民营企业的三次创业与对策
从民企的优势与劣势、挑战与机遇看，今后民企是大有作为的，但要做好、做大、做适、做强、做壮，成为国民经济的“龙骨”，还是任重而道远的，它将面临着一次、二次、三次创业的转变。
1、当前中国民企的三次创业
第一次创业任务是完成资本的原始积累。主要是解决市场的拾遗补缺，没有考虑品牌信誉与管理，能赚钱就干。这批人胆大，靠胆大发了财，但持续发展下来的很少。这阶段的特色如下图所示，它的最大特色是家族企业制度，他对民企的发展是有过功不可没的贡献。
第二次创业，它的任务是实现规模经济，为永续发展打下基础，这一阶段开始关心品牌、信誉和管理，对家族经营，产权制度要进行改造，关键特色是向现代企业制度改革，如图所示：第一创业任务：完成资本原始积累物质利益第一冒险投机家族制“强人”统制单一的经营产品或服务家族企业制度民营企业第二次创业整体提升第三次创业，也是我国民企即将进入“第三次创业”，其目标是为企业奠定可持续发展的基础，实现更高层次的规模经济，它要解决智力资本的引进问题，企业文化问题，特别是面临三个问题：1.1是分权还是分股两难选择中国最成功的50位商人中第二名是刘永行，他认为最头痛的问题不是分权，是分股。股份制改造，希望集团花了三年时间，反复设计职工持股问题。公司规模大，股权多元化是必然的。
万向集团鲁冠球解决了分权与分股问题，他们认为：“企业规模小，决策者、经营者与资本持有者可以三合一，企业壮大了要改革，分权以后要分配股份，可以起到激励的作用。”
1.2企业家重要还是制度重要
刘永好参观韩国面粉厂得出结论，员工素质很重要。要解决员工素质要大力发展培训，办培养人才的学校，否则企业上不去。
鲁冠球认为：智力资本经营是企业管理最高层次，也是许多民企没达到的阶段，企业发展后关键看企业人员素质、知识结构、观念、创新、能力。
常州制衣企业老板认为：企业三次创新“破壳而出”，最坚硬的壳是领导人素质，企业靠领导人的人格魅力和专业素质，制度重要，但要人执行，执行效果如何，人员素质是关键。
刘永好认为当务之急是做好制度建设，使创业者都不在位，也能推动企业前进，那个重要，其实都重要。
1.3是上市，还是合资?
从厉以宁的观点看：全世界家族企业，都是通过上市，走股份制来改变自己，从而走向现代公司道路，中国也不例外。
鲁冠球就尝到了资本运营的甜头，几年来万向通过上市、投资、收购等实现资本扩张，94年上市的“万向钱潮”已占集团营业额的25％。鲁冠球认为：上市成为公众企业后，企业会更加规范，资金流动是增加，使公司有发展机遇。万向美国公司以“股权换市潮“设备换市潮等形式在美国获得跳跃式发展，成为美国西部规模最大的中资企业。
而刘永好则保守，他认为现在股市不规范，上市很危险，“希望”的上市企业只占4％，但它重视资本运作，兼并、收购、分资搞的很好。
有些民企则热衷于与外资巨头合资，娃哈哈、乐百氏就是如此，现在提出了“警惕合资陷阱”。乐百氏走合资，最后创始人何伯权集体辞职，这是第一个被狼吃掉的企业，也演出了一场悲壮的离职悲歌。
2．民企成长阶段中的危机与对策
民企的成长阶段同人的生命周期是相同的，都可以分为四个阶段：创业、成长、成熟、衰退，其每阶段存在危机如图所示：民营企业在成长的每一阶段都存在危机民企每一阶段都存在的危机与特有问题的解决思路一般如下：2.1创业阶段的危机：生存危机这一阶段特点和问题：?所有权和经营权合二为一，决策权高度集中，保证了企业初创阶段对“权威”的客观要求。
创业者历经艰辛，百折不挠，有强烈的创业冲动。
内部管理“一人公司”一言堂，管理风格以一竿子捅到底为特点。
市场有空白，利润空间较大。
危机解决对策：
抓核心产品、主要市尝重视规模
快速形成核心产品
高度重视营销工作
迅速形成规模
