战略之于民企，大智谋势
一、何谓“大智谋势”
说企业管理需要智谋，相信没有人会反对，说企业管理需要大智谋，就可能有人要乐了——智慧有大小吗？不是一回事吗？值得小题大做吗？……我要回答：一、这是个问题，不容回避；二、智谋确有大小、高低之分；三、智谋问题非常值得探讨；四、尊重并遵循智谋的规律有好处。
有人要问了，我的公司（或部门）业务不足，资金困难，缺乏人才，技术落后……你给来点大智谋，把问题解决了，让我高兴高兴，乐上一乐，行吗？那我就会这样回答：大智谋是别人能给的吗？你所以出现这样的问题，不正说明你的大智谋不足吗？不然，怎么会陷于如此困境呢？
智谋的大小，用下棋来类比，可以描述为“小智谋子，中智谋局，大智谋势”。这种比喻，用在人类社会中个体、家庭、企业、国家等各种机构的活动，都有一定道理。在企业管理上，“小智”指工作方法、技巧、措施等，可以用于处理并完成日常事务、任务、项目等；“中智”指管理体制、工作思路、政策体系等，可以用于指导并实现组织目标等；“大智”则指眼光、胆识、战略、规划等对组织根本目的形成影响或决定的因素，从长远、总体、根本上决定组织的走向或趋势。从这样的解释看来，我们就不难理解“大智”——战略——关系企业生死胜衰大局的因素——之所以重要的道理了。
大智谋讲的本来就是先道后策、顺势而为、量力而行，你如果本末倒置、不自量力、逆天而行，主动自讨苦吃、陷自己于不利，却又梦想出现不同的结局，岂不是南辕北辙、盲目企望吗？如果遇到了险境，企业生存都难保了，还指望出现奇迹，乐上一乐，就未免太天真了！如果因为大智不足，一再品尝自己种下的苦果，就更无可救药了，岂是外力可为？
当然，遇到困境时，自有化解途径，至于究竟是见好就收、功成身退，还是扬长避短、攻守有道，还是悬崖勒马、全身而退，还是迷途知返、亡羊补牢，还是壮士断腕、留得青山，还是卧薪尝胆、君子报仇，还是偃旗息鼓、金盆洗手……根本还是要取决于当事者本人的环境、资源、追求、性格等诸多因素，要视情况而定，不可一概而论。
战略之所以重要，绝不是被几个搞理论的人叫叫、喊喊就响起来的，也不是几个公司做一些与战略有关的事情获得偶尔成功就能够证明的，而实在是有太多的因为战略问题而失败的血淋淋的前车之鉴了。毕其功于一役的例子非常多，而仅以一策而成就企业的情况却从来没有听说过——即便在企业“大佬”可口可乐用一个老配方独步全球、昌盛数十年的案例里，又有几个人敢说可口可乐是仅仅依靠一个“老配方”而成就“百年老店”呢？我们普通消费者有几个人通过品尝可口可乐和百事可乐或其他可乐饮料就能够分辨出它们的显著区别呢？难道不正是那些隐藏在“老配方”后面的更多的深层次的东西在支撑着这个所谓的“老配方”神话吗？
二、“大智”缘何不足？
我一再在各种场合用“幸福的婚姻都是一个模式，不幸的则各有各的不幸”这个经典命题来说事，根本原因就在于这句话说得太到位了。那么多依靠战略致胜的，因为他们各个环节、各个方面的表现都足为楷模，我们甚至都无法确认他们的成功最终是得自战略的成功，而不成功的公司，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因。需要申明的是，这绝不是为了片面强调战略的重要而进行的“泛战略化”。
曾记得改革开放之初，为了说明中国社会中务实的人才太少了，我们经常有“中国不缺乏思想家，不缺少战略家，而缺乏实干家、战术家”之类的论调，似乎真的就是这样的情形。于是，大家都津津乐道，似乎人尽皆知中国的战略家不仅足够而且过剩了。可是，到了务实、实干已经成为普遍现实时，再回头找更需要的那些战略家时，才发现原来根本不是那么一回事——原来，战略家与战术家同样是缺乏的，都是稀缺资源，而那些曾经被当作“思想家”、“战略家”的，可能更多的是空谈家，与战略家相去甚远。真正的战略家更需要务实精神，更需要在务实的基础上大智谋，甚至可以说离开了务实，战略便不存在，战略家更无从谈起。
