧，因而副职要做到大事讲原则，小事讲风格，是自己的问题，要敢于自以为非、服从真理，不固执己见。即或是正职的问题，提出时也应心平气和，能冷处理的不搞热加工，以免伤害友谊和感情。
组织上要服从而不盲从，要听令而不唯命。在企业领导集体中，正职居于统帅地位，有权在集体讨论的基础上拍板，是领导集体的代表和象征，由此也决定了副职对组织的服从要体现在对正职的服从上。副职要身体力行，不折不扣地在自己分管的部门和工作中贯彻正职代表企业领导集体作出的决策，为下属作出榜样，以维护正职的统帅权威，增强“一班人”的凝聚力和战斗力。当然，这种服从主要是最后决定权和决策后执行过程中的服从。在决策时的集体讨论过程中，正副职的关系是平等的，都有一票的权力，副职要用好用足这一票的权力，大胆提出自己的见解，对一些自己不理解或不赞同的意见，勇于直言相谏。在决策执行过程中，副职还应善于发现和分析问题，提交班子集体讨论或给正职作跟踪决策的参考。为此，必须力戒两种倾向：一是在决策时对正职唯唯诺诺，唯正职意志是从，在执行过程中，囫
囵吞枣，机械照搬，不善于或不易于发现新情况、新问题，充当简单的传令兵和传话筒，有意或无意地形成和强化“正职是绝对真理，副职得服从真理”的错误观念；二是刚愎自用，自以为是，甚至拉山头，闹独立，与正职分庭抗礼，实际上起着分裂组织、削弱班子战斗力的作用。所以，掌握服从的“度”是副职必须具备的素质。
工作上主动而不越权，当好助手而不甩手。在企业领导集体中，正职总揽全局，副职又独挡一面。这就要求副职履行职责，积极有为，勇于开拓，当好主帅的先锋，努力工作不欠位。工作遇到困难时要甘当“清道夫”，该管该做的事，不分难易，不论苦乐，都要去管去办。但副职又必须规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。为此，副职要注意如下五点：一是不擅自代正职行令。该正职表态的要由正职表态，非正职授权不能代正职拍板；二是不要抢正职的功劳。当副职的要力求工作上有突破，但不能突出个人，抢镜头，争功劳，把正职的好主张、好成绩、好经验说成是自己的。即使是自己分管的工作，成绩也不能全都记在自己的名下；三是不能趁正职不在家时，办正职不同意办的事项，避免造成不合政策、不合原则、不合手续的既成事实，弄得正职下不了台；四是不能在会上或大庭广众之中给正职出难题，做贬低正职、抬高自己的事；五是不得架空正职。正职表态拍板的事，只要不出原则，就要尽力维护，设法落实。副职也不得视分管的工作为“独立王国”、“势力范围”，正职一过问似乎就是“干预”、“插手”、“不信任”，而自己则胆大妄为、独断专行。
和僚之术：同台唱戏，演绎当今“将相和”
企业领导班子职数职级大都是一正多副。几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于几个副职之间的经常、直接地接触，各人分管的工作又不相同，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾。如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，同级副职间，必须精诚团结，密切配合，唱好“将相和”。
积极配合而不越位擅权。作为班子中的同级副职领导，既要齐心协力，积极开展工作，又要做到不越位擅权、插手别人分管的工作，缺乏全局观念和整体利益。“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的思想行为要不得；而“荒了自家责任田，专种别人地”的做法也是十分有害的，要尊重其他副职领导的职权，维护他们的威信，不干预和随便议论评说对方的工作。
不适当地插手别人职权范围内的工作，会打乱别人的部署，影响别人的工作，伤害别人的感情和自尊心，引起人家的不满。所以每个副职都应当做到，属于别人职权范围内的事，决不干预，属于自己的责任也决不推卸。在有能力和必须帮助他人工作时，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，避免产生负效应。
明辨是非不斤斤计较。对同级副职间出现的矛盾和分歧，要从维持团结、顾全大局的良好愿望出发，坚持做到“是非问题弄清楚，一般问题不在乎”。涉及大是大非问题，要坚持原则，不妥协，不让步，但要讲究方法，避免言词过激，伤害对方的感情。还要注意不要把矛盾公开化，把领导班子内部的某些分歧扩散、传染给职工群众。对一些鸡毛蒜皮的小事琐事，应采取不细究、不计较的态度，严于律己，宽以待人，谦和忍让，豁达大度。
见贤思齐不嫉贤妒能。古人说得好“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”。处理好同级副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己，在现实生活中，人与人之间确实能力有大小之分，水平有高低之别，企业班子整体结构优化了并不等于个体没有差异，这就要求副职虚心学习，取长补短，以增长才干，共同进步。
