战略知识联盟源于企业知识联盟 正成为流行新名词
战略知识联盟源于企业知识联盟
数据显示，在全球150多家大型跨国企业中，有90％以不同形式结成战略联盟，从1986年到1995年，不到10年时间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423％。此外，在世界500强企业中，平均每家拥有60个主要的联盟关系。
因为联盟不以股份决定的控制能力为主要评价标准，改变了以往合资等形式下企业之间不平等的关系，而受到企业的推崇。当两个企业在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上结成联盟关系后，双方获益颇多。《财富》杂志对全球500家跨国集团的研究表明，1970~1990年20年间，有65％左右的企业集团在海外与合作伙伴共同设立研究与发展分支机构或海外实验室。
这种战略联盟的重要特点是双方没有短期的利益需求，关注长期的利益目标，不但身处同一产业的企业可以参与，处于不同产业的企业也可以参与其中。
从最初的产品、价格、市场联盟，到现在的企业战略知识联盟，“竞合”是成为企业间战略知识联盟的关键词。在联盟存在的过程中，联盟的参与者通过组织的学习，参与到产业的竞争中去。因此，联盟要求各方相互信任，并兑现承诺。
新兴的企业战略知识联盟的特点在于，学习和创造知识是知识联盟中的中心目标；知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切；知识联盟的参与者范围较广；知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。业内人士分析说，新兴知识联盟形态中的不断创新和发展，它将是带来革命性突破的主要方面。而知识联盟的创新将是生产力增量的新的源泉。
吕峰认为，从北大光华的角度来看，作为一所以研究为导向的商学院，与领袖企业达成的“战略知识联盟”使得学者们的长期研究变为可能。管理从来就是成功经验的总结，通过对企业的长期跟踪调研，学者们就对产业内部的现象有了发言权。“战略知识联盟”又使得这些研究成果更切实地应用于企业。光华管理学院的学者们的研究决不仅是泛泛的理论层面的研究，他们更多的是针对企业和产业的研究，这样的研究意义更大。
战略互动
在北大光华与企业的战略知识联盟中，培训是其中先行的一环，也是相当关键的一环。吕峰说，培训是知识从商学院转移到商业组织的过程，但知识转移之后培训机构可以去问被培训者有没有用？用了之后怎么样？没用又是为什么呢？归根到底，什么是转移的障碍，培训机构可以去帮助解决。“这是战略知识联盟要做的事———帮助被培训者终身学习。”
而如何能使得联盟的工作更有成效，美国犹他州贝格海姆青年大学国际战略教授JEFFREYH.DYER等人的研究认为，建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需知识的关键。
当一个企业在内部建立了专门的联盟职能部门，这个部门将从四个方面为企业创造价值———完善知识管理、提高企业的外部知名度、提供内部协调及消除责任和干预问题。
而对于企业来说，建立一个完整的流程也是从战略知识联盟中取得成绩的关键。惠普在实践中形成了60种不同的工具和模式，其中包括一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中做出决策。
“我们的指南是与企业之间相互尊重，北大光华会尽量从企业的角度出发来考虑他们的需求。”吕峰说，这是维系双方和谐关系的关键。
曾任麦肯锡公司驻日本分公司执行董事的凯尼奇·奥梅认为如果没有良好的、经常的沟通，即使最精心设计的关系也会破裂。
“单靠良好的管理程序和制度还不足以保证沟通，合伙人之间的关系需要花费大量的时间和精力来处理，双方总裁不能只是象征性的每年见一次面，最高经理人员也应该至少每年会见四次，以便回顾成绩和展望未来的机遇和障碍。”
