企业用人的“非常之道”
说起企业用人之道，给人的第一反应就是“人尽其才”、“人尽其能”、“任人唯贤”、“用人不疑、疑人不用”等等用人的铁道理或基本原则。当然，还会有五花八门的职位分析、绩效考评、能力评估、性格测试等等配套的管理工具来规范它的实际操作。但是在实际中，我们却发现，企业在实际用人上的许多做法却好像是在故意违背常理，走一些与通常的管理理论和原则无关甚至相反的“套路”。――是企业不懂管理吗？还是企业明知故犯？或者这恰恰说明了企业管理实践和管理理论之间存在着永远不可调和的矛盾？……空说无用，下面还是让我们从企业实践的“真经”中摘来几套“反经”，让我们看看这些“非常之道”到底“非常”在何处？并试着去揭开它们背后那“合理”或“合情”的现实原因。
1、“任而不用”与“用而不任”
所谓“任而不用”是指企业中一种有名无实的用人现象。或者说，当事人虽然提升和任命，却不赋予相符的责任和权力，也不提供相应的任务和机会，基本上不能让其发挥价值和作用。企业这样做的原因一般有两类：其一，人员任用中难免会存在名不符实、难担重任等情况，而由于双方经营合约的时效性，或者考虑到对企业其他人员的负面影响因素以及相关资源的安全性等各种原因，企业不能或不便贸然实行辞退或降职措施。这种情况下在企业中比较通行而且也很有效的一个做法就是“任而不用”――表面上进行提升或任命，实际上却是剥夺了有关人员的实权，等于将其实质上“架空”。从而有效地减少或制止住其在经营管理中的副作用；其二，这也是一种变相的辞人方式。笔者曾接触过一家著名外企，该企业在人力资源管理上对外号称永不辞退员工。然而，如果他们在实际工作中遇到不适合或无法胜任的员工时怎么办呢？有趣的是，他们的应对措施也是这种“任而不用”的方法――不辞退甚至还在表面上抬高你的头衔，但就是不再给你安排任何实质性工作和权力（当然也没有实惠）。直至该员工心态失衡、无法再忍受，而主动提出辞职要求。
所谓“用而不任”则恰恰相反，是指企业中一种有实无名的现象。或者说，当事人虽然在企业中发挥着很重要的价值和作用，但却没有得到相符相应的职位和委任。这种情况的产生一般有三种原因：其一，组织中暂时没有职位空缺，或者说还没有合适的委任机会，只能等待。这属于客观现实；其二，组织中有时会有意创造一些这种现象，目的主要是为了培养、储备或历练人才，以便随时，特别是在紧急用人关头补充关键岗位和重要职位的空缺。避免在用人上“病急乱投医”；其三，有时候组织会从管理对象的特殊性和管理实效性出发，对某些特殊人员采取低调手法“用而不任”，反而更有利于发挥其积极的作用。比如有些个性孤僻的技术人才或专家型人才，给她升职还不如创造更大的研究空间和成果上的认可。再比如有些参谋型的人才，甘心作幕后英雄，给他创造发挥的空间和内心的尊重往往比表面的职位和权力更有效。
2、“大才小用”与“小才大用”
所谓“大才小用”是指企业中一种将高级人才（比如学历高、资历高、业绩高等）“小用”的现象。这种现象通常有着很实际的内部原因：其一，许多“大才”往往会有目空一切、恃才放旷的习性，工作上一味贪大贪全、只求高不能低，眼睛只往上看不往下看，看不起所谓“小事”、“琐事”。这与企业实际工作的具体要求是不相符的，这样的“大才”直接“大用”往往会有很多意想不到的副作用产生，对个人和企业都不利。所以，为了使其工作作风更脚踏实地、谦虚平实，也为了使其更深入地了解和体验企业实际工作中具体和琐碎一面，企业会对这些“大才”在“大用”之前先“小用”一番，既是磨练也是试验；其二，许多确实有能力的“大才”在走马上任之后，本身需要与新环境的“磨合”和“溶合”。作为一种溶入的策略，会故意先作些“大才小用”的事。不必轰轰烈烈，先“和风细雨”，尽作些琐碎的小事，低调、平淡的像是没有什么大的作为，往往却能达到一种“润物细无声”的效果。之后，再选择合适的时机“大手笔”一番，等等。这种“大才小用”在企业用人上，也可以说是从大处着眼、小处入 手。
