企业为什么长不大
——策略和执行力存在问题并且不匹配
我一直在思考着一个问题——我们企业成长为什么如此不顺利，总是大了一点再小一点，小了一点再大一点的反复徘徊着。而在之前服务的企业，我是看着企业一天天成长起来的。之前的企业虽然在成长过程中也几经波折，但最终无论在市场份额上，企业规模上、企业效率与效益上都在两三年的时间内取得了较大的成长，并为后来的发展奠定了较好的基础。
为什么那家企业成长起来了，而我们企业却总是未见实质性的成长呢？两家企业的区别到底在哪里？我一直在试图寻找这一答案。在之前的企业我是做企业内部运作执行管理工作的，在我们企业是做内部运作策划与支持工作，工作性质虽然不太相同，可管理理念却是一致的，但为什么却出现了两种不同的结果？
经过较长时间的分析比较发现两家企业在执行力上的明显不同，之前服务的企业执行力强得多，而我们企业在执行力上却弱很多。我们企业有“执行力不强的三大表现”和“执行力不强的八大原因”几乎全部的特征，真正演绎着“再好的策略（政策、点子等）也会死在没有执行力的管理者手中”。我们企业的执行力水平到底如何？只要用《执行力要素检查表》做一次自我评估，则可基本上得知。其实，我们企业执行力不强这一观点从我入职初期至今都未曾动摇过，并在此过程中曾以各种形式或渠道（开会时、交谈时、报告中、文章中）进行反映过，只是每次都不是很系统，并且没有很确切的浓缩成“执行力”这一观点。
可是，近来我又想到一个问题：我们企业时不时会在规模上与效率上有所成长，但维持不了两三个月，又退回原来的状况，甚至更槽；再过几个月又再成长一点，然后又退回原点，总是如此反复。是什么因素促使企业的成长呢？是企业的执行力提升了吗？如果是这样的话，为什么总是不能把企业的规模与效率维持在一个较高的水平线上，而是过一两个月又退回原点呢？从实际运行中可以基本确认，并不是因为执行力提升了的原因且可确认执行力也未得到提升。那到底是什么原因呢？
经过回顾企业规模与效率波动时的实际情形及其通过分析，我认为是市场（或客户）策略因素引起了企业在规模和效率上的波动。具体的来说，当我们的订单及对应物料衔接顺畅、产品技术难度较低、产品批量较大且品种较单一、客户变更要求较少时，企业的效率较高、规模也得以成长，反之效率下降规模萎缩。原因很简单，与前者相匹配的执行力要求低（企业基本上可以自然运转），与后者相匹配的执行力要求高（需要人为的不断调整适应，并且各部门环节工作量都会大很多）。
目前的局面是，企业所选择的策略难度较大，利润极其有限，甚至没有利润；企业的执行力相当之弱，没有生产力，根本没办法把“策略”转化为利润。导致的结果是，没有利润，难以改善提升和建立有执行力的组织队伍；没有执行力则不但没办法执行策略而创造利润，并且还要企业另外拿钱出来去稳定职员工的收入。这是一种相当可怕的恶性经营循环，必须及时加以改善和经常的检讨。
风平浪静时谁都可以掌舵（因为船可以自然行走），可一有风浪就要触碓撞船与大伤元气，之后是不断的修修补补。正因为这样，所以企业长不大，并且修补多了，就会像轮胎一样，最终不能再修补，而只能报废。
中间层（经理层）与中基层（主管与拉组长）特别是经理层的执行力水平高低及其有机整合的优劣基本上决定了企业执行力水平的高低。企业经营业绩的好坏、除执行力外，正确且有效的策略也至关重要，因为有的策略是执行得再好也是没利润的、甚至是亏损的，而有的策略在执行得好时则有很大利润空间。因此要扭转企业的局面，要从两个方向着手：一是要有正确的且有效的策略，二是要有与策略相匹配的执行力水平。明知要执行某一策略而不配足执行力或明知执行力不足而去从事某种策略的做法是错误的，一句话不匹配的事不能做。那么如何去改变策略与提升执行力水平就成为了企业当前的焦点。
企业策略的调整我认为有两个方向：其一是优化目前的策略——集中于某些客户、某些订单、某些产品；加强与客户的沟通与交流，改善协作关系，加强客户的管理；其二是在本行业、本领域里面寻找某些新的市场机遇——研究行业信息与报告，捕捉适合于我们企业的商机。因此，我们要研究确定到底哪一条思路更可行些并更快捷些。
执行力的提升我认为也有两条途径：其一是提升目前中间层与中基层的执行力水平——岗位技能培训指导（解决“会做”的问题）、政策调整（解决“肯做”的问题）、个人与组织的优化整合（改善人员流程与营运流程）、建立适合于工作、学习、生活、发展的（企业文化）平台（然而解决其中的任何一个问题都是大动作，都需要最高领导者亲自全程策动）；其二是：逐步调整与引进经理层和主管层（适才适岗与正确定位）及批量引进执行层（职能人员和拉组长），这样的话要解决“会做”、“肯做”、“文化”等因素会容易些（因为换人就是换“能力”与换“文化”，最终实现“开源节流”的目的），但风险也大些。