既然战略专家——拥有“大智”的人——是稀缺资源，那么，战略人才是否一定成为市场争夺的对象了呢？答案是：没有，至少现在还没有。在长期的人力资源管理和研究过程中，我们注意到，许多多年学习、钻研、擅长战略管理，并希望帮助国内民企发展的MBA、企管硕士、博士，在求职过程中，因为难以被赏识而被迫流入各类管理咨询公司、大学、外资企业，哪怕做一些并不是本行的事情，无形中形成了“过剩”或“浪费”。通过成千上万企业生生死死、兴兴衰衰的案例，我们也很容易看到那么多企业因为缺乏战略人才、缺乏战略思维、制定并执行错误战略，以及错误地执行战略等战略错误而丧失了生存、发展的机会。这就奇怪了，一方面战略人才是过剩的，一方面战略人才又是短缺的。事实究竟是怎么样的呢？下面，我们来简要分析可能的原因：
一是多数民企还基本处于基本生存阶段，还无暇顾及战略问题。如果按企业生命周期理论来考查，我们的多数民企还十分年轻，还处于“婴儿期”、“学步期”或者“青春期”，还在为了“活命”、“机会”等问题而奔忙，当然无法顾及战略问题。我们知道，天生的战略家是存在的，无意中形成的战略也是存在的，所以，最后长大的民企即使是因为战略正确而成功的，往往也是不自觉的。
二是多数民企还基本处于粗放管理阶段，还不知战略重要意义。我们也可以看到，众多民企现在最需要的是“营销精英”、“技术人才”、“财税专家”等，是能够给企业直接、快速带来效益的，至于内部管理则是马虎从事、得过且过，顺畅就行。因为不知战略的重要意义，所以对于战略名词，一般也不过偶尔提提，并没有当作非常重要的一件事情来对待，甚至当有人在企业里真正对战略设计发生兴趣时，往往还被责怪玩弄“文字”、浪费“工资”等。
三是一些民企经历过错误的战略设计，害怕再度被战略“伤害”。也有一些民企在不适当的时候采用了一些“智囊”的建议，草草设计了战略并认认真真开始了战略之旅，结果被这些不恰当的“战略”“撞了一下腰”，便从此对战略这个概念敬而远之。
四是许多战略管理人才能力有限，无法说服民企信任。一些MBA，一些企管博士、硕士，一些咨询机构里的所谓战略专家，因为年轻、“前卫”、“狂躁”，无法给民企提供符合实际情况（环境、结构、资源、实力等）的战略，无法取得民企的信任，难以获得实施战略管理才能的平台。
五是优秀战略管理人才可以选择更“喜欢”战略的其他机构。并不是所有的机构都像多数民企那样将战略拒之门外，还是有企业欢迎战略方面的人才的，这些机构包括外企、国企、股份制企业、大学、咨询公司等。优秀的战略管理人才，因为经验丰富、基础扎实、能力卓越的，容易被这些单位开出的有吸引力的薪资待遇所吸引，从而无缘进入民企。
应该，还有一些其他的原因。最终结果是对民企来说，战略管理人才既是缺乏的，又是过剩的。
三、“大智”从哪里来？
回答这个问题之前，我们不禁要提到毛泽东所提出的这样一个著名论断：“人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是，人的正确思想从实践中来，只能从社会的生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。”这里，毛老人家所谓的“实践”、“三项实践”，是指人类长期的、广泛意义的社会实践。撇开“语录”产生年代所带有的语言色彩，我们必须承认这个命题讲得非常正确，不存在争议。同样道理，所谓的“大智”，即战略思维、战略方法等等，也只能来自“实践”，不同的是，这里的实践，包括历史上人们为了企业管理而进行所有的探索（形成了理论或学说），包括企业所有者、管理者经营管理企业过程中的酸甜苦辣的过程，更包括企业发展过程中的所有经验、教训、心得等。一言以蔽之，企业“大智”来自所有者和管理者的“大智”。