对于联盟的价值人士，BIC集团的首席财务官(CFO)BLYTHEMCGARVIE认为，联盟必须要给企业带来价值，否则就是失败的。他建议说，企业可以对对联盟进行周期性的“健康检查”，以保证联盟的战略性和有效性。
加强联盟关系管理
“在战略知识联盟中，我们发现，组织一般存在两类问题。”吕峰说，一是由于知识不足而造成的问题，如TCL，要实现国际化经营，必须要增加对中高层管理者甚至普通员工的国际化培训；另一方面是由于知识混乱造成的问题，“很多大型企业虽然能人不少，但是由于没有系统地对知识进行梳理，同样无法对组织存在的实际问题进行解答。”
正是因为这两方面的问题，促使吕峰提出了商学院与企业之间的“战略知识联盟”。
吕峰说，商学院的培训应该改变以往的模式，将知识的使用组织和知识的创造组织更为紧密地结合在一起。企业是知识的使用组织，光华管理学院就是知识的创造组织，培训的过程，就是一个知识的互动过程：让商学院去了解企业的新问题、所处产业的特点、行业发展趋势以及企业内部积累的知识，然后对其进行诊断看知识缺陷所在，再看培训机构能够为企业做一些什么事情，来安排培训。也有可能企业提出的培训需求并不准确或者并不严格，那么培训者的调研和分析工作就要更加准确和严格。“双方是战略互动的关系。”
但对于战略联盟的双方来说，双方的需求难免会在某些方面无法匹配。商学院希望从企业或者产业组织中得到最新的、最有价值的案例，而企业出于自身信息安全的考虑，未必能够给予商学院其所需要的全部信息。
事实上，在以往的培训中，很多国内企业甚至连参加培训的中高层管理者的信息都不愿意提供出来。“这个行业中，信任已经被破坏，再重新建立起来需要假以时日。”
“当然，即便是大的咨询公司进入到企业中开展工作，他们也同样不会拿到所有需要的信息。”吕峰说，对于北大光华来说，目前已经有机会“走进企业的院子”，这已经是一个非常不错开始，“两个组织的信任关系的建立和深入需要时间成本。”
此外，因为北大光华资源的限制，吕峰说，商学院将不会刻意更多发展联盟伙伴，“我们的目标是10~15家联盟伙伴。”“必须通过‘精耕’来实现后续的承诺。”他强调。
[网络]
数据显示，在全球150多家大型跨国企业中，有90％以不同形式结成战略联盟，从1986年到1995年，不到10年时间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423％。此外，在世界500强企业中，平均每家拥有60个主要的联盟关系。
因为联盟不以股份决定的控制能力为主要评价标准，改变了以往合资等形式下企业之间不平等的关系，而受到企业的推崇。当两个企业在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上结成联盟关系后，双方获益颇多。《财富》杂志对全球500家跨国集团的研究表明，1970~1990年20年间，有65％左右的企业集团在海外与合作伙伴共同设立研究与发展分支机构或海外实验室。
这种战略联盟的重要特点是双方没有短期的利益需求，关注长期的利益目标，不但身处同一产业的企业可以参与，处于不同产业的企业也可以参与其中。
从最初的产品、价格、市场联盟，到现在的企业战略知识联盟，“竞合”是成为企业间战略知识联盟的关键词。在联盟存在的过程中，联盟的参与者通过组织的学习，参与到产业的竞争中去。因此，联盟要求各方相互信任，并兑现承诺。
新兴的企业战略知识联盟的特点在于，学习和创造知识是知识联盟中的中心目标；知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切；知识联盟的参与者范围较广；知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。业内人士分析说，新兴知识联盟形态中的不断创新和发展，它将是带来革命性突破的主要方面。而知识联盟的创新将是生产力增量的新的源泉。