[网络]
我一直在思考着一个问题——我们企业成长为什么如此不顺利，总是大了一点再小一点，小了一点再大一点的反复徘徊着。而在之前服务的企业，我是看着企业一天天成长起来的。之前的企业虽然在成长过程中也几经波折，但最终无论在市场份额上，企业规模上、企业效率与效益上都在两三年的时间内取得了较大的成长，并为后来的发展奠定了较好的基础。
为什么那家企业成长起来了，而我们企业却总是未见实质性的成长呢？两家企业的区别到底在哪里？我一直在试图寻找这一答案。在之前的企业我是做企业内部运作执行管理工作的，在我们企业是做内部运作策划与支持工作，工作性质虽然不太相同，可管理理念却是一致的，但为什么却出现了两种不同的结果？
经过较长时间的分析比较发现两家企业在执行力上的明显不同，之前服务的企业执行力强得多，而我们企业在执行力上却弱很多。我们企业有“执行力不强的三大表现”和“执行力不强的八大原因”几乎全部的特征，真正演绎着“再好的策略（政策、点子等）也会死在没有执行力的管理者手中”。我们企业的执行力水平到底如何？只要用《执行力要素检查表》做一次自我评估，则可基本上得知。其实，我们企业执行力不强这一观点从我入职初期至今都未曾动摇过，并在此过程中曾以各种形式或渠道（开会时、交谈时、报告中、文章中）进行反映过，只是每次都不是很系统，并且没有很确切的浓缩成“执行力”这一观点。
可是，近来我又想到一个问题：我们企业时不时会在规模上与效率上有所成长，但维持不了两三个月，又退回原来的状况，甚至更槽；再过几个月又再成长一点，然后又退回原点，总是如此反复。是什么因素促使企业的成长呢？是企业的执行力提升了吗？如果是这样的话，为什么总是不能把企业的规模与效率维持在一个较高的水平线上，而是过一两个月又退回原点呢？从实际运行中可以基本确认，并不是因为执行力提升了的原因且可确认执行力也未得到提升。那到底是什么原因呢？
经过回顾企业规模与效率波动时的实际情形及其通过分析，我认为是市场（或客户）策略因素引起了企业在规模和效率上的波动。具体的来说，当我们的订单及对应物料衔接顺畅、产品技术难度较低、产品批量较大且品种较单一、客户变更要求较少时，企业的效率较高、规模也得以成长，反之效率下降规模萎缩。原因很简单，与前者相匹配的执行力要求低（企业基本上可以自然运转），与后者相匹配的执行力要求高（需要人为的不断调整适应，并且各部门环节工作量都会大很多）。
目前的局面是，企业所选择的策略难度较大，利润极其有限，甚至没有利润；企业的执行力相当之弱，没有生产力，根本没办法把“策略”转化为利润。导致的结果是，没有利润，难以改善提升和建立有执行力的组织队伍；没有执行力则不但没办法执行策略而创造利润，并且还要企业另外拿钱出来去稳定职员工的收入。这是一种相当可怕的恶性经营循环，必须及时加以改善和经常的检讨。
风平浪静时谁都可以掌舵（因为船可以自然行走），可一有风浪就要触碓撞船与大伤元气，之后是不断的修修补补。正因为这样，所以企业长不大，并且修补多了，就会像轮胎一样，最终不能再修补，而只能报废。
中间层（经理层）与中基层（主管与拉组长）特别是经理层的执行力水平高低及其有机整合的优劣基本上决定了企业执行力水平的高低。企业经营业绩的好坏、除执行力外，正确且有效的策略也至关重要，因为有的策略是执行得再好也是没利润的、甚至是亏损的，而有的策略在执行得好时则有很大利润空间。因此要扭转企业的局面，要从两个方向着手：一是要有正确的且有效的策略，二是要有与策略相匹配的执行力水平。明知要执行某一策略而不配足执行力或明知执行力不足而去从事某种策略的做法是错误的，一句话不匹配的事不能做。那么如何去改变策略与提升执行力水平就成为了企业当前的焦点。
企业策略的调整我认为有两个方向：其一是优化目前的策略——集中于某些客户、某些订单、某些产品；加强与客户的沟通与交流，改善协作关系，加强客户的管理；其二是在本行业、本领域里面寻找某些新的市场机遇——研究行业信息与报告，捕捉适合于我们企业的商机。因此，我们要研究确定到底哪一条思路更可行些并更快捷些。
执行力的提升我认为也有两条途径：其一是提升目前中间层与中基层的执行力水平——岗位技能培训指导（解决“会做”的问题）、政策调整（解决“肯做”的问题）、个人与组织的优化整合（改善人员流程与营运流程）、建立适合于工作、学习、生活、发展的（企业文化）平台（然而解决其中的任何一个问题都是大动作，都需要最高领导者亲自全程策动）；其二是：逐步调整与引进经理层和主管层（适才适岗与正确定位）及批量引进执行层（职能人员和拉组长），这样的话要解决“会做”、“肯做”、“文化”等因素会容易些（因为换人就是换“能力”与换“文化”，最终实现“开源节流”的目的），但风险也大些。
[网络]