所谓“小才大用”则是指企业中一种将某些低水平、低能力的人员“大用”、“重用”的现象。这种现象的产生也是有多种原因的。其一，人才不是天生就决定了的。经过后天的努力，“小才”也可以变成“大才”。相反，如果不努力，“大才”也可能沦为“小才”。真正从“小才”变为“大才”对个人而言就是那些工作历程上的“转折时期”，对企业而言就是适时适当地给予那些积极上进、积蓄能力的人以激发潜能或“闪光”的机会。所以，企业在实际用人中往往会从检验人才、选择“苗子”的目的处发，在用人上故意创造一些“小才大用”的机会，让真正优秀的人才脱颖而出；其二，有些“小才”用正常的评价尺度衡量其才能确实有限，但他们身上却可能会具备一些满足企业特殊经营要求或现实管理需要的“殊才”。比如有一家企业，其副总经理只有初中学历，本身也没有什么才能。但是他却有个天生的嗜好――好喝酒，酒量也奇大。而该企业的主要市场又在北方，商务谈判与公关中有了这样的“酒囊”还真的很管用。类似的现象几乎在每个企业中都会或多或少地存在。中国古代的孟尝君养士不拘一格，甚至包括一些鸡鸣狗盗之辈，关键时候也能起到重要的作用；第三，也是更特殊的情况。往往在一个能人辈出、各具锋芒的环境中，尤其是在那种才能不相上下、互相竞争不服气、易于激化矛盾的情况下，一个表面平庸的小人物却可能暂时缓解一些矛盾和冲突，甚至可以起到一定的润滑和粘合作用（如果其恰恰有一些让人不屑确有实际作用的“殊才”或能耐的话）。
3、“任人唯闲”与“任人唯庸”
听说过“任人唯贤”，也听说过“任人唯亲”――前者符合道理，后者符合情理。恐怕就是没有听说过“任人唯闲”与“任人唯庸”吧。如果谁专门这样做了，那他要么是个冤大头，要么就是脑子出了问题！――不要激动，这的确也是企业实际用人中存在的一种很正常和普遍的现象。
这里所谓的“闲人”或“庸人”只是用我们所谓“正常”的眼光去看，或者只是那些所谓科学的人才测评工具或评估标准衡量出来的结论。实际上在企业里有些人“闲”有闲的道理、“庸”也有庸的理由：其一，并不是所有的岗位或职位都要看上去越忙越好，或者任何时候都要显得很忙的样子。人们通常总认为那些手脚忙、嘴巴忙的人才是“忙人”，认为那些学历高、经历多、能说会道、能跑会表现的人就是“能人”，其实未必。有些工作需要用脑胜过用手脚、用嘴巴，有些工作需要用心胜过用语言、用行为，特别是一些作高层管理、宏观管理的岗位，或者一些从事研究、开发、设计类工作的人员；其二，“能忙”的人不等于“能干”的人。“闲”也罢，“忙”也罢，毕竟都是现象而非实质、是过程而非结果。实际工作看重的是最终效果，或者说是工作绩效。企业中也常见这样一类人：整天忙忙碌碌、风风火火的，工作中的问题和困难也是层出不穷，就是不出成果，正所谓“只有苦劳没有功劳”。这样的“忙法”确实不值得在企业中提倡。这样看“会忙”比“能忙”更可贵。相反，有时候“闲”也是必要的。在许多紧急情况和危难时机，当大家都手忙脚乱或心慌意乱指示，领导者能够保持“气定身闲”的姿态对于稳定局面、冷静思考、沉着应对是很重要的。这个时候，能“闲”就要比任何“忙”法都更有效了；其三，像前面“小才大用”中所言的，有些人确实在能力上很平庸，但是他们的身上的某些特性（比如特殊的长相）或与其相关的某些资源（比如重要的社会关系）却偏偏对企业经营有特别的价值。总之，由于这些平庸之辈本身具有先天性的“资源优势”，能为企业带来其他方面稀缺资源或特殊机会等，直接或间接地创造经济价值。这种情况下，“任人唯庸”在企业中也就很正常了。
