业绩管理的系统思维
一谈到业绩管理——平衡计分卡、KPI、BOS、目标管理系统或者3600业绩管理等等。似乎没有这些业绩管理就不成为业绩管理了，就毫无水平可言。其实从事人力资源实践这么多年，个人感受更深的是业绩管理系统及支持方法没有好坏之分，只有适宜与否问题。但是，人力资源实践者经常是简单割裂这些方法。好的业绩管理系统一定是在一个系统的思维模式下的多种方法的融合与系统规划，不是局限某一种方法的成果。
首先，组织战略与组织业绩管理生涯的规划，这是业绩战略管理与实践活动的原始起点。因为组织不同时期的人力资源业绩管理肯定会出现不同态势。所以一个优秀的人力资源实践者，不是忙着如何制作考核表、选择业绩管理的模式或方法；而是对业绩管理实践周期与生涯进行规划，这是业绩管理迈向成功重要基石。
在这里我们可以简单的借鉴人们对组织规划生命周期规划的思路来简单的说明业绩管理在不同时期的着力点。
组织创立期业绩管理体系的一般要点，这时候的组织可可能更多的是以目标为导向的实际业绩量化考核。在生存的压力下，可能是集中更多精力追求组织的"GDP"，可能会弱化或忽略组织其他的需求管理。直接结果就是业绩管理体系的简单性、非系统性、非专业性。
组织的成长期一般业绩管理的要点，这时候组织逐渐摆脱生存的压力，逐渐的在追求规模经营、规范化管理。会逐渐转移部分资源来关注组织的内部运营系统建立与公司人力资源，这个时候可能是在组织"GDP"与可持续性GDP的生态运营、管理系统之间进行平衡，以获取真正意义上的组织可持续发展能力——所以这时候业绩管理系统逐渐的走出目标导向的机会主义，向以战略为导向的生态业绩管理系统前进。
成熟期，这个时候组织会相对稳定，有比较好的现金流、组织生存地位稳定。这时候组织需要的业绩管理系是一个生态业绩系统，注重系统化、专业化、规范化。整个业绩管理系统是一个完善的生态系统，从宏观到微观，从量化、定性化的考核系统转化为业绩评估系统。需要专业的从业人员有系统的思想与规划的运作模式。
衰退或持续期，这时候组织业绩管理可能的是关注组织的局部业绩管理的精细化的程度，业绩管理导向也转移到控制组织人均GDP的成本与组织风险的控制；或者是在组织中需要的以战略为导向的经营控制型业绩管理系统；表现为从业人员要有良好的HR以外的外延知识，宽的知识面。
其次，组织规模与业绩管理的联系。组织规模决定了组织业绩管理系统的复杂性、规范程度、专业程度。也许在100人组织中，他只需要使用简单的排序法就好了；但是在100人以上，500人以下的组织，那么组织需要可能是规范化程度很高、专业化程度适中，复杂程度低的业绩管理模式，如果一个组织超过了500人，他需要的可能是复杂程度适中，专业化与规范化都高的 业绩管理系统。组织人力资源规模是组织业绩管理系统选择一个重要的指标，但是实践过程中，很少看见组织人力资源实践者去思索着些事情。更多的时候看到的是为做业绩管理而做业绩管理体系......
现实情况是，老板与我们的人力从业实践人员，不论公司规模的大小，都要做的系统化、专业化、规范化。最后是越做心理越纳闷——最后总结处一句话，考核或业绩管理是目前管理普遍难题，做不好似乎理所当然......