吕峰认为，从北大光华的角度来看，作为一所以研究为导向的商学院，与领袖企业达成的“战略知识联盟”使得学者们的长期研究变为可能。管理从来就是成功经验的总结，通过对企业的长期跟踪调研，学者们就对产业内部的现象有了发言权。“战略知识联盟”又使得这些研究成果更切实地应用于企业。光华管理学院的学者们的研究决不仅是泛泛的理论层面的研究，他们更多的是针对企业和产业的研究，这样的研究意义更大。
战略互动
在北大光华与企业的战略知识联盟中，培训是其中先行的一环，也是相当关键的一环。吕峰说，培训是知识从商学院转移到商业组织的过程，但知识转移之后培训机构可以去问被培训者有没有用？用了之后怎么样？没用又是为什么呢？归根到底，什么是转移的障碍，培训机构可以去帮助解决。“这是战略知识联盟要做的事———帮助被培训者终身学习。”
而如何能使得联盟的工作更有成效，美国犹他州贝格海姆青年大学国际战略教授JEFFREYH.DYER等人的研究认为，建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需知识的关键。
当一个企业在内部建立了专门的联盟职能部门，这个部门将从四个方面为企业创造价值———完善知识管理、提高企业的外部知名度、提供内部协调及消除责任和干预问题。
而对于企业来说，建立一个完整的流程也是从战略知识联盟中取得成绩的关键。惠普在实践中形成了60种不同的工具和模式，其中包括一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中做出决策。
“我们的指南是与企业之间相互尊重，北大光华会尽量从企业的角度出发来考虑他们的需求。”吕峰说，这是维系双方和谐关系的关键。
曾任麦肯锡公司驻日本分公司执行董事的凯尼奇·奥梅认为如果没有良好的、经常的沟通，即使最精心设计的关系也会破裂。
“单靠良好的管理程序和制度还不足以保证沟通，合伙人之间的关系需要花费大量的时间和精力来处理，双方总裁不能只是象征性的每年见一次面，最高经理人员也应该至少每年会见四次，以便回顾成绩和展望未来的机遇和障碍。”
对于联盟的价值人士，BIC集团的首席财务官(CFO)BLYTHEMCGARVIE认为，联盟必须要给企业带来价值，否则就是失败的。他建议说，企业可以对对联盟进行周期性的“健康检查”，以保证联盟的战略性和有效性。
加强联盟关系管理
“在战略知识联盟中，我们发现，组织一般存在两类问题。”吕峰说，一是由于知识不足而造成的问题，如TCL，要实现国际化经营，必须要增加对中高层管理者甚至普通员工的国际化培训；另一方面是由于知识混乱造成的问题，“很多大型企业虽然能人不少，但是由于没有系统地对知识进行梳理，同样无法对组织存在的实际问题进行解答。”
正是因为这两方面的问题，促使吕峰提出了商学院与企业之间的“战略知识联盟”。
吕峰说，商学院的培训应该改变以往的模式，将知识的使用组织和知识的创造组织更为紧密地结合在一起。企业是知识的使用组织，光华管理学院就是知识的创造组织，培训的过程，就是一个知识的互动过程：让商学院去了解企业的新问题、所处产业的特点、行业发展趋势以及企业内部积累的知识，然后对其进行诊断看知识缺陷所在，再看培训机构能够为企业做一些什么事情，来安排培训。也有可能企业提出的培训需求并不准确或者并不严格，那么培训者的调研和分析工作就要更加准确和严格。“双方是战略互动的关系。”
但对于战略联盟的双方来说，双方的需求难免会在某些方面无法匹配。商学院希望从企业或者产业组织中得到最新的、最有价值的案例，而企业出于自身信息安全的考虑，未必能够给予商学院其所需要的全部信息。
事实上，在以往的培训中，很多国内企业甚至连参加培训的中高层管理者的信息都不愿意提供出来。“这个行业中，信任已经被破坏，再重新建立起来需要假以时日。”
“当然，即便是大的咨询公司进入到企业中开展工作，他们也同样不会拿到所有需要的信息。”吕峰说，对于北大光华来说，目前已经有机会“走进企业的院子”，这已经是一个非常不错开始，“两个组织的信任关系的建立和深入需要时间成本。”
此外，因为北大光华资源的限制，吕峰说，商学院将不会刻意更多发展联盟伙伴，“我们的目标是10~15家联盟伙伴。”“必须通过‘精耕’来实现后续的承诺。”他强调。
[网络]