2.2成长阶段的危机:内部秩序危机、专制危机这一阶段特点和问题：?创业者素质逐渐不能满足企业发展需要，但“一言堂”作风不改?企业内部管理问题逐步暴露，部门职责不清、扯皮严重、人事纠纷激增?市场竞争日趋激烈，利润空间缩小危机解决对策：?掌握集权、分权的“度”?确立与企业战略目标相适应的组织结构?制定岗位职责，职能定位?规范业务流程?各业务领域分权管理，实现集权有道、分权有序、授权有章、用权有度2.3成熟阶段危机：领导危机、战略危机这一阶段特点和问题：?创业者、经营者二位一体的体制难以为继?企业缺乏战略规划，对自身发展定位不满?盲目扩张，四面出击，缺乏定量分析，极力发展多元、产业、产品面临升级换代，缺少有效办法危机解决对策：?选拔职业经理人、制定战略规划、寻求新的增长点?无法胜任经营能力要求的所有者，逐步淡出经营岗位，选拔职业经理人担当经营者角色?从走一步看一步向树立战略观念转变?根据企业实力，确定企业发展方向，走集团化与多元化道路?结合新的经济增长点，积极寻求新的进入领域2.4衰退阶段的危机：丧失活力危机这一阶段特点和问题：?企业面临何去何从的关口?产权单一造成企业缺乏进一步发展的动力和机制?企业缺乏凝聚力，员工思想浮动?所处产业或产品有可能淘汰出局危机解决对策：?产权多元化、规范法人治理结构、奸商企业文化、产业升级?实现资本扩张，把企业做大。民营企业也要解决产权单一的问题，破除“企业是我的，凭什么让你进来”的陈腐观念?放弃“宁为鸡头、不为凤尾”的旧观念，向积极重组、寻求战略伙伴方向转变?实现企业骨干人员从利益共同体转变?建设具有创新精神的企业文化，构筑共同价值观?与高科技相结合，产业升级、产品上档次对于上述四个阶段存在的危机与问题，有的民营企业解决得较好，但大部分民营企业都解决得不彻底或解决得不好，或者还没来得及解决。这些问题已经成为制约民营企业再发展的瓶颈，并潜伏着不易觉察的危机，因此，民营企业要发展，要参与国际竞争，就必须解决管理水平低这个瓶颈，这是逃避不了的结果。提高民营企业的整体管理水平，实质就是企业管理组织平台提升，使企业管理水平整体上台阶，提高管理素质。多数企业在管理、咨询、实践中认识到了“综合诊断、配套服务、整体优化”的重要，这是切合中国民营企业实情的，也是当前中国民营企业最需要的。
3.民营企业持续发展要解决的问题
民企要发展，就必须科学管理，对一个民企的科学管理有三大类，首先是思想行为、理念上的科学化，知道怎么做;其次是管理手段的科学化，就是管理信息化，学会运用IT技术提高管理效率;再次是解决企业领导的素质，使其思想、思维、思路科学化。
科学化是一个体系，要建立一个管理平台，要有一套普遍的章法。
首先，科学化管理的十大问题：
3.1资产问题
要使资产结构合理化，老板第一任务是利润的最大化。如果老板对资产问题搞不清，就无法追求利润，这是第一课，否则你糊弄他，他糊弄你。
国营企业资产结构不合理，是因为国营企业领导必须首先是政治家、社会活动家，然后才是企业家，他们常常从经营企业变成热衷于经营领导，讨好领导成了首要目标。经营领导，使上级满意，这是官本位，封建制的建立遗产，五千年如此，现在仍起作用。
资产不合理的另一个原因是所有权虚拟。如我们的全民所有制，其实全民不了，是“无民所有制”。因此，出现“剪子论”，厂长说我不是所有者，我是所有者代表，明天我被换掉，就一无所有，因此，搞短期行为。第二把剪刀是我是分配者，不辙掉就有权分配。我是既可以拿，又可以分，这两把剪刀把企业剪成了秃子。
资产问题资本主义也是很长时间才解决，分三阶段：第一阶段是作坊变企业。经营者、所有者、生产者、操作者合一，就是作坊。
第二阶段是所有权者和经营者分离，这就变成了企业。
第三阶段是股份社会化，老板是股民，上市以后就透明化、社会化，企业社会化经营者要向社会汇报，要向股民汇报负责。
这种“老板结构”优点：
1、国家实力变为企业实力综合。美国就有很多老板有矿山，工厂的股权；2、解决了无产阶级的绝对贫困化，美国没有贫困的无产阶级，他们有股票，股份解决了劳资矛盾，这一不可调和的矛盾：这样老板利益能得到保障，企业经营也有规律了。
我国民营企业怎么办?也要分三步走：
第一步：拉大激励层次；
第二步：搞年薪制。否则管理者会有意无意的在其它地方捞钱，形成“多捞多得；第三步：与产权相联系。一般高科技软件企业可以人人持股，传统企业适合高层持股，因为20％的人创造80％的财富，只要20％的人与产权有联系，不要都持股，一大群老板就没有激励作用。
