欧莱雅集团战略五要素
不久前，欧莱雅集团CEO欧文中递交了接班人计划。他推荐欧莱雅（美国）分公司现任总裁、48岁的让·保罗·安巩先生担任CEO一职。
这位在全球最大的化妆品公司担任CEO长达20年的经理人，留给继任者的是一份沉甸甸的业绩报告。截至2004年12月31日的2004财年，欧莱雅实现全球销售145.3亿欧元，较上年可比增长6.2%。而在中国的销售增长几乎翻番，已拥有14个品牌。
全球购买和扩展
欧文中1969年进入欧莱雅，第一份工作是做销售代表。在法国北部的诺曼底地区潮湿、多风的天气中，他每天的时间基本都花在卖洗发精上。随着时间的推移，凭着他的聪敏及其多元文化的背景，1978年负责欧莱雅意大利业务，1981年开始管理美国分公司，1984年成为CEO。
作为法国大企业掌门人中唯一的外国人，当时欧文中面临的强劲是如何在全球化拓展大潮中，让欧莱雅跳出法国的圈子。他在欧莱雅的第一个行动是整合品牌后，确认出5个核心业务：头发染色、头发护理、皮肤护理、彩色化妆品和香水。
在确定核心业务的基础上，欧文中随即制定了全球化战略。他认为收购一个现有品牌虽然有风险，但可以尝试树立不同于以往的形象，并开发新的市场。“我们只购买已经形成、或能够变成全球化的品牌，或者是可以和现有的全球化品牌整合的当地品牌。” 让·保罗·安巩表示。
对于所收购的品牌，在保留其精髓和传统的同时，欧莱雅通过打造一套法国式的优雅包装将其推向国际市场。比如1996年，欧莱雅以7.58亿美元收购了市场占有率较低的美宝莲品牌后，将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约。从此海外市场的美宝莲商标后增加了“纽约”两个字，令消费者对纽约花花世界产生了联想，认为其产品应该代表最新的时尚。一些原先躺在美宝莲研发实验室里的成果，因此也迅速推向了市场。
除了全球购买之外，欧文中全球化战略的另一个方式是将产品推向全世界。比如集团麾下的兰寇品牌，已经在160个国家销售。其他的众多品牌进入了130多个国家的市场。10年前，欧莱雅年销售额75%是在欧洲实现的，其中大部又来自法国；2003年，欧莱雅销售额49%来自欧洲，32%来自北美市场。
欧文中对俄罗斯和中国这样中产阶层消费与日俱增的国家充满了期待。他还把目标对准了非洲。据欧莱雅估计，非洲一年会有10亿美元的市场，公司的目标是在今后5-10年内占领全非50%的市场。
战略五要素
除了全球化战略外，欧莱雅（美国）分公司现任总裁、CEO让·保罗·安巩总结了另外4条“欧莱雅战略要素”。
第一，并购并且维持一种独特的美容产品。“我们非常了解美，认为打造美的行业与其他行业完全不同。”安巩表示，“美丽不只是响应消费者的需要，而是把梦想变成现实，创造和发明人们想要和渴望的产品。给消费者带来愉快、健康、幸福和快乐。”
在营销美容产品时，安巩认为要把品牌和消费者建立起强烈的情感联系是至关重要的。“我相信营销美丽是一种艺术。它有别于惯常的、理性的营销。我们在欧莱雅所做的是智慧和情感、推理和直觉、严格和灵敏、细节和想象、梦想和现实相互交融的事情。就像常说的‘阴’和‘阳’，它很迷人——让人疲惫不堪——但却让人着魔。”
第二，欧莱雅信奉美是“瓶子里的科学”。要取得成功，必须增加了研发力度，积极地推出对时尚敏感的新产品。欧莱雅现在欧洲、日本和美国有十个研究中心，雇佣了近3000名科学家，研发投入占净销售额的3%（业界平均水平是2%），每年注册500多项专利。
第三，推行多品牌战略。欧莱雅对旗下所有的各种品牌进行精确的市场定位，相互之间极少重合。这样通过不同的品牌形象，接触到差异性很大的不同客户群体。在每一个销售渠道，品牌都基于细分市场确定，而细分市场又基于价格和形象的定位。