这样，我们就又回到了企业战略的基本问题。用管理大师彼得·德鲁克的话说就是，企业战略要解决或回答的是这样两个最基本的问题：我们的企业是什么？它应该是什么？因为历史的经验一再证明，只有有长远规划的公司才能坚守自己的航向，按既定的计划、方案向目标挺进，不会盲目从事，不为短期利益断送长远前程，从而从小到大，从弱到强。
如何知道什么才是真正的“大智”呢？如果说“实践是检验真理的唯一标准”，那么，对企业战略的识别，衡量的标准也只有一个，就是利益或价值——符合公司真正的、根本的、长远的利益或价值的战略才是真正的大智。这样说来，除了真正的大智外，对企业生存与发展产生重大影响的思想还有两种状态，一是 “动物本能”式的、注重操作、完成任务、只求眼前现实利益的“中智”或“小智”，就是说没有“大智”的一种状态；二是“伪大智”，表面看起来可能非常合理、非常完美、非常诱人，但因为缺乏环境、资源、实力、信心等各个方面中一个或多个方面的支持，注定难以或无法实施或完全实施，因此终将把企业引向歧途、引向灾难，让企业“梦断战略”，因此，“伪大智”，比没有“大智”还要糟糕。
通过上面的分析，我们都知道，只有有长远规划的小公司才能坚守自己的航向，按既定的计划、方案向目标挺进，不会盲目从事，为短期利益断送长远前程。所以，企业战略管理的两个要害问题就是：第一，战略的合理性、科学性和可能性；第二，不被其他因素所左右，如何坚定不移地走下去。而且，通过大量的企业管理研究与实践，我们也清楚地知道，真正好的战略（思想）可能往往是非常朴素的，例如，沃尔玛的“始终坚持从内部挖潜；我们稳扎稳打，从不跳跃式前进，再回过头来补漏”的管理思想就很值得我们深思和借鉴。
由于关于战略管理技术与方法的专门的、精辟的论著非常之多，因此，关于如何鉴别战略“真伪”的问题，我们仅在这里做一个简单的总结或提醒。第一，战略不可能解决所有的问题，尤其是不能解决操作层面的问题。第二，战略发挥作用需要环境、资源、实力等的支持，“空中楼阁”无法保证最终成功。第三，战略的关键词是理想、目标与执行，不可或缺，全部符合的才是“真”战略。第四，战略的“真伪”是有阶段性的，合适的才是最佳的。第五，战略本身需要包装，但过度“装潢”的战略往往将 “淹没”实质内容。第六，虽然“坏”的战略比没有战略还糟糕，但为防止被战略“祸害”而回避战略问题，同样是“坏”的战略。
四、“大智”如何构建？
战略是企业所有者和管理者对企业重大、根本、长远、全局问题的理解、设想、把握与控制。本质上，战略不是“设计”出来的，是提炼、总结出来的。但是，因为毕竟战略作为一门专门的学问，已经形成了比较成体系的“套路”，让我们在提炼、总结时可以更“规范”一些，所以，战略设计的技术也就成为了专门的“术业”——虽然这并不妨碍那些并不“设计”战略的企业依然拥有“真”的战略，即“大智”，从成功走向成功，从辉煌走向辉煌，但如果一个企业经过了战略的设计，将会使战略更有利于公司的生存与发展。所以，我们认为，企业需要战略设计，众多正处于创业阶段（学步期、青春期）、快速发展的民营企业，尤其迫切需要进行战略设计。
首先，企业战略设计的原则。第一，符合企业理想。企业诞生总是伴随着创业者对未来的憧憬（当然，那些创办企业只是作为“洗钱”或“曲线”通路的情形属于例外），企业发展到一定程度，理想也会发生转移或再造。第二，符合发展阶段。战略作为长期的指导，首先指导的还是当前所处的阶段，落后于发展阶段与超越发展阶段的战略难以履行战略本身的“使命”。第三，符合环境条件。同一个公司，在不同的国家、不同的地区所经营的业务单元，必将受到其所处环境的影响或制约，如果在中国的政治、经济、法律、文化环境中采用在美国适用的战略方案，难免会失败。第四，符合资源实力。与发展阶段、环境条件相对应，企业的人力资源、资金实力、市场资源、关系资源、信息资源等等都将影响甚至决定企业执行战略的力度、程度和信心。总之，既然战略最终是用来指导实践，最终是用来执行的，那么，至少应该符合上面的一些原则，才有指导意义，才有执行可能。不然，就只能是“花架子”、“伪”战略了。