再次，组织类型与业绩管理联系。组织类型（基本类型——知识密集型、资本密集型、劳动密集型）知识密集型组织可能其业绩管理的重点在系统性、透明性，强调组织的参与性高；劳动密集型更多可能更多是以控制为导向的；在资本密集型的组织可能强调以运营效率为导向的。
四，组织文化与业绩管理特性。一个组织的文化及文化所处的态势是组织业绩管理实施成功与否的一个关键因素，这里所说的文化态势是指组织文化所处的阶段。如，一个组织的文化如果是处在一个家长式氛围中，那么注定组织的业绩管理将是悲哀的，不可能是基于客观事实来做业绩考核、评估、管理的。
组织文化特性与态势对组织业绩管理影响是致命的。是业绩管理工作需要搬掉的第一座大山。但他又是潜在的、隐性的组织冰山，所以如何准确定位组织文化的态势——是业绩管理一个不容忽视的因素。
五，组织价值链中——间接价值链上的人员如何考核——在日常人力资源实践中经常碰到同行这样问，如何来制作考核表或者是你的行政管这类幕僚性组织是怎样考核的。在多年的人力资源实践中感受最深的是，如果这个价值链上的某部分业绩管理不能进行可量化分割，那么就以整体职能或流程进行、以团队为基础进行业绩考核，根据员职务在职务模型中的地位结合职务说明书进行考核，如对在价值链上不能进行量化的幕僚部门，那么以整体部门的业绩来衡量负责人业绩，以部门业绩＋职务说明履行情况来考核基层员工的业绩。
另可使用行为锚定的方法（BOS）表进行量化分析，来做业绩管理，但是在实际过程中，由于国内大部分人力资源从业实践者或服务同一个组织中人力实践平均往往不超过2－3年；另外国内又缺乏相关的研究数据或机构，造成了行为与结果之间的关联性出现误差，甚至是弱。再加上人力资源从业人员本身对人力资源业绩管理实践知识的缺乏，所以国内大部分HR并不熟悉这类方法或不知晓这种方法基本模型与操作。这就经常看到很多咨询师会说行为锚定法，但公司实际运作比较困难的原因。因为国内缺乏行为与结果的研究数据户信息、缺乏可操作系统的模型。
六，关于人力资源。很多时候我们业绩管理系统是优秀的或者适宜的，为什么我们却一直不能推动或取得好的业绩结果呢！是因为我们运行业绩管理的时候经常忘记了我们团队有没有计划的执行力；或许很多HR会告诉我我们有做一些培训啊；是的我们有做培训，但实际我们需要的是相关人员对系统的熟悉程度而不是对基础知识的熟悉程度，HR经常犯缘木求鱼的错误，当然如果基础知识与系统都熟悉、精通那是最好不过，但往往做不到，我们需要的HR实践者要熟悉基础专业知识，其他人员熟悉即可，但必须熟悉业绩管理系统。业绩管理系统是什么，是他们展开这项计划的工具啊......
以上六个维度是我们日常考核或业绩管理中大部分HR忽略的问题，业绩管理的难度并不在与考核表的制订与标准的确立，而在与系统的规划与系统生涯的确定，并在运营过程保持业绩管理生涯各个阶段的衔接问题——拐点，只有回答了业绩管理的几个基本问题我们才有可能做好业绩管理。
[网络]
首先，组织战略与组织业绩管理生涯的规划，这是业绩战略管理与实践活动的原始起点。因为组织不同时期的人力资源业绩管理肯定会出现不同态势。所以一个优秀的人力资源实践者，不是忙着如何制作考核表、选择业绩管理的模式或方法；而是对业绩管理实践周期与生涯进行规划，这是业绩管理迈向成功重要基石。
在这里我们可以简单的借鉴人们对组织规划生命周期规划的思路来简单的说明业绩管理在不同时期的着力点。
组织创立期业绩管理体系的一般要点，这时候的组织可可能更多的是以目标为导向的实际业绩量化考核。在生存的压力下，可能是集中更多精力追求组织的"GDP"，可能会弱化或忽略组织其他的需求管理。直接结果就是业绩管理体系的简单性、非系统性、非专业性。
组织的成长期一般业绩管理的要点，这时候组织逐渐摆脱生存的压力，逐渐的在追求规模经营、规范化管理。会逐渐转移部分资源来关注组织的内部运营系统建立与公司人力资源，这个时候可能是在组织"GDP"与可持续性GDP的生态运营、管理系统之间进行平衡，以获取真正意义上的组织可持续发展能力——所以这时候业绩管理系统逐渐的走出目标导向的机会主义，向以战略为导向的生态业绩管理系统前进。
成熟期，这个时候组织会相对稳定，有比较好的现金流、组织生存地位稳定。这时候组织需要的业绩管理系是一个生态业绩系统，注重系统化、专业化、规范化。整个业绩管理系统是一个完善的生态系统，从宏观到微观，从量化、定性化的考核系统转化为业绩评估系统。需要专业的从业人员有系统的思想与规划的运作模式。
衰退或持续期，这时候组织业绩管理可能的是关注组织的局部业绩管理的精细化的程度，业绩管理导向也转移到控制组织人均GDP的成本与组织风险的控制；或者是在组织中需要的以战略为导向的经营控制型业绩管理系统；表现为从业人员要有良好的HR以外的外延知识，宽的知识面。
其次，组织规模与业绩管理的联系。组织规模决定了组织业绩管理系统的复杂性、规范程度、专业程度。也许在100人组织中，他只需要使用简单的排序法就好了；但是在100人以上，500人以下的组织，那么组织需要可能是规范化程度很高、专业化程度适中，复杂程度低的业绩管理模式，如果一个组织超过了500人，他需要的可能是复杂程度适中，专业化与规范化都高的 业绩管理系统。组织人力资源规模是组织业绩管理系统选择一个重要的指标，但是实践过程中，很少看见组织人力资源实践者去思索着些事情。更多的时候看到的是为做业绩管理而做业绩管理体系......