所以，“任人唯闲”也罢，“任人唯庸”也罢，用人不拘一格，一是要看其背后的隐性和潜在价值，二是要视用人时的具体环境和情况而定。毕竟企业用人追求的还是工作目的和最终效果，而不是为了用人而用人。
4、“疑人也用”甚至“疑人大用”
自古就有“用人不疑、疑人不用”之说，但是我们也常常会在企业中见到“疑人也用”甚至“疑人大用”的现象。
首先得明白――只要“信用”对这个社会而言永远是种稀缺资源，“疑人”就是再正常不过的了。更何况，我们面临的确实是一个信用稀缺、而且信用的价值越来越高的现实环境呢。但是企业必然要用人。当然，我们可以用各种内外部制度和法规约束去尽量减少和防范在用人上的信用风险，但却不能避免更多放不胜防的系统或非系统风险，譬如体制上的漏洞、道德上的风险等。从这一点上看，“疑人也用”是企业在用人上面临的无法回避的客观现实。
同时，一个企业要真正发展和壮大，在用人上也必然和需要学会用“疑人”。这又怎么讲呢？一是基于这样一种现实理由：可信的人可能无用，或者即使有用也毕竟用之有限。譬如企业扩大了、新的形式或局面出现了，必须引进和采用新人的情况下。这时也只能采用甚至大用、重用“疑人”、“陌生人”了；二是在企业在用人上有时“可疑”要比“可信”更安全。比如企业在初创时期，可以凭籍感情上的喜好、心理上的亲疏等来选用“自己人”或者所谓“放心的人”。但是随着企业的发展壮大，情感上的过度信任也会产生所谓的“感情风险”。这里所谓的“感情风险”是指主体在处理事情时由于过于依赖主观上的感情、感受等而丧失或降低客观的理性思考和判断，造成所谓感情用事、意气用事的现象，从而在工作上滋生纵容、蒙蔽、马虎大意，人际关系上的拉帮结派、走关系套近乎，还可能在所谓的外人或新人的心理上产生不公平和疏远感，人为造成“离间”现象。不仅埋下了的“情面”上的隐患，而且长期下去经常会引发各种难以想象的损失和失误。相反，应用所谓的“疑人”反而会使企业在用人上更谨慎也更理性，有利于提高企业在用人上的客观性，增强必要的管理手段和风险防范措施，重视对过程的监督和结果的客观考评等等；三是有时候企业在用人策略上也需要启用“疑人”。比如在一些疑难和模糊的问题上，或者暂时还无法和不宜澄清的事情上，有时候采用越“疑”的人越有益处。一方面可以应付当前形势，给工作留出余地，另一方面也可以考察和检验有关人员。
5、用人不能“尽其才”也最好不要“尽其才”
且不说“人尽其才”本身很难完全做到，就是可以做到也未必就是件好事儿。理由如下：其一，每个人都有自己的所谓“才能”，有些才能对工作有益，有些则与工作无关甚至还有害。所以，实际工作中肯定是不能让每个人都自以为是的把所有“才能”都在工作中发挥出来。也许在企业之外时，可能是才能选择工作。而进入企业中以后，就是必然是工作选择才能或者才能符合工作了。任何人在本职岗位上所发挥的才能都必须适合于也有利于其工作的需求。同样，工作对于任何人也必然存在着激发和约束的双重作用，而不是一味地、盲目地“尽其才”；其二，对企业整体而言，除了需要其员工具备和发挥出各类才能外，更需要这些才能在实际工作中的有效搭配和协调发挥。