其次，企业战略设计的内容。这方面，可以有大量的著述作为借鉴，本文不做详细的论述，仅作为大纲，简要介绍一下。总体上说，企业战略包括战略目标、战略原则、战略措施与部门专项战略等内容。在战略目标里，应包括企业使命、企业愿景、战略指标等；在战略原则里，应将企业核心价值观、企业精神、企业文化等进行提炼；在战略措施里，主要从对关系战略执行的各个要素出发，对重要方面进行规范性、指导性的描述。关于部门专项战略，则是把部门或专项作为一个子系统进行战略设计，内容要相对更“务实”一些，设计起来也相对比较具体、详细、容易。
第三，在执行中不断检验与修正。可以说，战略的设计是企业长期的任务，不可能一蹴而就、一劳永逸。虽然朝令夕改是绝对要摈弃的，但对战略的适时、适地进行调整是必要的。而且，战略只有执行才有意义，执行后效果不好的战略、难以执行的战略肯定需要调整。对于已经发现并确认存在严重问题的战略，需要谨慎、大胆、果断停止执行，以免遭受更大损害。
五、“大智”要谁运用？
战略的意义和效果都必须通过执行才能体现。于是，谁来执行战略的问题就浮出水面了。“小智谋子，中智谋局，大智谋势”，同样道理，执行“大智”的还是需要“大智”来进行。如果用所非长，难免咎由自取，自食苦果。如果撇开所有人力资源以后的发展（因为通过实践、学习有一部分人将比其他人更优秀或更落后一些）不谈，我们不难理解，人各有所长，各有所短，帅才就是帅才，将才就是将才，谋才就是谋才，干才就是干才，任何错位都至少导致摩擦，导致效率下降，严重的，可能断送企业前程。正如一则管理寓言里所讲到的，“一只狮子领导的一群羊，比一只羊领导的一群狮子更具有战斗力”，看来，如果说执行比战略更重要的说法失之偏颇的话，那么，假如我们把执行本身作为战略的一部分呢？应该说，执行的问题仍然还是属于战略的问题！
这里，我们再回头谈谈战略本身。战略设计的原则之一，就是要符合企业的资源实力，人力资源作为企业资源的首要因素，战略符合人力资源实力应该不成问题。但是，“唯一不变的是变化”。我们不能埋怨变化让我们无法执行战略，而要自问：是谁让我们的有执行意义的战略变得“不适应”了呢？责无旁贷，只有我们自己——我们没有发现、没有培养、没有引进、没有使用符合战略执行条件的人——那些拥有“大智”、具备“大智”运作能力的人——而是试图用“一只羊”来领导“一群狮子”，要是获得成功，堪称奇迹。
《孙子兵法·谋攻》有云：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”这里，孙子省略了一个前提：“将”是合适的“将”，“君”是称职的“君”。离开了这个前提，结果倒不一定“每战必殆”，但至少保证胜利是不可能的。为王为将为帅者自有历史选择，“韩信善于用兵，刘邦善于将将”的历史典故雄辩地证明了，不同的岗位需要不同能力的人，运作“大智”的应该选用拥有“大智”的人。
企业是所有者的企业，民企是老板的家业。要不要战略，要不要成功，都可以成为问题；如果这些不成问题，如何设计战略，如何识别战略，才开始成为问题；如果前面的问题都不成问题，谁来运作战略，如何运作战略，就成了问题；如果这还不成问题，那我就不知还有什么问题了——前面招手欢迎你的，如果不是成功，谁会相信呢？
