战略规划管用吗 要周密并做好从头开始的准备
英国大选已经结束，新政府也已组成。大臣们都已入主各部，着手执行管理国家的任务。首批会议的主要议程将是如下问题：我们如何兑现竞选宣言中所作的承诺？如何令政府的战略成为现实？
制定战略和发展战略计划是一回事，实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）所说，“战略中一切都很简单，但这并不意味着战略中一切都很容易”。即使是最简单、筹划得最周密的战略，执行起来也有可能十分艰难。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。
克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》（On War）中评论道：“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来，降低了整体表现水平，结果人们总是远远达不到预期的目标”。他称这种现象为“摩擦”，并相信它是战略失败的主要原因。
美国国际大学前战略管理教授、已故的伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）发现，企业也遭到几乎同样问题的困扰，他称之为“湍流”。在《战略管理》（Strategic Management）一书中，安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素，这些因素有可能阻碍任何战略的实施。
在某些情况下，迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是，战略计划虽然表面上完美无缺，但却基于错误的假设。
未来是不可知的，但战略规划的特性，要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析，战略本身也开始崩溃。
考虑一下通用汽车（General Motors）在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间，通用汽车富有个人魅力的创始人威廉？杜兰特（William Durant）相信，汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。他因此花费数百万美元，收购其它汽车制造商和生产设施，为他的战略提供支持。但后来，福特（Ford）批量生产的廉价T型车控制了市场，通用负债累累，杜兰特也被解除了公司总裁的职务。
如今，通用或许到达了另一个这样的十字路口。公司此前依靠多功能运动车市场的持续增长，它在这一市场拥有相当强的竞争力。但这一市场已开始衰落，而通用的领袖们则被迫寻找新的战略选择。
如果企业领袖不能充分传达自己的目标和意图，也会导致战略失败。员工、顾客和股东需要理解战略，并确信那就是应当执行的战略。做不到这点可能会造成损害。由于德意志证交所（Deutsche B？rse）首席执行官维尔纳·塞弗特（Werner Seifert）最近未能说服主要股东支持他的战略，不仅战略计划本身被放弃，而且这一重大失败还导致了他的辞职。
管理高层内部意见不一，也有可能打断战略的实施，2003年，英荷钢铁生产商Corus计划出售其铝转化业务，并同收购方法国铝生产商佩希内（Pechiney）在原则上达成协议。然而，荷兰子公司Corus Nederland的监事会拒绝出售该业务，而且违抗母公司的董事会。之后此事被诉诸法庭，争议愈演愈烈，最后Corus Nederland提起诉讼，要求脱离母公司获得独立法律地位。这宗出售交易被阻断，母公司战略中的一个重要部分仍然没有实现。
然而，正是这些意料之外、无法预知的事件（如同晴天霹雳）会使甚至是规划得最好的战略停滞。近来，管理人员经常考虑到战争、恐怖主义和自然灾害等灾难性事件，但不那么戏剧性的事件同样可能造成强大冲击。
去年，美国制药集团默克（Merck）被迫从市场撤出其药物万络（Vioxx），此事的后果正令该公司受到煎熬。万络是一种止痛药，用来治疗关节炎，而且是默克的关键药品之一。默克首席执行官雷蒙德·吉尔马丁（Raymond Gilmartin）已因该问题而辞职，而其继任者理查德·克拉克（Richard Clark）指出，该公司现在将开始调整其战略。
客户也能对战略造成重大打击，当主要客户是其它企业，或者企业严重依赖若干关键客户时，情况尤其如此。英国电信设备公司马可尼（Marconi）最近又上了报纸，因为英国电信集团（BT Group）出人意料地未与马可尼续签电信设备供应合约。严重依赖该项业务的马可尼现正考虑裁员，同时寻找新的战略选择。
零售客户也能带来同样强大的冲击。1985年，可口可乐（Coca-Cola）进行细致规划并开展市场调研，推出“New Coke”，但该新品意外地遭到消费者的排斥，此次代价高昂的失败迫使这家饮料公司采取全新的行销和广告战略。
普鲁士陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇（Helmuth von Moltke）曾评论说，“没有什么计划在遭遇敌人后还有用”。在商业（以及政府）中，这句话可以换成“没有什么计划在遭遇现实后还有用”。纸面上或PowerPoint演示中看来很好的东西，在现实世界中未必会进行得那么好。