有时候某些人员或部门的才能发挥过分了，其他人员或部门的才能就会受到抑制，对企业整体而言是低效、无效，甚至还可能有副作用。所以在用人上企业会更多地考虑人员整体才能的发挥效果，也会选择和欢迎更符合实际的才能结构和才能发挥方式。对人才而言，从前被承认的才能在现实的工作中未必会被认可和鼓励，个人才能是绝对不可以自以为是地自由发挥；第三，人比起企业里的其他资源，差异性和可变性更大，主观性和弹性也更强，相互间配合的可能性难以预期，配合的程度也很难规范和标准化。毕竟人不是机器或零配件，个人才能和岗位功能的要求不可能恰好相符、一一对应，应用上的过度或不足是必然的，企业用人在能力发挥上存在一定的缓冲或浪费也是必然的；第四，人的才能也存在对不同工作和环境的“适应性”问题，特别是在更换工作的情况下。这种时候，比发挥才能更重要的是认识和理解新环境和新岗位的特点，及时正确地调整自己才能的发挥方式，或者说，找到更适应新环境或新岗位的“尽才模式”，而不是一味地追求充分发挥或竭力表现。这时候，从企业方面来说，理智的做法应该是给予一定的约束、指导和协调，而不是盲目地期望或过分鼓励人才马上就“尽其才”。
企业的实际用人之道中还有许许多多这一类的“非常之道”、“逆反之道”、“难言之道”。所谓“道可道，非常道。”许多道理讲起来有理，做起来却未必合适。有位学者曾这样说：“理论本身没有错，错误的是我们对它的选择和应用方式。”或许我们也可以说：“实践本身不是缺憾，缺憾的是我们对它的认识和把握方式。”所以，管理理论和管理实践之间本身并不存在什么不可调和的矛盾，矛盾的只是作为理论家和实践家的人的自身，因为人才是一切矛盾和缺陷的根源。当前，在企业管理领域的创新和变革中总会有很多令我们的理论家和实践家们难堪和费解的矛盾和缺陷，虽说点评起来人人都有自己的一套道理，但终归与事无补。所以我想，无论在理论界还是企业界，对于我们的现代企业管理而言，在进行“现代化”的追求和“高科技”的武装过程中，要想真正地缓解矛盾、弥补缺陷，还是得从自身做起、从人入手。
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1、“任而不用”与“用而不任”
所谓“任而不用”是指企业中一种有名无实的用人现象。或者说，当事人虽然提升和任命，却不赋予相符的责任和权力，也不提供相应的任务和机会，基本上不能让其发挥价值和作用。企业这样做的原因一般有两类：其一，人员任用中难免会存在名不符实、难担重任等情况，而由于双方经营合约的时效性，或者考虑到对企业其他人员的负面影响因素以及相关资源的安全性等各种原因，企业不能或不便贸然实行辞退或降职措施。这种情况下在企业中比较通行而且也很有效的一个做法就是“任而不用”――表面上进行提升或任命，实际上却是剥夺了有关人员的实权，等于将其实质上“架空”。从而有效地减少或制止住其在经营管理中的副作用；其二，这也是一种变相的辞人方式。笔者曾接触过一家著名外企，该企业在人力资源管理上对外号称永不辞退员工。然而，如果他们在实际工作中遇到不适合或无法胜任的员工时怎么办呢？有趣的是，他们的应对措施也是这种“任而不用”的方法――不辞退甚至还在表面上抬高你的头衔，但就是不再给你安排任何实质性工作和权力（当然也没有实惠）。直至该员工心态失衡、无法再忍受，而主动提出辞职要求。