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说企业管理需要智谋，相信没有人会反对，说企业管理需要大智谋，就可能有人要乐了——智慧有大小吗？不是一回事吗？值得小题大做吗？……我要回答：一、这是个问题，不容回避；二、智谋确有大小、高低之分；三、智谋问题非常值得探讨；四、尊重并遵循智谋的规律有好处。
有人要问了，我的公司（或部门）业务不足，资金困难，缺乏人才，技术落后……你给来点大智谋，把问题解决了，让我高兴高兴，乐上一乐，行吗？那我就会这样回答：大智谋是别人能给的吗？你所以出现这样的问题，不正说明你的大智谋不足吗？不然，怎么会陷于如此困境呢？
智谋的大小，用下棋来类比，可以描述为“小智谋子，中智谋局，大智谋势”。这种比喻，用在人类社会中个体、家庭、企业、国家等各种机构的活动，都有一定道理。在企业管理上，“小智”指工作方法、技巧、措施等，可以用于处理并完成日常事务、任务、项目等；“中智”指管理体制、工作思路、政策体系等，可以用于指导并实现组织目标等；“大智”则指眼光、胆识、战略、规划等对组织根本目的形成影响或决定的因素，从长远、总体、根本上决定组织的走向或趋势。从这样的解释看来，我们就不难理解“大智”——战略——关系企业生死胜衰大局的因素——之所以重要的道理了。
大智谋讲的本来就是先道后策、顺势而为、量力而行，你如果本末倒置、不自量力、逆天而行，主动自讨苦吃、陷自己于不利，却又梦想出现不同的结局，岂不是南辕北辙、盲目企望吗？如果遇到了险境，企业生存都难保了，还指望出现奇迹，乐上一乐，就未免太天真了！如果因为大智不足，一再品尝自己种下的苦果，就更无可救药了，岂是外力可为？
当然，遇到困境时，自有化解途径，至于究竟是见好就收、功成身退，还是扬长避短、攻守有道，还是悬崖勒马、全身而退，还是迷途知返、亡羊补牢，还是壮士断腕、留得青山，还是卧薪尝胆、君子报仇，还是偃旗息鼓、金盆洗手……根本还是要取决于当事者本人的环境、资源、追求、性格等诸多因素，要视情况而定，不可一概而论。
战略之所以重要，绝不是被几个搞理论的人叫叫、喊喊就响起来的，也不是几个公司做一些与战略有关的事情获得偶尔成功就能够证明的，而实在是有太多的因为战略问题而失败的血淋淋的前车之鉴了。毕其功于一役的例子非常多，而仅以一策而成就企业的情况却从来没有听说过——即便在企业“大佬”可口可乐用一个老配方独步全球、昌盛数十年的案例里，又有几个人敢说可口可乐是仅仅依靠一个“老配方”而成就“百年老店”呢？我们普通消费者有几个人通过品尝可口可乐和百事可乐或其他可乐饮料就能够分辨出它们的显著区别呢？难道不正是那些隐藏在“老配方”后面的更多的深层次的东西在支撑着这个所谓的“老配方”神话吗？
二、“大智”缘何不足？
我一再在各种场合用“幸福的婚姻都是一个模式，不幸的则各有各的不幸”这个经典命题来说事，根本原因就在于这句话说得太到位了。那么多依靠战略致胜的，因为他们各个环节、各个方面的表现都足为楷模，我们甚至都无法确认他们的成功最终是得自战略的成功，而不成功的公司，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因。需要申明的是，这绝不是为了片面强调战略的重要而进行的“泛战略化”。
曾记得改革开放之初，为了说明中国社会中务实的人才太少了，我们经常有“中国不缺乏思想家，不缺少战略家，而缺乏实干家、战术家”之类的论调，似乎真的就是这样的情形。于是，大家都津津乐道，似乎人尽皆知中国的战略家不仅足够而且过剩了。可是，到了务实、实干已经成为普遍现实时，再回头找更需要的那些战略家时，才发现原来根本不是那么一回事——原来，战略家与战术家同样是缺乏的，都是稀缺资源，而那些曾经被当作“思想家”、“战略家”的，可能更多的是空谈家，与战略家相去甚远。真正的战略家更需要务实精神，更需要在务实的基础上大智谋，甚至可以说离开了务实，战略便不存在，战略家更无从谈起。
