你的组织适合破坏性创新吗？
企业该挑选谁去经营新事业？现有组织中，哪个部门最能有效帮助公司以独特的构想，建立成功的长期事业？哪些部门最不适合做这件事？建立研发团队与营销团队的最佳模式是什么？应在何时建立帮助新事业茁壮的自主性组织？何时最不适合考虑成立这类组织？企业如何知道哪个部门终将不负所托，达成使命？企业又该如何培养创新能力？
许多创新惨遭失败，不是因为技术面出现致命瑕疵，或是市场尚未准备就绪，而是因为负责的经理人或组织，无法胜任上级交付的任务。这类案例多得令人惊讶。企业主管之所以犯下这类错误，是因为适用于维持现状的技能，通常不适用于破坏性创新。也就是说，面对破坏性新事业，组织的既有能力反而变成不利因素。本文试图帮助主管挑选合适的管理团队，建立正确的组织结构，并使两者相辅相成，建造成功的新事业。而且也将说明，挑选经理人及建立组织架构时，必须因地制宜的原因及方法。
资源、流程及价值
“能力”一词适用范围甚广，为深入了解能力这个概念，可以将它拆解为判定组织任务达成能力的三项要素：组织资源（resources）、组织流程（processer）以及组织价值（values），这三项要素也就是所谓的RPV架构。结合三者将有助于经理人了解组织能力与不利组织的要素，从而评估组织能否成功发展破坏性创新。
想建立成功的新事业，人才是最重要的资源。被挑中的经理人若为合适人选，通常能帮助事业一飞冲天。我们研究过许多创新事业的失败案例，其中多达一半的公司负责人认为，选错领导人是失败主因。
然而，何以遴选合适经理人的流程如此棘手？为什么合格人选常常不是合适人选？
我们怀疑，公司在遴选各级人才，从CEO、事业单位主管到项目经理，都犯了同样错误，大家往往习惯从候选人是否具备职缺所需的“合格特质”（Right Stuff）思考。“合格特质”一词源自沃尔夫（Tom Wolfe）的著名小说和一九八三年的同名电影“太空先锋”（The Right Stuff）。许多公司的遴选委员会与主考官，往往依合格特质将候选人分类。他们认为，候选人如果属于“沟通能力强”、“成果导向”、“行事果断”、“擅长处理人际关系”的，就可称为成功的经理人。他们通常会检视候选人过去的成功事迹，预测他的可能性，认为他如果纪录辉煌，具备合格特质，担任新事业经理人的成功率一定大为提高。然而我们却发现，以合格特质遴选人才往往所用非人。
我们认为，由摩根•麦考尔（Morgan McCall）教授倡导的以情境为基础的理论，更能有效帮助企业主管在适当时候找到适当人选，并且将他们安置在适当职位。麦考尔表示，每个人在职业生涯累积的工作经验，可以培养胜任新职务的管理技能与直觉。因此，可以将企业视为学校，经理人面临的种种问题则为学校的“课程”。所以我们可以说，经理人是否具备新职位的技能，必须视他在每所学校修过的“学分”。
当成长迟缓的公司希望藉由新事业，为公司注入活血时，领导者该找什么样的人肩负重大责任？是找一位在核心事业任职多年，绩效卓越、精明干练的经理人，还是外求曾经独创新事业的成功经理人？从经验学校的角度来看，这两种选择的风险都很高。前者或许长于督促部属达成既定预算目标、与供货商谈判有利合作方案、提升工作效率及质量，但职业生涯中不曾修习过任何创新事业“学分”。外部创业者或许经验丰富，懂得如何快速建立新事业，却不知道被置于注重稳定与生产效率的组织里，该如何与其它单位争夺有限资源，也不知道如何反对有问题的流程。
企业必须深入了解，候选人过去处理过哪类棘手问题，以及是否具备胜任新职的技能，才能做出正确决定。候选人能否解决棘手问题虽然也很重要，但解决问题的过程中，学会应付下一回合挑战的技能与判断力更重要。