第四，相信公司最重要的资产是每个团队成员的个体才能。虽然竞争对手更相信组织和程序的重要性，但是欧莱雅更加推崇天才。
欧文中还认为一个多样化的和充满激情的团队一定是必胜的。“欧莱雅员工最重要的一个特征就是他们的激情。在欧莱雅公司，员工对他们的品牌、产品、业务充满难以想象的热情。正是这些促使他们野心勃勃，不断追求”。
充满梦想的CEO
欧文中认为，要成为一个成功商业领袖的关键是梦想，而不仅仅是做计划。这位出生于威尔士的CEO并不介意谈到自己曾经犯的错误。当他1988年成为欧莱雅董事长时，他创立了一项政策，使员工可以犯错误，从失败中学习。“你必须给别人第二次机会。”他说。
欧文中也不介意自己被称为老式保守。他鄙视维旺迪那种在主业之外，通过巧妙手法引入新业务而在短期内提高股票价格的做法。“我专注于化妆品业务，很骄傲欧莱雅能制造自己的大部分产品”。他说。
欧文中承认自己有些完美主义，乐于了解在欧莱雅发生的每件事情。“但是，每个决定都要在总部敲定的日子已一去不复返了。”同时，欧文中自己也表示时时不忘发挥表率作用，向散布在全球的团队传递了无形一个的信息。公司的首席执行官正身体力行地做着他期望所有员工去做的事情，那就是千万别躲在象牙塔里，而是走出去倾听顾客的需求。
面对欧莱雅全球化的成功，欧文中却一直处于居安思危的心理状态。“你在做决策之前真的难以找到确凿的证据证明自己会做出一个正确的决定，而往往是在下定了决心之后，才会找到许多这样的证据”。
作为欧莱雅的灵魂，欧文中即将退休。曾有业界人士评论“欧文中直接影响着欧莱雅的股市市值”。作为一位充满梦想和冒险精神的领袖，不知退休对欧文中将意味着什么。但毋庸置疑的是，欧文中将继续影响着这个创造美和影响美的王国欧莱雅，就像他本人一直强调的：“我永不会满足。我一直努力追求那些我将永远都无法完全达到的目标。”
欧文中个人小档案
1946年出生
1969年加入欧莱雅
1984年成为欧莱雅集团CEO
1988年担任欧莱雅集团董事长
2006年退休
[网络]
这位在全球最大的化妆品公司担任CEO长达20年的经理人，留给继任者的是一份沉甸甸的业绩报告。截至2004年12月31日的2004财年，欧莱雅实现全球销售145.3亿欧元，较上年可比增长6.2%。而在中国的销售增长几乎翻番，已拥有14个品牌。
全球购买和扩展
欧文中1969年进入欧莱雅，第一份工作是做销售代表。在法国北部的诺曼底地区潮湿、多风的天气中，他每天的时间基本都花在卖洗发精上。随着时间的推移，凭着他的聪敏及其多元文化的背景，1978年负责欧莱雅意大利业务，1981年开始管理美国分公司，1984年成为CEO。
作为法国大企业掌门人中唯一的外国人，当时欧文中面临的强劲是如何在全球化拓展大潮中，让欧莱雅跳出法国的圈子。他在欧莱雅的第一个行动是整合品牌后，确认出5个核心业务：头发染色、头发护理、皮肤护理、彩色化妆品和香水。
在确定核心业务的基础上，欧文中随即制定了全球化战略。他认为收购一个现有品牌虽然有风险，但可以尝试树立不同于以往的形象，并开发新的市场。“我们只购买已经形成、或能够变成全球化的品牌，或者是可以和现有的全球化品牌整合的当地品牌。” 让·保罗·安巩表示。
对于所收购的品牌，在保留其精髓和传统的同时，欧莱雅通过打造一套法国式的优雅包装将其推向国际市场。比如1996年，欧莱雅以7.58亿美元收购了市场占有率较低的美宝莲品牌后，将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约。从此海外市场的美宝莲商标后增加了“纽约”两个字，令消费者对纽约花花世界产生了联想，认为其产品应该代表最新的时尚。一些原先躺在美宝莲研发实验室里的成果，因此也迅速推向了市场。