所谓“用而不任”则恰恰相反，是指企业中一种有实无名的现象。或者说，当事人虽然在企业中发挥着很重要的价值和作用，但却没有得到相符相应的职位和委任。这种情况的产生一般有三种原因：其一，组织中暂时没有职位空缺，或者说还没有合适的委任机会，只能等待。这属于客观现实；其二，组织中有时会有意创造一些这种现象，目的主要是为了培养、储备或历练人才，以便随时，特别是在紧急用人关头补充关键岗位和重要职位的空缺。避免在用人上“病急乱投医”；其三，有时候组织会从管理对象的特殊性和管理实效性出发，对某些特殊人员采取低调手法“用而不任”，反而更有利于发挥其积极的作用。比如有些个性孤僻的技术人才或专家型人才，给她升职还不如创造更大的研究空间和成果上的认可。再比如有些参谋型的人才，甘心作幕后英雄，给他创造发挥的空间和内心的尊重往往比表面的职位和权力更有效。
2、“大才小用”与“小才大用”
所谓“大才小用”是指企业中一种将高级人才（比如学历高、资历高、业绩高等）“小用”的现象。这种现象通常有着很实际的内部原因：其一，许多“大才”往往会有目空一切、恃才放旷的习性，工作上一味贪大贪全、只求高不能低，眼睛只往上看不往下看，看不起所谓“小事”、“琐事”。这与企业实际工作的具体要求是不相符的，这样的“大才”直接“大用”往往会有很多意想不到的副作用产生，对个人和企业都不利。所以，为了使其工作作风更脚踏实地、谦虚平实，也为了使其更深入地了解和体验企业实际工作中具体和琐碎一面，企业会对这些“大才”在“大用”之前先“小用”一番，既是磨练也是试验；其二，许多确实有能力的“大才”在走马上任之后，本身需要与新环境的“磨合”和“溶合”。作为一种溶入的策略，会故意先作些“大才小用”的事。不必轰轰烈烈，先“和风细雨”，尽作些琐碎的小事，低调、平淡的像是没有什么大的作为，往往却能达到一种“润物细无声”的效果。之后，再选择合适的时机“大手笔”一番，等等。这种“大才小用”在企业用人上，也可以说是从大处着眼、小处入 手。
所谓“小才大用”则是指企业中一种将某些低水平、低能力的人员“大用”、“重用”的现象。这种现象的产生也是有多种原因的。其一，人才不是天生就决定了的。经过后天的努力，“小才”也可以变成“大才”。相反，如果不努力，“大才”也可能沦为“小才”。真正从“小才”变为“大才”对个人而言就是那些工作历程上的“转折时期”，对企业而言就是适时适当地给予那些积极上进、积蓄能力的人以激发潜能或“闪光”的机会。所以，企业在实际用人中往往会从检验人才、选择“苗子”的目的处发，在用人上故意创造一些“小才大用”的机会，让真正优秀的人才脱颖而出；其二，有些“小才”用正常的评价尺度衡量其才能确实有限，但他们身上却可能会具备一些满足企业特殊经营要求或现实管理需要的“殊才”。比如有一家企业，其副总经理只有初中学历，本身也没有什么才能。但是他却有个天生的嗜好――好喝酒，酒量也奇大。而该企业的主要市场又在北方，商务谈判与公关中有了这样的“酒囊”还真的很管用。类似的现象几乎在每个企业中都会或多或少地存在。中国古代的孟尝君养士不拘一格，甚至包括一些鸡鸣狗盗之辈，关键时候也能起到重要的作用；第三，也是更特殊的情况。往往在一个能人辈出、各具锋芒的环境中，尤其是在那种才能不相上下、互相竞争不服气、易于激化矛盾的情况下，一个表面平庸的小人物却可能暂时缓解一些矛盾和冲突，甚至可以起到一定的润滑和粘合作用（如果其恰恰有一些让人不屑确有实际作用的“殊才”或能耐的话）。
3、“任人唯闲”与“任人唯庸”
听说过“任人唯贤”，也听说过“任人唯亲”――前者符合道理，后者符合情理。恐怕就是没有听说过“任人唯闲”与“任人唯庸”吧。如果谁专门这样做了，那他要么是个冤大头，要么就是脑子出了问题！――不要激动，这的确也是企业实际用人中存在的一种很正常和普遍的现象。