现实情况是，老板与我们的人力从业实践人员，不论公司规模的大小，都要做的系统化、专业化、规范化。最后是越做心理越纳闷——最后总结处一句话，考核或业绩管理是目前管理普遍难题，做不好似乎理所当然......
再次，组织类型与业绩管理联系。组织类型（基本类型——知识密集型、资本密集型、劳动密集型）知识密集型组织可能其业绩管理的重点在系统性、透明性，强调组织的参与性高；劳动密集型更多可能更多是以控制为导向的；在资本密集型的组织可能强调以运营效率为导向的。
四，组织文化与业绩管理特性。一个组织的文化及文化所处的态势是组织业绩管理实施成功与否的一个关键因素，这里所说的文化态势是指组织文化所处的阶段。如，一个组织的文化如果是处在一个家长式氛围中，那么注定组织的业绩管理将是悲哀的，不可能是基于客观事实来做业绩考核、评估、管理的。
组织文化特性与态势对组织业绩管理影响是致命的。是业绩管理工作需要搬掉的第一座大山。但他又是潜在的、隐性的组织冰山，所以如何准确定位组织文化的态势——是业绩管理一个不容忽视的因素。
五，组织价值链中——间接价值链上的人员如何考核——在日常人力资源实践中经常碰到同行这样问，如何来制作考核表或者是你的行政管这类幕僚性组织是怎样考核的。在多年的人力资源实践中感受最深的是，如果这个价值链上的某部分业绩管理不能进行可量化分割，那么就以整体职能或流程进行、以团队为基础进行业绩考核，根据员职务在职务模型中的地位结合职务说明书进行考核，如对在价值链上不能进行量化的幕僚部门，那么以整体部门的业绩来衡量负责人业绩，以部门业绩＋职务说明履行情况来考核基层员工的业绩。
另可使用行为锚定的方法（BOS）表进行量化分析，来做业绩管理，但是在实际过程中，由于国内大部分人力资源从业实践者或服务同一个组织中人力实践平均往往不超过2－3年；另外国内又缺乏相关的研究数据或机构，造成了行为与结果之间的关联性出现误差，甚至是弱。再加上人力资源从业人员本身对人力资源业绩管理实践知识的缺乏，所以国内大部分HR并不熟悉这类方法或不知晓这种方法基本模型与操作。这就经常看到很多咨询师会说行为锚定法，但公司实际运作比较困难的原因。因为国内缺乏行为与结果的研究数据户信息、缺乏可操作系统的模型。
六，关于人力资源。很多时候我们业绩管理系统是优秀的或者适宜的，为什么我们却一直不能推动或取得好的业绩结果呢！是因为我们运行业绩管理的时候经常忘记了我们团队有没有计划的执行力；或许很多HR会告诉我我们有做一些培训啊；是的我们有做培训，但实际我们需要的是相关人员对系统的熟悉程度而不是对基础知识的熟悉程度，HR经常犯缘木求鱼的错误，当然如果基础知识与系统都熟悉、精通那是最好不过，但往往做不到，我们需要的HR实践者要熟悉基础专业知识，其他人员熟悉即可，但必须熟悉业绩管理系统。业绩管理系统是什么，是他们展开这项计划的工具啊......
以上六个维度是我们日常考核或业绩管理中大部分HR忽略的问题，业绩管理的难度并不在与考核表的制订与标准的确立，而在与系统的规划与系统生涯的确定，并在运营过程保持业绩管理生涯各个阶段的衔接问题——拐点，只有回答了业绩管理的几个基本问题我们才有可能做好业绩管理。
[网络]