企业内部和外部力量的压力，以及计划本身的缺陷，意味着战略的实施很快就会从“可能性艺术”的地位降格。问题已经不是“我们如何才能实施计划？”，而变成了“我们实际上能离原计划多近？”
有些时候，答案是“不太接近”。在战略制定过程中，最困难的任务是，如果一项战略注定要失败，就要知道这点，然后将之抛弃从头再来。
要务实、周密，并做好从头开始的准备
■ 确定最初的战略方案切合实际。战略规划者不要尝试针对一切可能发生的事进行规划，而是应当既保持灵活性，又有重点。目标比用来达成它的途径更重要。
■ 定期检查计划的基本假设。不断变化的状况可能意味着，制定计划时有效的假设现在可能不再有效。
■为在实施战略前进行交流沟通。员工需要知道企业对他们的期望，股东也需要明白益处以及风险。管理人员应当记住，这不是“他们的”战略，正如这不是“他们的”公司。
■为那些可能令战略实施偏离方向的意外事件做好准备。而当没有料到的事确实发生，或碰到突发情况时，不要恐慌。正视挑战并尽快决定如何应对。
■一些战略必然会失败。记住这句军事格言“绝不要巩固失败”（never reinforce failure），要做好准备，在计划不起作用时将之抛弃。对于那些与某项战略有密切关联的领导者来说，这么做可能需要勇气。如果这些领导者缺乏勇气，那他们也必须下台。
推荐书目
卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》，1819年，编辑和翻译M.霍华德（M. Howard）与P.帕雷特（P. Paret），普林斯顿出版社，1984年。
伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff）的《战略管理》（Strategic Management），伦敦出版社，1979年。
托尼·德罗古尔（Tony Dromgoole）、史蒂芬·J·卡罗尔（Stephen J. Carroll）、利亚姆·戈尔曼（Liam Gorman）与帕特里克·C·弗勒德（Patrick C. Flood）的《管理战略实施》（Managing Strategy Implementation），牛津出版社，2000年。
亨利·明茨贝格（Henry Mintzberg）、布鲁斯·W·阿尔斯特兰德（Bruce W. Ahlstrand）与约瑟夫·B·兰佩尔（Joseph B. Lampel）的《战略反咬》（Strategy Bites Back），伦敦，2005年。
[网络]
制定战略和发展战略计划是一回事，实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）所说，“战略中一切都很简单，但这并不意味着战略中一切都很容易”。即使是最简单、筹划得最周密的战略，执行起来也有可能十分艰难。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。
克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》（On War）中评论道：“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来，降低了整体表现水平，结果人们总是远远达不到预期的目标”。他称这种现象为“摩擦”，并相信它是战略失败的主要原因。
美国国际大学前战略管理教授、已故的伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）发现，企业也遭到几乎同样问题的困扰，他称之为“湍流”。在《战略管理》（Strategic Management）一书中，安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素，这些因素有可能阻碍任何战略的实施。
在某些情况下，迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是，战略计划虽然表面上完美无缺，但却基于错误的假设。
未来是不可知的，但战略规划的特性，要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析，战略本身也开始崩溃。
考虑一下通用汽车（General Motors）在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间，通用汽车富有个人魅力的创始人威廉？杜兰特（William Durant）相信，汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。他因此花费数百万美元，收购其它汽车制造商和生产设施，为他的战略提供支持。但后来，福特（Ford）批量生产的廉价T型车控制了市场，通用负债累累，杜兰特也被解除了公司总裁的职务。