拔擢合适的经理人是创新事业成功的第一步。不过，这仅仅是第一步，因为在建构组织能力时，流程与价值也是非常重要的关键，以下将深入探讨这两种组织能力。
流程
当员工把资源投入工作、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源及现金，也就是转变为更具价值的产品及服务时，就是在创造价值。在转变的过程中，用于互动、协调、沟通及决策的模式，就是所谓的“流程”。流程包括组织用于开发及制造产品的方式，也包括用于采购、市场研究、预算编列、员工发展与薪资给付以及资源分配。
组织制定流程，或是逐渐发展出一套流程，无非是希望完成任务。当经理人针对特定任务设计流程，实际执行，应当可以有效完成任务。但是，如果经理人拿同样流程，执行性质不同的任务，就会导致手续繁琐，缺乏效率。换句话说，被认为适用于某项任务的流程，用于其它任务时无法发挥同样功效。理论上，流程不可以随意更改，因为流程和其它弹性高的资源并不相同。经理人建立流程，主要是为了帮助员工以一贯的方式重复执行任务。组织效率佳，是因为各个流程专注执行不同任务。
许多负责创新事业的经理人，一开始都会沿用熟悉的流程，也就是设计给主流事业的既有流程。经理人抵挡不住这种诱惑，是因为新游戏开始时，熟悉的老把戏通常还没结束。不论将公司从市场底层连根拔起，还是开拓出全然不同的竞争领域，公司的核心事业通常都仍处于高峰期，这意味着如果有人主张彻底改变现状，一定会被认为愚不可及。将现有流程套用到新环境，虽然会让事情变得简单些；然而，沿用旧流程却是新事业失败的一大主因。
最该深入探究的重要流程，反而不是显而易见的附加价值流程，如后勤补给、研发、制造与顾客服务，而是支持投资决策的再确认流程（enabling processes）或背景处理流程（background processes），包括一般人常用的市场研究方法、依据市场分析结果，做成财务预测的方法，争取预算的协商过程，以及如何达成业绩目标等等。在创立破坏性事业时，许多组织都欠缺这些流程，而且是严重欠缺。
再确认流程或背景处理流程都不易从外表察觉，所以很难判断组织现有的主要流程，到底是新事业的助力，还是阻力。这时应该问组织是否面临过类似情境或任务，再根据这些经验预测组织的成功率。如果组织从未反复执行过特定任务，就不能期待组织发展出有效完成任务的流程。举例来说，如果某个组织必须经常拟定新的策略性计划，以维持既有事业的市场，便可以判断，这家公司有可能设计出达成新事业的流程。相反地，如果组织未曾针对公司准备进入的新市场拟定作战计划，就知道这家公司不太可能设计出有效执行作战计划的流程。
价值
影响组织能否达成任务的第三个要素，就是组织拥有的价值。组织价值可以是道德规范，例如强生公司要求经理人做任何决策时，都得优先考虑病患的利益；美国铝业公司（Aloca）要求所有工厂必须遵守安全第一的原则。然而，在RPV的架构里，价值涵盖的意义更广。组织价值其实就是成员的行事标准，根据这项准则订定决策的优先级，藉以判断产品是否受欢迎、甲顾客是否比乙顾客重要、新产品是否具备发展潜力等等。
组织各个阶层都必须决定工作的优先级。例如，高阶主管必须决定是否投资新产品或新服务，或是该不该花钱建立新流程。销售人员必须决定拜访哪些客户、推销哪些产品以及该主打哪项产品。至于工程师在产品设计过程中所做的选择、制程人员决定优先生产某个紧急订单，都属于决定优先级的决策。