这里所谓的“闲人”或“庸人”只是用我们所谓“正常”的眼光去看，或者只是那些所谓科学的人才测评工具或评估标准衡量出来的结论。实际上在企业里有些人“闲”有闲的道理、“庸”也有庸的理由：其一，并不是所有的岗位或职位都要看上去越忙越好，或者任何时候都要显得很忙的样子。人们通常总认为那些手脚忙、嘴巴忙的人才是“忙人”，认为那些学历高、经历多、能说会道、能跑会表现的人就是“能人”，其实未必。有些工作需要用脑胜过用手脚、用嘴巴，有些工作需要用心胜过用语言、用行为，特别是一些作高层管理、宏观管理的岗位，或者一些从事研究、开发、设计类工作的人员；其二，“能忙”的人不等于“能干”的人。“闲”也罢，“忙”也罢，毕竟都是现象而非实质、是过程而非结果。实际工作看重的是最终效果，或者说是工作绩效。企业中也常见这样一类人：整天忙忙碌碌、风风火火的，工作中的问题和困难也是层出不穷，就是不出成果，正所谓“只有苦劳没有功劳”。这样的“忙法”确实不值得在企业中提倡。这样看“会忙”比“能忙”更可贵。相反，有时候“闲”也是必要的。在许多紧急情况和危难时机，当大家都手忙脚乱或心慌意乱指示，领导者能够保持“气定身闲”的姿态对于稳定局面、冷静思考、沉着应对是很重要的。这个时候，能“闲”就要比任何“忙”法都更有效了；其三，像前面“小才大用”中所言的，有些人确实在能力上很平庸，但是他们的身上的某些特性（比如特殊的长相）或与其相关的某些资源（比如重要的社会关系）却偏偏对企业经营有特别的价值。总之，由于这些平庸之辈本身具有先天性的“资源优势”，能为企业带来其他方面稀缺资源或特殊机会等，直接或间接地创造经济价值。这种情况下，“任人唯庸”在企业中也就很正常了。
所以，“任人唯闲”也罢，“任人唯庸”也罢，用人不拘一格，一是要看其背后的隐性和潜在价值，二是要视用人时的具体环境和情况而定。毕竟企业用人追求的还是工作目的和最终效果，而不是为了用人而用人。
4、“疑人也用”甚至“疑人大用”
自古就有“用人不疑、疑人不用”之说，但是我们也常常会在企业中见到“疑人也用”甚至“疑人大用”的现象。
首先得明白――只要“信用”对这个社会而言永远是种稀缺资源，“疑人”就是再正常不过的了。更何况，我们面临的确实是一个信用稀缺、而且信用的价值越来越高的现实环境呢。但是企业必然要用人。当然，我们可以用各种内外部制度和法规约束去尽量减少和防范在用人上的信用风险，但却不能避免更多放不胜防的系统或非系统风险，譬如体制上的漏洞、道德上的风险等。从这一点上看，“疑人也用”是企业在用人上面临的无法回避的客观现实。
同时，一个企业要真正发展和壮大，在用人上也必然和需要学会用“疑人”。这又怎么讲呢？一是基于这样一种现实理由：可信的人可能无用，或者即使有用也毕竟用之有限。譬如企业扩大了、新的形式或局面出现了，必须引进和采用新人的情况下。这时也只能采用甚至大用、重用“疑人”、“陌生人”了；二是在企业在用人上有时“可疑”要比“可信”更安全。比如企业在初创时期，可以凭籍感情上的喜好、心理上的亲疏等来选用“自己人”或者所谓“放心的人”。但是随着企业的发展壮大，情感上的过度信任也会产生所谓的“感情风险”。这里所谓的“感情风险”是指主体在处理事情时由于过于依赖主观上的感情、感受等而丧失或降低客观的理性思考和判断，造成所谓感情用事、意气用事的现象，从而在工作上滋生纵容、蒙蔽、马虎大意，人际关系上的拉帮结派、走关系套近乎，还可能在所谓的外人或新人的心理上产生不公平和疏远感，人为造成“离间”现象。