也有一些副职害怕别人超过自己，患得患失，嫉贤妒能，一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，于是“事修而谤兴，德高而毁来”，使得相互之间关系紧张，工作受到影响。
相互沟通而不怨恨猜忌。企业班子副职之间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。实践证明，善于沟通的副职容易被对方理解和信任，彼此之间的心理防线也容易迅速消除。相反，副职之间缺乏相互沟通的愿望，彼此间“脸上笑呵呵，怀里揣秤砣”，最容易发生心理冲突，怨恨猜忌，造成僵局。事实上，副职间发生不团结的现象，主要表现为在重大原则上有分歧的少，思想感情上有隔阂的多，故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理矛盾不妥、方法不当的多。只要副职之间经常注意沟通思想，就可以减少矛盾，消除不必要的猜忌，增进感情，加强团结。
支持帮助而不揽功推过。同级副职之间常常会遇到一些职责上的交叉，也会有一些共同处理的交叉事务，我们提倡在搞好本职工作的前提下，对这些交叉工作要争着上，抢着干，使全局工作统筹兼顾起来，杜绝出现责任真空。“扎木成排好渡江”，只有互相支持，才能互相配合。当其他副职在工作中遇到困难时要主动排忧解难；当对方出现失误和差错时，应主动补台，不能看人家笑话，更不能落井下石，趁机拆台。因为同志间的尊重、支持和帮助在主观和客观上都是需要的。尊重别人的人，一定能得到别人的尊重，客观上也在增强自身的凝聚力和号召力。在对待功劳名利上，不能好大喜功，有了功劳往自己身上揽，有了过错往别人身上推。如果我们的副职间真正做到了权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿，彼此间的关系就会更加密切、融洽，真正做到患难相处，和衷共济。
和属之术：凝聚合力，众人划浆开大船
现实生活中，我们往往强调处理正职与副职的关系较多，而忽视了处理副职与部属的关系。由于副职处在上下之间的特殊中介位置上，对正职而言，他是部属；但在集体领导下的分工负责制体制下，他是某些科室或某项工作的分管者，就其对下而言，他又是名副其实的上级和领导。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，一个副职要得心应手地完成好本职工作，同样需要而且应该掌握处理与部属关系的方法与艺术。授权艺术。企业经济活动错综复杂，副职分管的工作繁难而又具体，高明的副职必须学会授权艺术。一方面，副职要冲破繁杂事务的包围，不越俎代庖、事必躬亲，将本应属于中层干部和部门负责人的部分权力收归己有，削弱和架空部属，而应充分信赖和依靠部属在职责范围内处事用权，使他们各司其职，各尽其责，各展其才，从而依靠群策群力完成既定的工作任务。另一方面，副职放权要有一定的“度”，不能放手而撒手、信任而放任。副职是在代表企业领导集体分管某项工作而行使一定的职权，一些职责范围内的矛盾和问题不宜轻易上交，而要切实加强指导把关。对一些带有全局性、方向性的重大原则问题，副职应当拿出明确的处理对策，并要定期到所属单位听取汇报，检查督办，有针对性地解决一些热点、难点问题。科学掌握放权的“度”，副职的工作就能轻松洒脱而又事半功倍，否则，一天到晚忙碌不堪而事倍功半，也就达不到预期的目的。
关心爱护的艺术。副职领导与下面的接触更直接，要善于运用爱抚亲和艺术，理解、关心、宽容和尊重下级，着意创造心情舒畅的氛围，发挥情谊的作用。当下属工作取得成绩时适当鼓励、祝贺，当下级遭受不幸或工作遇到挫折时，要及时给予关怀慰问，送去组织的温暖，从关心爱护角度出发，当部属出现较大的毛病、工作上出现较大的失误时，分管的副职对其应开展理直气壮的批评。“人往高处走”是一般人的心理趋向，作为副职应尽力帮助部属向上发展。那种怕“红杏出墙”后下属远走高飞的浅视症，那种武大郎开店式的妒能者，都很难指望部属把自己的全部精力倾注在工作上。所以企业副职领导不仅要让部属感到上司理解他、信赖他，而且要让他感到领导有鼓励人才脱颖而出的襟怀与热诚。
上下沟通的艺术。上下沟通是企业副职干部实施领导的基本条件，也是统一部属意志不可缺少的领导艺术。分管副职必须经常了解自己部属的需要和期望，切准他们的思想脉搏，尽可能地把领导意图、工作目标和下属的需要与实际连接起来。布置任务时，分管副职也要设身处地为下级着想，充分考虑到一线工作的辛苦和困难，并把职工群众的意见及时反馈上来。这样，上下之间彼此了解，相互支持，政令就能畅通无阻，工作就能一抓到底。
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