公司规模愈大，业务愈复杂，高阶主管愈有必要训练各阶层人员自主行事，制定决策流程，这时，优先级便能提供公司策略性方向与事业模型。难怪许多成功的高阶主管不惜花时间建立明确的组织价值，不厌其烦地让所有员工充分了解。一般来说，新价值最后都会符合组织的成本结构或损益表。因此，一家公司为了生存，员工“必须”决定做事的优先级，让决策建立获利结构，帮公司赚钱。
资源与流程主要用来定义组织“能”做什么，价值则是定义组织“不能”做什么。长期下来，成功企业必定能发展出优质的价值体系。关于这点可以从两方面来看。首先，组织价值可以帮公司获取可观利润。公司有时会进行升级，以吸引市场顶端顾客，不过间接成本也会随之增加。因此，某个百分比的毛利在某个阶段对公司有利，到了另一个阶段，同样的毛利却对公司非常不利。简单来说，当公司朝高价位市场发展时，既有价值也会随之改变。能力的变动
新事业创立初期，多数成就都可以归功组织资源，特别是员工。少数重要干部的加入或离职，也会微妙影响组织成败。但时间一久，组织能力就会移到流程与价值。当员工携手合作，不断完成任务时，流程会自然应运而生。当事业模型逐渐定型，员工愈来愈清楚该优先从事哪些事业时，组织价值也就臻于成熟。
事实上，许多因为某项热门产品一炮而红的新兴企业，在股票上市后，反而活力尽失，其中一个原因是创始团队从未建构让公司长期抗战的流程或价值。
企业的创新能力如果能从资源成功转移到流程与价值，就容易维持成功。当高层不再关切该派什么人参与什么样的项目时，就表示创新能力已经开始转移。以业务鼎盛的大型企管顾问公司为例，每年都有数以百计的企管硕士加入，也有同样多的人离职，尽管如此，这类公司仍然能提出高质量的咨询服务。原因无他，企业能力已经深植于组织流程与价值，不再那么依赖资源。
为破坏性新事业寻找合适的家
现任领导者几乎都能赢得维持性创新的战争，但却容易输掉破坏性创新的竞赛。从RPV架构可以清楚了解，以过去成绩为基础，确实很难同时应付两种性质截然不同的战争。长期以来多数产业领导人只顾发展及推出维持性科技。换句话说，大型绩优企业往往将主力放在维持性创新，而这种能力是深植于组织既有的流程中。维持性科技的投资决策非常符合领导公司的价值，因为这类投资能让公司从更好或成本更低的产品，赚取更高的毛利。
另一方面，由于破坏性创新突发事件非常难以预测，没有公司能够设计出有效处理破坏性创新的流程。而且，由于破坏性产品的单位毛利较低，大客户也无法使用，使得破坏性创新和大企业的价值格格不入。这些企业拥有充裕资源，包括工程人员、资金、技术，也具备应付维持性与破坏性科技的需要，但是，现有流程与价值却限制了他们发展破坏性新事业的机会。
规模较小的破坏性公司，反而能掌握新市场。这些小公司缺乏资源，却没有成功的包袱。公司也鼓励经理人拥抱小市场，公司的成本结构也能应付低毛利的状况。虽然他们欠缺正规市场研究方法与资源分配流程，但正因为如此，经理人不必依赖繁琐的研究分析，凭直觉就可以直接判断。这些优势反而让小公司能够掌握巨大商机，当然也有可能让公司处于看不见的危机。
因此，负责创立新成长事业的高阶主管，不仅要根据候选人是否具备相关能力，选派最合适的人，更要确保交由对的组织运作新事业。组织流程必须督促新事业做该做的事，组织价值也必须帮助新事业做决策，如此才能让新事业迈向成功。
从许多角度看，RPV架构可以帮助经理人思考，如何从这个架构管理所有变革。任何变革都涉及新资源、新流程与新价值的创造。在成功的公司，员工很难说服公司大幅度改变这些成功方程式，因为在一般情况下，即使是公司非常需要建立新资源、流程与价值，开发新事业，但是公司现有的资源、流程与价值，仍然在发挥既有功能，并且维持多年来体质健全的事业。