不仅埋下了的“情面”上的隐患，而且长期下去经常会引发各种难以想象的损失和失误。相反，应用所谓的“疑人”反而会使企业在用人上更谨慎也更理性，有利于提高企业在用人上的客观性，增强必要的管理手段和风险防范措施，重视对过程的监督和结果的客观考评等等；三是有时候企业在用人策略上也需要启用“疑人”。比如在一些疑难和模糊的问题上，或者暂时还无法和不宜澄清的事情上，有时候采用越“疑”的人越有益处。一方面可以应付当前形势，给工作留出余地，另一方面也可以考察和检验有关人员。
5、用人不能“尽其才”也最好不要“尽其才”
且不说“人尽其才”本身很难完全做到，就是可以做到也未必就是件好事儿。理由如下：其一，每个人都有自己的所谓“才能”，有些才能对工作有益，有些则与工作无关甚至还有害。所以，实际工作中肯定是不能让每个人都自以为是的把所有“才能”都在工作中发挥出来。也许在企业之外时，可能是才能选择工作。而进入企业中以后，就是必然是工作选择才能或者才能符合工作了。任何人在本职岗位上所发挥的才能都必须适合于也有利于其工作的需求。同样，工作对于任何人也必然存在着激发和约束的双重作用，而不是一味地、盲目地“尽其才”；其二，对企业整体而言，除了需要其员工具备和发挥出各类才能外，更需要这些才能在实际工作中的有效搭配和协调发挥。有时候某些人员或部门的才能发挥过分了，其他人员或部门的才能就会受到抑制，对企业整体而言是低效、无效，甚至还可能有副作用。所以在用人上企业会更多地考虑人员整体才能的发挥效果，也会选择和欢迎更符合实际的才能结构和才能发挥方式。对人才而言，从前被承认的才能在现实的工作中未必会被认可和鼓励，个人才能是绝对不可以自以为是地自由发挥；第三，人比起企业里的其他资源，差异性和可变性更大，主观性和弹性也更强，相互间配合的可能性难以预期，配合的程度也很难规范和标准化。毕竟人不是机器或零配件，个人才能和岗位功能的要求不可能恰好相符、一一对应，应用上的过度或不足是必然的，企业用人在能力发挥上存在一定的缓冲或浪费也是必然的；第四，人的才能也存在对不同工作和环境的“适应性”问题，特别是在更换工作的情况下。这种时候，比发挥才能更重要的是认识和理解新环境和新岗位的特点，及时正确地调整自己才能的发挥方式，或者说，找到更适应新环境或新岗位的“尽才模式”，而不是一味地追求充分发挥或竭力表现。这时候，从企业方面来说，理智的做法应该是给予一定的约束、指导和协调，而不是盲目地期望或过分鼓励人才马上就“尽其才”。
企业的实际用人之道中还有许许多多这一类的“非常之道”、“逆反之道”、“难言之道”。所谓“道可道，非常道。”许多道理讲起来有理，做起来却未必合适。有位学者曾这样说：“理论本身没有错，错误的是我们对它的选择和应用方式。”或许我们也可以说：“实践本身不是缺憾，缺憾的是我们对它的认识和把握方式。”所以，管理理论和管理实践之间本身并不存在什么不可调和的矛盾，矛盾的只是作为理论家和实践家的人的自身，因为人才是一切矛盾和缺陷的根源。当前，在企业管理领域的创新和变革中总会有很多令我们的理论家和实践家们难堪和费解的矛盾和缺陷，虽说点评起来人人都有自己的一套道理，但终归与事无补。所以我想，无论在理论界还是企业界，对于我们的现代企业管理而言，在进行“现代化”的追求和“高科技”的武装过程中，要想真正地缓解矛盾、弥补缺陷，还是得从自身做起、从人入手。
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