如今，通用或许到达了另一个这样的十字路口。公司此前依靠多功能运动车市场的持续增长，它在这一市场拥有相当强的竞争力。但这一市场已开始衰落，而通用的领袖们则被迫寻找新的战略选择。
如果企业领袖不能充分传达自己的目标和意图，也会导致战略失败。员工、顾客和股东需要理解战略，并确信那就是应当执行的战略。做不到这点可能会造成损害。由于德意志证交所（Deutsche B？rse）首席执行官维尔纳·塞弗特（Werner Seifert）最近未能说服主要股东支持他的战略，不仅战略计划本身被放弃，而且这一重大失败还导致了他的辞职。
管理高层内部意见不一，也有可能打断战略的实施，2003年，英荷钢铁生产商Corus计划出售其铝转化业务，并同收购方法国铝生产商佩希内（Pechiney）在原则上达成协议。然而，荷兰子公司Corus Nederland的监事会拒绝出售该业务，而且违抗母公司的董事会。之后此事被诉诸法庭，争议愈演愈烈，最后Corus Nederland提起诉讼，要求脱离母公司获得独立法律地位。这宗出售交易被阻断，母公司战略中的一个重要部分仍然没有实现。
然而，正是这些意料之外、无法预知的事件（如同晴天霹雳）会使甚至是规划得最好的战略停滞。近来，管理人员经常考虑到战争、恐怖主义和自然灾害等灾难性事件，但不那么戏剧性的事件同样可能造成强大冲击。
去年，美国制药集团默克（Merck）被迫从市场撤出其药物万络（Vioxx），此事的后果正令该公司受到煎熬。万络是一种止痛药，用来治疗关节炎，而且是默克的关键药品之一。默克首席执行官雷蒙德·吉尔马丁（Raymond Gilmartin）已因该问题而辞职，而其继任者理查德·克拉克（Richard Clark）指出，该公司现在将开始调整其战略。
客户也能对战略造成重大打击，当主要客户是其它企业，或者企业严重依赖若干关键客户时，情况尤其如此。英国电信设备公司马可尼（Marconi）最近又上了报纸，因为英国电信集团（BT Group）出人意料地未与马可尼续签电信设备供应合约。严重依赖该项业务的马可尼现正考虑裁员，同时寻找新的战略选择。
零售客户也能带来同样强大的冲击。1985年，可口可乐（Coca-Cola）进行细致规划并开展市场调研，推出“New Coke”，但该新品意外地遭到消费者的排斥，此次代价高昂的失败迫使这家饮料公司采取全新的行销和广告战略。
普鲁士陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇（Helmuth von Moltke）曾评论说，“没有什么计划在遭遇敌人后还有用”。在商业（以及政府）中，这句话可以换成“没有什么计划在遭遇现实后还有用”。纸面上或PowerPoint演示中看来很好的东西，在现实世界中未必会进行得那么好。
企业内部和外部力量的压力，以及计划本身的缺陷，意味着战略的实施很快就会从“可能性艺术”的地位降格。问题已经不是“我们如何才能实施计划？”，而变成了“我们实际上能离原计划多近？”
有些时候，答案是“不太接近”。在战略制定过程中，最困难的任务是，如果一项战略注定要失败，就要知道这点，然后将之抛弃从头再来。
要务实、周密，并做好从头开始的准备
■ 确定最初的战略方案切合实际。战略规划者不要尝试针对一切可能发生的事进行规划，而是应当既保持灵活性，又有重点。目标比用来达成它的途径更重要。
■ 定期检查计划的基本假设。不断变化的状况可能意味着，制定计划时有效的假设现在可能不再有效。
■为在实施战略前进行交流沟通。员工需要知道企业对他们的期望，股东也需要明白益处以及风险。管理人员应当记住，这不是“他们的”战略，正如这不是“他们的”公司。
■为那些可能令战略实施偏离方向的意外事件做好准备。而当没有料到的事确实发生，或碰到突发情况时，不要恐慌。正视挑战并尽快决定如何应对。
■一些战略必然会失败。记住这句军事格言“绝不要巩固失败”（never reinforce failure），要做好准备，在计划不起作用时将之抛弃。对于那些与某项战略有密切关联的领导者来说，这么做可能需要勇气。如果这些领导者缺乏勇气，那他们也必须下台。
推荐书目
卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》，1819年，编辑和翻译M.霍华德（M. Howard）与P.帕雷特（P. Paret），普林斯顿出版社，1984年。
伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff）的《战略管理》（Strategic Management），伦敦出版社，1979年。
托尼·德罗古尔（Tony Dromgoole）、史蒂芬·J·卡罗尔（Stephen J. Carroll）、利亚姆·戈尔曼（Liam Gorman）与帕特里克·C·弗勒德（Patrick C. Flood）的《管理战略实施》（Managing Strategy Implementation），牛津出版社，2000年。
亨利·明茨贝格（Henry Mintzberg）、布鲁斯·W·阿尔斯特兰德（Bruce W. Ahlstrand）与约瑟夫·B·兰佩尔（Joseph B. Lampel）的《战略反咬》（Strategy Bites Back），伦敦，2005年。
[网络]