如果企业主管不再以为一种政策就能放之四海皆准，不再把同一套流程或同样的组织，用于开发各种类型的创新事业，新事业的成功机率一定会大大提高。
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中层主管7大角色扮演
组织内的成员对中层主管会有些特定期望，因此主管必须应用适当的角色扮演，学习新的领导角色与技巧，迎接下一阶段的挑战。
目前许多公司均大量投资训练费用在中层主管上，并对主管进行领导发展训练，可见企业对主管在领导能力的重视程度。
以下是DDI所做的研究，归类出中层主管需要扮演的角色，也是组织对于中阶主管的发展重点：
1． 指导与发展部属：包括日常的指导、发展部属以及管理有问题的员工。
2． 驱动绩效：绩效代表目标的达成度，主管必须设定目标，检讨与追踪，并随时评估进展。
3． 塑造员工对组织的忠诚与信任：这点牵涉到许多技巧，包括在变革中有效领导，以领导力留才的技巧，而非只有诉求股票与薪水；重视每个人的长处与独特性，并发挥这些长处；建立员工信任的技巧，例如不责备带来坏消息的人、言行一致等。
4． 管理团队的工作：包括有效授权、决策、规划。
5． 处理团队和跨部门关系：成立新团队、有效会议、带领团队走向下一个高峰、善用影响力、建立跨部门伙伴关系、做群体决策的技巧。
6． 个人的影响力：包括影响力、解决异见、解决冲突。
7． 选才：找到合适的团队成员。
根据组织策略选择强化的角色
据DDI的研究与经验，这些角色是组织内其他成员对中阶主管的主要期望，但该如何应用这些角色？及对组织和个人有什么启示？
对组织方面：根据组织的未来策略，选择要强化的角色，特别是这些角色目前相对弱势，例如组织若在短期内需要大量成长，则选才将变成重要角色；组织若要提升特定的绩效领域，例如降低成本、提升客户满意、提升品质，则主管可能要考虑驱动绩效的角色；组织若是刚合并，主管自然要强调建立员工信任与忠诚度的技巧。
因此角色的分析，有助于人力资源单位提出今年应强调的训练方向，并将中阶领导发展策略和组织方向对焦。
取得角色扮演的训练与资源
对个人方面扮演的用途如下：
1． 先检查你目前最重要的目标是什么？或者最重要的工作重点是什么？例如带领跨部门团队完成一项重要的任务；刚接任一个新单位担任主管职；需要在资源极度有限之下，维持部门的运作。
2． 检查上述7大角色中，哪些角色是你接下来3到6个月最需要集中精力扮演的？例如跨部门合作完成专案要强调处理部门和跨部门的角色；刚接任新单位者则要成立新团队，并带领至新的颠峰；在资源有限下维持运作则要强调有效的管理团队工作。
3． 设法取得发展资源与机会：不论从阅读、观摩其他技巧较好的人、请教有这方面经验的人、或是经由人力资源单位取得，或是与主管谈谈是否能得到他的支持，得到参加训练的机会，你必须先了解这些技巧的内涵。
4． 针对你要发展的技巧，画一张应用的表格，追踪自己的练习次数，确保自己不断地应用这些技巧。例如，如果你学到激励他人的方法，可以画一张表格，第一栏写日期，第二栏写被你激励的对象，第三栏写你激励他的内容与技巧，第四栏写你的心得。这张表格不在于强迫你使用终身，在于让你养成习惯，因此使用3至5遍后，就可更深入体会那个技巧，之后就会慢慢内化成习惯。
5． 同时，你需要不断的在该期间使用这些技巧。[角色]就是你在适当的场合与时机，展现适当的角色与行为。
领导发展]强调在实际的体会中，学习新的领导角色与技巧。当经历过分析角色、取得并应用技巧的阶段，你就会更有信心迎接下一阶段的领导挑战，因为再下一个阶段的角色分析方法、取得并应用技巧的程序，和这一个阶段是一模一样的。
