你是善的布施者吗？
有效导正员工问题的基本原则：首先让员工同意，他的行为需要改变；接着找出问题发生的原因，采取具体改善行动，以确保达成目标；最后持续强化这种改善后的行为。领导者要使这些行为原则发挥真正的效用，关键因素在于领导者的心态，是否出自真心为对方好？是否具有善念？领导者若缺乏关爱与善念，那么指责员工过失只会流于表面形式而己。
日本经营之神松下幸之助有一位很好的朋友名叫武久逸郎，武久早期开设米店生意不错，所以想投资开创新事业，但一直找不到合适的行业。恰好松下计划在公司增设一个电热器部门，就邀武久投资，武久欣然答应。
松下找来一位电热专业的技术人才中尾哲二郎，与武久共同负责电热部门。电热部门第一个产品是中尾精心设计的“超级电熨斗”，这种产品除了轻巧灵活外，价格比同类商品便宜三成以上，推出后立即产生轰动，每个月生产一万只仍供不应求。
超级电熨斗的产品虽然畅销，可是年中结算却发现经营亏损。松下觉得不可思议，下令彻底检讨，发现经营方针及产品并没有问题，真正问题出在经营者的经营执行不当。中尾是一位专业技术人员，而武久对电器用品的经营又毫无经验，因而造成经营的亏损。
松下了解原因后立即决定自己亲自投入这个新兴的事业，找来武久当面告诉他：“对于经营亏损，经我彻底了解原因后，原因在于不该把电热部门交给完全外行的你。你是我的好朋友，也是合资者，但是我必须坦承告诉你，你的经营方式不适合于电器业。我想所有的投资亏损由我承担，你还是回去开你的米店，不知你的意思如何？”
武久惭愧地说：“难得有机会加入松下电器公司，并负责电热部却经营亏损，实在感到很抱歉，我是应该退出，可是我不甘心离开松下电器。再说，现在离开也没面子”，松下回答说：“你的心情我可以理解，可是如果让你继续负责，恐怕会越陷越深，以后更没有面子，我建议你还是放手的好。”
经一番讨论后，武久仍执意留下来。松下对他说：“因为你的经营方式不符合这个行业，若要留下来就必从基层做起，你回去考虑看看。”武久考虑了一夜后，天未亮就赶到松下家，告知愿意留下从基层做起。松下听了兴奋地抓住武久的手，说：“你真是了不起，我谨代表松下电器十二万分的欢迎你，未来我们要共同努力。”
松下将武久调到营业本部，让他从最基层的营业员开始做起，武久虚心努力学习，由于表现良好逐步晋升，最后成为松下最重要的左右手之一。
松下对于电热部门的经营亏损，不但没有责怪，反而自我反省自己委任不当，错不在武久。抱持一片善意，告知武久要往自己成功的事业发展，以他的经历不适合在电器行业发展。在武久执意要留下时，松下仍秉持原善要他从基层做起，才能在这个行业出人头地。这样完全站在对方立场设想，反而激发武久的斗志，发愿要从基层做起，终能成为电器行业的优秀经营者。
每个人都有其特别专长的能力，当然也有其不足的地方，领导者要能明察每个人的能力，适时地激发；当成员表现不如预期时，要秉持原善真诚的告知，让对方真正了解问题所在，确认可以努力改善的方向，进而承诺共同进行改善。
领导者要时时自我检视，当自己在指正成员的错误时，是否抱持原善的心？是否用心导正成员的行为往善的方向发展？是否有以对方为中心的思考？
领导者对待成员能抱持回归原善的心，就可以看到每个人善的一面，激励成员往善的方向前进。所谓领导者即是“善的布施者”，值得每一位领导者深思。
[网上收集]
日本经营之神松下幸之助有一位很好的朋友名叫武久逸郎，武久早期开设米店生意不错，所以想投资开创新事业，但一直找不到合适的行业。恰好松下计划在公司增设一个电热器部门，就邀武久投资，武久欣然答应。
松下找来一位电热专业的技术人才中尾哲二郎，与武久共同负责电热部门。电热部门第一个产品是中尾精心设计的“超级电熨斗”，这种产品除了轻巧灵活外，价格比同类商品便宜三成以上，推出后立即产生轰动，每个月生产一万只仍供不应求。
超级电熨斗的产品虽然畅销，可是年中结算却发现经营亏损。松下觉得不可思议，下令彻底检讨，发现经营方针及产品并没有问题，真正问题出在经营者的经营执行不当。中尾是一位专业技术人员，而武久对电器用品的经营又毫无经验，因而造成经营的亏损。
松下了解原因后立即决定自己亲自投入这个新兴的事业，找来武久当面告诉他：“对于经营亏损，经我彻底了解原因后，原因在于不该把电热部门交给完全外行的你。你是我的好朋友，也是合资者，但是我必须坦承告诉你，你的经营方式不适合于电器业。我想所有的投资亏损由我承担，你还是回去开你的米店，不知你的意思如何？”
武久惭愧地说：“难得有机会加入松下电器公司，并负责电热部却经营亏损，实在感到很抱歉，我是应该退出，可是我不甘心离开松下电器。再说，现在离开也没面子”，松下回答说：“你的心情我可以理解，可是如果让你继续负责，恐怕会越陷越深，以后更没有面子，我建议你还是放手的好。”
经一番讨论后，武久仍执意留下来。松下对他说：“因为你的经营方式不符合这个行业，若要留下来就必从基层做起，你回去考虑看看。”武久考虑了一夜后，天未亮就赶到松下家，告知愿意留下从基层做起。松下听了兴奋地抓住武久的手，说：“你真是了不起，我谨代表松下电器十二万分的欢迎你，未来我们要共同努力。”
松下将武久调到营业本部，让他从最基层的营业员开始做起，武久虚心努力学习，由于表现良好逐步晋升，最后成为松下最重要的左右手之一。
松下对于电热部门的经营亏损，不但没有责怪，反而自我反省自己委任不当，错不在武久。抱持一片善意，告知武久要往自己成功的事业发展，以他的经历不适合在电器行业发展。在武久执意要留下时，松下仍秉持原善要他从基层做起，才能在这个行业出人头地。这样完全站在对方立场设想，反而激发武久的斗志，发愿要从基层做起，终能成为电器行业的优秀经营者。
每个人都有其特别专长的能力，当然也有其不足的地方，领导者要能明察每个人的能力，适时地激发；当成员表现不如预期时，要秉持原善真诚的告知，让对方真正了解问题所在，确认可以努力改善的方向，进而承诺共同进行改善。
领导者要时时自我检视，当自己在指正成员的错误时，是否抱持原善的心？是否用心导正成员的行为往善的方向发展？是否有以对方为中心的思考？
领导者对待成员能抱持回归原善的心，就可以看到每个人善的一面，激励成员往善的方向前进。所谓领导者即是“善的布施者”，值得每一位领导者深思。
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