既然战略专家——拥有“大智”的人——是稀缺资源，那么，战略人才是否一定成为市场争夺的对象了呢？答案是：没有，至少现在还没有。在长期的人力资源管理和研究过程中，我们注意到，许多多年学习、钻研、擅长战略管理，并希望帮助国内民企发展的MBA、企管硕士、博士，在求职过程中，因为难以被赏识而被迫流入各类管理咨询公司、大学、外资企业，哪怕做一些并不是本行的事情，无形中形成了“过剩”或“浪费”。通过成千上万企业生生死死、兴兴衰衰的案例，我们也很容易看到那么多企业因为缺乏战略人才、缺乏战略思维、制定并执行错误战略，以及错误地执行战略等战略错误而丧失了生存、发展的机会。这就奇怪了，一方面战略人才是过剩的，一方面战略人才又是短缺的。事实究竟是怎么样的呢？下面，我们来简要分析可能的原因：
一是多数民企还基本处于基本生存阶段，还无暇顾及战略问题。如果按企业生命周期理论来考查，我们的多数民企还十分年轻，还处于“婴儿期”、“学步期”或者“青春期”，还在为了“活命”、“机会”等问题而奔忙，当然无法顾及战略问题。我们知道，天生的战略家是存在的，无意中形成的战略也是存在的，所以，最后长大的民企即使是因为战略正确而成功的，往往也是不自觉的。
二是多数民企还基本处于粗放管理阶段，还不知战略重要意义。我们也可以看到，众多民企现在最需要的是“营销精英”、“技术人才”、“财税专家”等，是能够给企业直接、快速带来效益的，至于内部管理则是马虎从事、得过且过，顺畅就行。因为不知战略的重要意义，所以对于战略名词，一般也不过偶尔提提，并没有当作非常重要的一件事情来对待，甚至当有人在企业里真正对战略设计发生兴趣时，往往还被责怪玩弄“文字”、浪费“工资”等。
三是一些民企经历过错误的战略设计，害怕再度被战略“伤害”。也有一些民企在不适当的时候采用了一些“智囊”的建议，草草设计了战略并认认真真开始了战略之旅，结果被这些不恰当的“战略”“撞了一下腰”，便从此对战略这个概念敬而远之。
四是许多战略管理人才能力有限，无法说服民企信任。一些MBA，一些企管博士、硕士，一些咨询机构里的所谓战略专家，因为年轻、“前卫”、“狂躁”，无法给民企提供符合实际情况（环境、结构、资源、实力等）的战略，无法取得民企的信任，难以获得实施战略管理才能的平台。
五是优秀战略管理人才可以选择更“喜欢”战略的其他机构。并不是所有的机构都像多数民企那样将战略拒之门外，还是有企业欢迎战略方面的人才的，这些机构包括外企、国企、股份制企业、大学、咨询公司等。优秀的战略管理人才，因为经验丰富、基础扎实、能力卓越的，容易被这些单位开出的有吸引力的薪资待遇所吸引，从而无缘进入民企。
应该，还有一些其他的原因。最终结果是对民企来说，战略管理人才既是缺乏的，又是过剩的。
三、“大智”从哪里来？
回答这个问题之前，我们不禁要提到毛泽东所提出的这样一个著名论断：“人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是，人的正确思想从实践中来，只能从社会的生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。”这里，毛老人家所谓的“实践”、“三项实践”，是指人类长期的、广泛意义的社会实践。撇开“语录”产生年代所带有的语言色彩，我们必须承认这个命题讲得非常正确，不存在争议。同样道理，所谓的“大智”，即战略思维、战略方法等等，也只能来自“实践”，不同的是，这里的实践，包括历史上人们为了企业管理而进行所有的探索（形成了理论或学说），包括企业所有者、管理者经营管理企业过程中的酸甜苦辣的过程，更包括企业发展过程中的所有经验、教训、心得等。一言以蔽之，企业“大智”来自所有者和管理者的“大智”。