[网上收集]
许多创新惨遭失败，不是因为技术面出现致命瑕疵，或是市场尚未准备就绪，而是因为负责的经理人或组织，无法胜任上级交付的任务。这类案例多得令人惊讶。企业主管之所以犯下这类错误，是因为适用于维持现状的技能，通常不适用于破坏性创新。也就是说，面对破坏性新事业，组织的既有能力反而变成不利因素。本文试图帮助主管挑选合适的管理团队，建立正确的组织结构，并使两者相辅相成，建造成功的新事业。而且也将说明，挑选经理人及建立组织架构时，必须因地制宜的原因及方法。
资源、流程及价值
“能力”一词适用范围甚广，为深入了解能力这个概念，可以将它拆解为判定组织任务达成能力的三项要素：组织资源（resources）、组织流程（processer）以及组织价值（values），这三项要素也就是所谓的RPV架构。结合三者将有助于经理人了解组织能力与不利组织的要素，从而评估组织能否成功发展破坏性创新。
想建立成功的新事业，人才是最重要的资源。被挑中的经理人若为合适人选，通常能帮助事业一飞冲天。我们研究过许多创新事业的失败案例，其中多达一半的公司负责人认为，选错领导人是失败主因。
然而，何以遴选合适经理人的流程如此棘手？为什么合格人选常常不是合适人选？
我们怀疑，公司在遴选各级人才，从CEO、事业单位主管到项目经理，都犯了同样错误，大家往往习惯从候选人是否具备职缺所需的“合格特质”（Right Stuff）思考。“合格特质”一词源自沃尔夫（Tom Wolfe）的著名小说和一九八三年的同名电影“太空先锋”（The Right Stuff）。许多公司的遴选委员会与主考官，往往依合格特质将候选人分类。他们认为，候选人如果属于“沟通能力强”、“成果导向”、“行事果断”、“擅长处理人际关系”的，就可称为成功的经理人。他们通常会检视候选人过去的成功事迹，预测他的可能性，认为他如果纪录辉煌，具备合格特质，担任新事业经理人的成功率一定大为提高。然而我们却发现，以合格特质遴选人才往往所用非人。
我们认为，由摩根•麦考尔（Morgan McCall）教授倡导的以情境为基础的理论，更能有效帮助企业主管在适当时候找到适当人选，并且将他们安置在适当职位。麦考尔表示，每个人在职业生涯累积的工作经验，可以培养胜任新职务的管理技能与直觉。因此，可以将企业视为学校，经理人面临的种种问题则为学校的“课程”。所以我们可以说，经理人是否具备新职位的技能，必须视他在每所学校修过的“学分”。
当成长迟缓的公司希望藉由新事业，为公司注入活血时，领导者该找什么样的人肩负重大责任？是找一位在核心事业任职多年，绩效卓越、精明干练的经理人，还是外求曾经独创新事业的成功经理人？从经验学校的角度来看，这两种选择的风险都很高。前者或许长于督促部属达成既定预算目标、与供货商谈判有利合作方案、提升工作效率及质量，但职业生涯中不曾修习过任何创新事业“学分”。外部创业者或许经验丰富，懂得如何快速建立新事业，却不知道被置于注重稳定与生产效率的组织里，该如何与其它单位争夺有限资源，也不知道如何反对有问题的流程。
企业必须深入了解，候选人过去处理过哪类棘手问题，以及是否具备胜任新职的技能，才能做出正确决定。候选人能否解决棘手问题虽然也很重要，但解决问题的过程中，学会应付下一回合挑战的技能与判断力更重要。
拔擢合适的经理人是创新事业成功的第一步。不过，这仅仅是第一步，因为在建构组织能力时，流程与价值也是非常重要的关键，以下将深入探讨这两种组织能力。