除了全球购买之外，欧文中全球化战略的另一个方式是将产品推向全世界。比如集团麾下的兰寇品牌，已经在160个国家销售。其他的众多品牌进入了130多个国家的市场。10年前，欧莱雅年销售额75%是在欧洲实现的，其中大部又来自法国；2003年，欧莱雅销售额49%来自欧洲，32%来自北美市场。
欧文中对俄罗斯和中国这样中产阶层消费与日俱增的国家充满了期待。他还把目标对准了非洲。据欧莱雅估计，非洲一年会有10亿美元的市场，公司的目标是在今后5-10年内占领全非50%的市场。
战略五要素
除了全球化战略外，欧莱雅（美国）分公司现任总裁、CEO让·保罗·安巩总结了另外4条“欧莱雅战略要素”。
第一，并购并且维持一种独特的美容产品。“我们非常了解美，认为打造美的行业与其他行业完全不同。”安巩表示，“美丽不只是响应消费者的需要，而是把梦想变成现实，创造和发明人们想要和渴望的产品。给消费者带来愉快、健康、幸福和快乐。”
在营销美容产品时，安巩认为要把品牌和消费者建立起强烈的情感联系是至关重要的。“我相信营销美丽是一种艺术。它有别于惯常的、理性的营销。我们在欧莱雅所做的是智慧和情感、推理和直觉、严格和灵敏、细节和想象、梦想和现实相互交融的事情。就像常说的‘阴’和‘阳’，它很迷人——让人疲惫不堪——但却让人着魔。”
第二，欧莱雅信奉美是“瓶子里的科学”。要取得成功，必须增加了研发力度，积极地推出对时尚敏感的新产品。欧莱雅现在欧洲、日本和美国有十个研究中心，雇佣了近3000名科学家，研发投入占净销售额的3%（业界平均水平是2%），每年注册500多项专利。
第三，推行多品牌战略。欧莱雅对旗下所有的各种品牌进行精确的市场定位，相互之间极少重合。这样通过不同的品牌形象，接触到差异性很大的不同客户群体。在每一个销售渠道，品牌都基于细分市场确定，而细分市场又基于价格和形象的定位。
第四，相信公司最重要的资产是每个团队成员的个体才能。虽然竞争对手更相信组织和程序的重要性，但是欧莱雅更加推崇天才。
欧文中还认为一个多样化的和充满激情的团队一定是必胜的。“欧莱雅员工最重要的一个特征就是他们的激情。在欧莱雅公司，员工对他们的品牌、产品、业务充满难以想象的热情。正是这些促使他们野心勃勃，不断追求”。
充满梦想的CEO
欧文中认为，要成为一个成功商业领袖的关键是梦想，而不仅仅是做计划。这位出生于威尔士的CEO并不介意谈到自己曾经犯的错误。当他1988年成为欧莱雅董事长时，他创立了一项政策，使员工可以犯错误，从失败中学习。“你必须给别人第二次机会。”他说。
欧文中也不介意自己被称为老式保守。他鄙视维旺迪那种在主业之外，通过巧妙手法引入新业务而在短期内提高股票价格的做法。“我专注于化妆品业务，很骄傲欧莱雅能制造自己的大部分产品”。他说。
欧文中承认自己有些完美主义，乐于了解在欧莱雅发生的每件事情。“但是，每个决定都要在总部敲定的日子已一去不复返了。”同时，欧文中自己也表示时时不忘发挥表率作用，向散布在全球的团队传递了无形一个的信息。公司的首席执行官正身体力行地做着他期望所有员工去做的事情，那就是千万别躲在象牙塔里，而是走出去倾听顾客的需求。
面对欧莱雅全球化的成功，欧文中却一直处于居安思危的心理状态。“你在做决策之前真的难以找到确凿的证据证明自己会做出一个正确的决定，而往往是在下定了决心之后，才会找到许多这样的证据”。
作为欧莱雅的灵魂，欧文中即将退休。曾有业界人士评论“欧文中直接影响着欧莱雅的股市市值”。作为一位充满梦想和冒险精神的领袖，不知退休对欧文中将意味着什么。但毋庸置疑的是，欧文中将继续影响着这个创造美和影响美的王国欧莱雅，就像他本人一直强调的：“我永不会满足。我一直努力追求那些我将永远都无法完全达到的目标。”
欧文中个人小档案
1946年出生
1969年加入欧莱雅
1984年成为欧莱雅集团CEO
1988年担任欧莱雅集团董事长
2006年退休
[网络]