这样，我们就又回到了企业战略的基本问题。用管理大师彼得·德鲁克的话说就是，企业战略要解决或回答的是这样两个最基本的问题：我们的企业是什么？它应该是什么？因为历史的经验一再证明，只有有长远规划的公司才能坚守自己的航向，按既定的计划、方案向目标挺进，不会盲目从事，不为短期利益断送长远前程，从而从小到大，从弱到强。
如何知道什么才是真正的“大智”呢？如果说“实践是检验真理的唯一标准”，那么，对企业战略的识别，衡量的标准也只有一个，就是利益或价值——符合公司真正的、根本的、长远的利益或价值的战略才是真正的大智。这样说来，除了真正的大智外，对企业生存与发展产生重大影响的思想还有两种状态，一是 “动物本能”式的、注重操作、完成任务、只求眼前现实利益的“中智”或“小智”，就是说没有“大智”的一种状态；二是“伪大智”，表面看起来可能非常合理、非常完美、非常诱人，但因为缺乏环境、资源、实力、信心等各个方面中一个或多个方面的支持，注定难以或无法实施或完全实施，因此终将把企业引向歧途、引向灾难，让企业“梦断战略”，因此，“伪大智”，比没有“大智”还要糟糕。
通过上面的分析，我们都知道，只有有长远规划的小公司才能坚守自己的航向，按既定的计划、方案向目标挺进，不会盲目从事，为短期利益断送长远前程。所以，企业战略管理的两个要害问题就是：第一，战略的合理性、科学性和可能性；第二，不被其他因素所左右，如何坚定不移地走下去。而且，通过大量的企业管理研究与实践，我们也清楚地知道，真正好的战略（思想）可能往往是非常朴素的，例如，沃尔玛的“始终坚持从内部挖潜；我们稳扎稳打，从不跳跃式前进，再回过头来补漏”的管理思想就很值得我们深思和借鉴。
由于关于战略管理技术与方法的专门的、精辟的论著非常之多，因此，关于如何鉴别战略“真伪”的问题，我们仅在这里做一个简单的总结或提醒。第一，战略不可能解决所有的问题，尤其是不能解决操作层面的问题。第二，战略发挥作用需要环境、资源、实力等的支持，“空中楼阁”无法保证最终成功。第三，战略的关键词是理想、目标与执行，不可或缺，全部符合的才是“真”战略。第四，战略的“真伪”是有阶段性的，合适的才是最佳的。第五，战略本身需要包装，但过度“装潢”的战略往往将 “淹没”实质内容。第六，虽然“坏”的战略比没有战略还糟糕，但为防止被战略“祸害”而回避战略问题，同样是“坏”的战略。
四、“大智”如何构建？
战略是企业所有者和管理者对企业重大、根本、长远、全局问题的理解、设想、把握与控制。本质上，战略不是“设计”出来的，是提炼、总结出来的。但是，因为毕竟战略作为一门专门的学问，已经形成了比较成体系的“套路”，让我们在提炼、总结时可以更“规范”一些，所以，战略设计的技术也就成为了专门的“术业”——虽然这并不妨碍那些并不“设计”战略的企业依然拥有“真”的战略，即“大智”，从成功走向成功，从辉煌走向辉煌，但如果一个企业经过了战略的设计，将会使战略更有利于公司的生存与发展。所以，我们认为，企业需要战略设计，众多正处于创业阶段（学步期、青春期）、快速发展的民营企业，尤其迫切需要进行战略设计。
首先，企业战略设计的原则。第一，符合企业理想。企业诞生总是伴随着创业者对未来的憧憬（当然，那些创办企业只是作为“洗钱”或“曲线”通路的情形属于例外），企业发展到一定程度，理想也会发生转移或再造。第二，符合发展阶段。战略作为长期的指导，首先指导的还是当前所处的阶段，落后于发展阶段与超越发展阶段的战略难以履行战略本身的“使命”。第三，符合环境条件。同一个公司，在不同的国家、不同的地区所经营的业务单元，必将受到其所处环境的影响或制约，如果在中国的政治、经济、法律、文化环境中采用在美国适用的战略方案，难免会失败。第四，符合资源实力。与发展阶段、环境条件相对应，企业的人力资源、资金实力、市场资源、关系资源、信息资源等等都将影响甚至决定企业执行战略的力度、程度和信心。总之，既然战略最终是用来指导实践，最终是用来执行的，那么，至少应该符合上面的一些原则，才有指导意义，才有执行可能。不然，就只能是“花架子”、“伪”战略了。