流程
当员工把资源投入工作、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源及现金，也就是转变为更具价值的产品及服务时，就是在创造价值。在转变的过程中，用于互动、协调、沟通及决策的模式，就是所谓的“流程”。流程包括组织用于开发及制造产品的方式，也包括用于采购、市场研究、预算编列、员工发展与薪资给付以及资源分配。
组织制定流程，或是逐渐发展出一套流程，无非是希望完成任务。当经理人针对特定任务设计流程，实际执行，应当可以有效完成任务。但是，如果经理人拿同样流程，执行性质不同的任务，就会导致手续繁琐，缺乏效率。换句话说，被认为适用于某项任务的流程，用于其它任务时无法发挥同样功效。理论上，流程不可以随意更改，因为流程和其它弹性高的资源并不相同。经理人建立流程，主要是为了帮助员工以一贯的方式重复执行任务。组织效率佳，是因为各个流程专注执行不同任务。
许多负责创新事业的经理人，一开始都会沿用熟悉的流程，也就是设计给主流事业的既有流程。经理人抵挡不住这种诱惑，是因为新游戏开始时，熟悉的老把戏通常还没结束。不论将公司从市场底层连根拔起，还是开拓出全然不同的竞争领域，公司的核心事业通常都仍处于高峰期，这意味着如果有人主张彻底改变现状，一定会被认为愚不可及。将现有流程套用到新环境，虽然会让事情变得简单些；然而，沿用旧流程却是新事业失败的一大主因。
最该深入探究的重要流程，反而不是显而易见的附加价值流程，如后勤补给、研发、制造与顾客服务，而是支持投资决策的再确认流程（enabling processes）或背景处理流程（background processes），包括一般人常用的市场研究方法、依据市场分析结果，做成财务预测的方法，争取预算的协商过程，以及如何达成业绩目标等等。在创立破坏性事业时，许多组织都欠缺这些流程，而且是严重欠缺。
再确认流程或背景处理流程都不易从外表察觉，所以很难判断组织现有的主要流程，到底是新事业的助力，还是阻力。这时应该问组织是否面临过类似情境或任务，再根据这些经验预测组织的成功率。如果组织从未反复执行过特定任务，就不能期待组织发展出有效完成任务的流程。举例来说，如果某个组织必须经常拟定新的策略性计划，以维持既有事业的市场，便可以判断，这家公司有可能设计出达成新事业的流程。相反地，如果组织未曾针对公司准备进入的新市场拟定作战计划，就知道这家公司不太可能设计出有效执行作战计划的流程。
价值
影响组织能否达成任务的第三个要素，就是组织拥有的价值。组织价值可以是道德规范，例如强生公司要求经理人做任何决策时，都得优先考虑病患的利益；美国铝业公司（Aloca）要求所有工厂必须遵守安全第一的原则。然而，在RPV的架构里，价值涵盖的意义更广。组织价值其实就是成员的行事标准，根据这项准则订定决策的优先级，藉以判断产品是否受欢迎、甲顾客是否比乙顾客重要、新产品是否具备发展潜力等等。
组织各个阶层都必须决定工作的优先级。例如，高阶主管必须决定是否投资新产品或新服务，或是该不该花钱建立新流程。销售人员必须决定拜访哪些客户、推销哪些产品以及该主打哪项产品。至于工程师在产品设计过程中所做的选择、制程人员决定优先生产某个紧急订单，都属于决定优先级的决策。
公司规模愈大，业务愈复杂，高阶主管愈有必要训练各阶层人员自主行事，制定决策流程，这时，优先级便能提供公司策略性方向与事业模型。难怪许多成功的高阶主管不惜花时间建立明确的组织价值，不厌其烦地让所有员工充分了解。一般来说，新价值最后都会符合组织的成本结构或损益表。因此，一家公司为了生存，员工“必须”决定做事的优先级，让决策建立获利结构，帮公司赚钱。
资源与流程主要用来定义组织“能”做什么，价值则是定义组织“不能”做什么。长期下来，成功企业必定能发展出优质的价值体系。关于这点可以从两方面来看。首先，组织价值可以帮公司获取可观利润。公司有时会进行升级，以吸引市场顶端顾客，不过间接成本也会随之增加。因此，某个百分比的毛利在某个阶段对公司有利，到了另一个阶段，同样的毛利却对公司非常不利。简单来说，当公司朝高价位市场发展时，既有价值也会随之改变。能力的变动
新事业创立初期，多数成就都可以归功组织资源，特别是员工。少数重要干部的加入或离职，也会微妙影响组织成败。但时间一久，组织能力就会移到流程与价值。当员工携手合作，不断完成任务时，流程会自然应运而生。当事业模型逐渐定型，员工愈来愈清楚该优先从事哪些事业时，组织价值也就臻于成熟。
事实上，许多因为某项热门产品一炮而红的新兴企业，在股票上市后，反而活力尽失，其中一个原因是创始团队从未建构让公司长期抗战的流程或价值。
企业的创新能力如果能从资源成功转移到流程与价值，就容易维持成功。当高层不再关切该派什么人参与什么样的项目时，就表示创新能力已经开始转移。以业务鼎盛的大型企管顾问公司为例，每年都有数以百计的企管硕士加入，也有同样多的人离职，尽管如此，这类公司仍然能提出高质量的咨询服务。原因无他，企业能力已经深植于组织流程与价值，不再那么依赖资源。
为破坏性新事业寻找合适的家
现任领导者几乎都能赢得维持性创新的战争，但却容易输掉破坏性创新的竞赛。从RPV架构可以清楚了解，以过去成绩为基础，确实很难同时应付两种性质截然不同的战争。长期以来多数产业领导人只顾发展及推出维持性科技。换句话说，大型绩优企业往往将主力放在维持性创新，而这种能力是深植于组织既有的流程中。维持性科技的投资决策非常符合领导公司的价值，因为这类投资能让公司从更好或成本更低的产品，赚取更高的毛利。
另一方面，由于破坏性创新突发事件非常难以预测，没有公司能够设计出有效处理破坏性创新的流程。而且，由于破坏性产品的单位毛利较低，大客户也无法使用，使得破坏性创新和大企业的价值格格不入。这些企业拥有充裕资源，包括工程人员、资金、技术，也具备应付维持性与破坏性科技的需要，但是，现有流程与价值却限制了他们发展破坏性新事业的机会。
规模较小的破坏性公司，反而能掌握新市场。这些小公司缺乏资源，却没有成功的包袱。公司也鼓励经理人拥抱小市场，公司的成本结构也能应付低毛利的状况。虽然他们欠缺正规市场研究方法与资源分配流程，但正因为如此，经理人不必依赖繁琐的研究分析，凭直觉就可以直接判断。这些优势反而让小公司能够掌握巨大商机，当然也有可能让公司处于看不见的危机。
因此，负责创立新成长事业的高阶主管，不仅要根据候选人是否具备相关能力，选派最合适的人，更要确保交由对的组织运作新事业。组织流程必须督促新事业做该做的事，组织价值也必须帮助新事业做决策，如此才能让新事业迈向成功。
从许多角度看，RPV架构可以帮助经理人思考，如何从这个架构管理所有变革。任何变革都涉及新资源、新流程与新价值的创造。在成功的公司，员工很难说服公司大幅度改变这些成功方程式，因为在一般情况下，即使是公司非常需要建立新资源、流程与价值，开发新事业，但是公司现有的资源、流程与价值，仍然在发挥既有功能，并且维持多年来体质健全的事业。
如果企业主管不再以为一种政策就能放之四海皆准，不再把同一套流程或同样的组织，用于开发各种类型的创新事业，新事业的成功机率一定会大大提高。