其次，企业战略设计的内容。这方面，可以有大量的著述作为借鉴，本文不做详细的论述，仅作为大纲，简要介绍一下。总体上说，企业战略包括战略目标、战略原则、战略措施与部门专项战略等内容。在战略目标里，应包括企业使命、企业愿景、战略指标等；在战略原则里，应将企业核心价值观、企业精神、企业文化等进行提炼；在战略措施里，主要从对关系战略执行的各个要素出发，对重要方面进行规范性、指导性的描述。关于部门专项战略，则是把部门或专项作为一个子系统进行战略设计，内容要相对更“务实”一些，设计起来也相对比较具体、详细、容易。
第三，在执行中不断检验与修正。可以说，战略的设计是企业长期的任务，不可能一蹴而就、一劳永逸。虽然朝令夕改是绝对要摈弃的，但对战略的适时、适地进行调整是必要的。而且，战略只有执行才有意义，执行后效果不好的战略、难以执行的战略肯定需要调整。对于已经发现并确认存在严重问题的战略，需要谨慎、大胆、果断停止执行，以免遭受更大损害。
五、“大智”要谁运用？
战略的意义和效果都必须通过执行才能体现。于是，谁来执行战略的问题就浮出水面了。“小智谋子，中智谋局，大智谋势”，同样道理，执行“大智”的还是需要“大智”来进行。如果用所非长，难免咎由自取，自食苦果。如果撇开所有人力资源以后的发展（因为通过实践、学习有一部分人将比其他人更优秀或更落后一些）不谈，我们不难理解，人各有所长，各有所短，帅才就是帅才，将才就是将才，谋才就是谋才，干才就是干才，任何错位都至少导致摩擦，导致效率下降，严重的，可能断送企业前程。正如一则管理寓言里所讲到的，“一只狮子领导的一群羊，比一只羊领导的一群狮子更具有战斗力”，看来，如果说执行比战略更重要的说法失之偏颇的话，那么，假如我们把执行本身作为战略的一部分呢？应该说，执行的问题仍然还是属于战略的问题！
这里，我们再回头谈谈战略本身。战略设计的原则之一，就是要符合企业的资源实力，人力资源作为企业资源的首要因素，战略符合人力资源实力应该不成问题。但是，“唯一不变的是变化”。我们不能埋怨变化让我们无法执行战略，而要自问：是谁让我们的有执行意义的战略变得“不适应”了呢？责无旁贷，只有我们自己——我们没有发现、没有培养、没有引进、没有使用符合战略执行条件的人——那些拥有“大智”、具备“大智”运作能力的人——而是试图用“一只羊”来领导“一群狮子”，要是获得成功，堪称奇迹。
《孙子兵法·谋攻》有云：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”这里，孙子省略了一个前提：“将”是合适的“将”，“君”是称职的“君”。离开了这个前提，结果倒不一定“每战必殆”，但至少保证胜利是不可能的。为王为将为帅者自有历史选择，“韩信善于用兵，刘邦善于将将”的历史典故雄辩地证明了，不同的岗位需要不同能力的人，运作“大智”的应该选用拥有“大智”的人。
企业是所有者的企业，民企是老板的家业。要不要战略，要不要成功，都可以成为问题；如果这些不成问题，如何设计战略，如何识别战略，才开始成为问题；如果前面的问题都不成问题，谁来运作战略，如何运作战略，就成了问题；如果这还不成问题，那我就不知还有什么问题了——前面招手欢迎你的，如果不是成功，谁会相信呢？
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