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中层主管7大角色扮演
组织内的成员对中层主管会有些特定期望，因此主管必须应用适当的角色扮演，学习新的领导角色与技巧，迎接下一阶段的挑战。
目前许多公司均大量投资训练费用在中层主管上，并对主管进行领导发展训练，可见企业对主管在领导能力的重视程度。
以下是DDI所做的研究，归类出中层主管需要扮演的角色，也是组织对于中阶主管的发展重点：
1． 指导与发展部属：包括日常的指导、发展部属以及管理有问题的员工。
2． 驱动绩效：绩效代表目标的达成度，主管必须设定目标，检讨与追踪，并随时评估进展。
3． 塑造员工对组织的忠诚与信任：这点牵涉到许多技巧，包括在变革中有效领导，以领导力留才的技巧，而非只有诉求股票与薪水；重视每个人的长处与独特性，并发挥这些长处；建立员工信任的技巧，例如不责备带来坏消息的人、言行一致等。
4． 管理团队的工作：包括有效授权、决策、规划。
5． 处理团队和跨部门关系：成立新团队、有效会议、带领团队走向下一个高峰、善用影响力、建立跨部门伙伴关系、做群体决策的技巧。
6． 个人的影响力：包括影响力、解决异见、解决冲突。
7． 选才：找到合适的团队成员。
根据组织策略选择强化的角色
据DDI的研究与经验，这些角色是组织内其他成员对中阶主管的主要期望，但该如何应用这些角色？及对组织和个人有什么启示？
对组织方面：根据组织的未来策略，选择要强化的角色，特别是这些角色目前相对弱势，例如组织若在短期内需要大量成长，则选才将变成重要角色；组织若要提升特定的绩效领域，例如降低成本、提升客户满意、提升品质，则主管可能要考虑驱动绩效的角色；组织若是刚合并，主管自然要强调建立员工信任与忠诚度的技巧。
因此角色的分析，有助于人力资源单位提出今年应强调的训练方向，并将中阶领导发展策略和组织方向对焦。
取得角色扮演的训练与资源
对个人方面扮演的用途如下：
1． 先检查你目前最重要的目标是什么？或者最重要的工作重点是什么？例如带领跨部门团队完成一项重要的任务；刚接任一个新单位担任主管职；需要在资源极度有限之下，维持部门的运作。
2． 检查上述7大角色中，哪些角色是你接下来3到6个月最需要集中精力扮演的？例如跨部门合作完成专案要强调处理部门和跨部门的角色；刚接任新单位者则要成立新团队，并带领至新的颠峰；在资源有限下维持运作则要强调有效的管理团队工作。
3． 设法取得发展资源与机会：不论从阅读、观摩其他技巧较好的人、请教有这方面经验的人、或是经由人力资源单位取得，或是与主管谈谈是否能得到他的支持，得到参加训练的机会，你必须先了解这些技巧的内涵。
4． 针对你要发展的技巧，画一张应用的表格，追踪自己的练习次数，确保自己不断地应用这些技巧。例如，如果你学到激励他人的方法，可以画一张表格，第一栏写日期，第二栏写被你激励的对象，第三栏写你激励他的内容与技巧，第四栏写你的心得。这张表格不在于强迫你使用终身，在于让你养成习惯，因此使用3至5遍后，就可更深入体会那个技巧，之后就会慢慢内化成习惯。
5． 同时，你需要不断的在该期间使用这些技巧。[角色]就是你在适当的场合与时机，展现适当的角色与行为。
领导发展]强调在实际的体会中，学习新的领导角色与技巧。当经历过分析角色、取得并应用技巧的阶段，你就会更有信心迎接下一阶段的领导挑战，因为再下一个阶段的角色分析方法、取得并应用技巧的程序，和这一个阶段是一模一样的。
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