要明确管理创新的核心，是制度创新，制度创新的核心是产权制度创新，这个核心又是“人才资本化”，我们讲人才五十多年是空的，现在强调人力资源资本化，才是真正意义重视人才，人才资本化有三个方面：一是金色的握手。员工持股、管理人员持股，劳资矛盾变为劳资握手。
二是金色手铐。中国人有“宁作鸡头，不做凤尾”的毛病，企业一做大就分裂，如何留住经营骨干、销售骨干、技术骨干呢?就是戴上金手铐，给把钥匙，五年后才打开，这个金手铐就是经理人股权计划。
三是金色降落桑中国有59岁现象，确保退休后安度晚年，生活有保障，解决这种问题的方法就是给他们股票期权，当初是一万元，到老了就是几十、几百万，是一种资产，就可以安度晚年了。
3.2战略与战术
中国企业最大弱势是没有整体战略，民企更是如此，现在民企最大缺点是什么?第一是缺乏核心竞争力，这关系到技术路线，用什么证明你的产品具有不可代替性，例如奔驰是德国的豪华轿车，典雅、富贵，宝马定位在“运动上”，他是卖给坐奔驰车的儿子们，他们有钱，花钱不在乎，只好动动就坐宝马。
再就是价格路线，中国是低价位路线，有时价格不是越低越好。
然后是质量路线，质量是要最好的，但不是越好越好，要与你的效用匹配就是最好，最好不一定成功，宣传到位就成功了。把握这三个路线就找到了核心竞争力。
再一个难题是战略问题，没有战略是打不了仗的，企业竞争的胜利总是战略竞争的胜利，要创造设计一流的战略思想，战略思想要有一个体系，这个体系是：一个中心：以用户的价值最大化和顾客满意度为中心。
二个基本点：战略位置优胜一点，运作管理突出一点。
三思而后行：“三思”意识是思想、思维、思路的优化，强调思。不思则不得，古人云：“上智者悔前，中智者悔后，下智者无悔，悔者思也。思而后就要有“三事”意识是抓大事，做实事，不出事，上下同谋做好三事，企业兴旺。”
四大标准：体制标准、战略标准、管理标准和文化标准。
战略标准：注意产业集中化、市场可控化、形象价值化、行为导向化，制度规范化。
最后，战略一定要与计划联系，否则是空的，要与营销战略、文化战略、经营战略、人力资源战略联系，要是一个可操作的战略。这就要“三定”，即定位、定边、定脑，最后使之变成职责、制度、机制，用才能落实。
系统科学管理指出：系统理论的支柱是等级秩序，任何系统是结构与功能的等级秩序。任何系统结构决定功能，结构是部分间的秩序，功能是过程的秩序，结构功能是统一的，结构是缓慢的过程，功能是迅速而简短的过程。结构设计好，才能体现好的功能，所以组织结构很重要。
结构主义者思想认为：事物的真正本质是在于事物本身，而在于我们各个事物之间的结构，然后又在他们之间感觉到的那种关系。因此，结构和职位关系、人员关系很重要。
对于民企组织问题要回答：第一，谁是老板?第二，何处去?第三，谁来执行?对集团公司而言，组织有两类：一类职能部门；二类是下属公司。一类职能部门起控制作用，至少是六大控制功能，他们只管控制不具体干活，有企划功能、企管功能、财务功能、审计功能、公共关系功能及人力资源功能。第二类是下属公司大概四方面工作：研究、供应、产、销，当然特殊公司有特殊职能。
现代企业组织构架将同国际接轨，首席执行官叫CEO，就是总经理、董事长，做三件事：一是决定企业方向；二是用人；三是运作资金。CEO是关键的位置，由董事会任命。构建组织有四个原则：第一：“闭者居上”，最高老板要潇洒，这种老板只占4—5％，如有哈尔滨东方集团的张宏伟，香港的容智健，深圳万科老板王石等。要管大事，不是忙得不可开交；第二：“能者居中”，就是CEO等要造好；第三：“工者居下”，各种总监，要有专业训练；第四：“智者居侧”，要有顾问制，借助他力。
形成一个有机体系，同时形成一种良性循环的机制，是现在民营企业的必然选择和趋势，也是民营企业三次创业成功的保障。
[网络]
1、当前中国民企的三次创业
第一次创业任务是完成资本的原始积累。主要是解决市场的拾遗补缺，没有考虑品牌信誉与管理，能赚钱就干。这批人胆大，靠胆大发了财，但持续发展下来的很少。这阶段的特色如下图所示，它的最大特色是家族企业制度，他对民企的发展是有过功不可没的贡献。
第二次创业，它的任务是实现规模经济，为永续发展打下基础，这一阶段开始关心品牌、信誉和管理，对家族经营，产权制度要进行改造，关键特色是向现代企业制度改革，如图所示：第一创业任务：完成资本原始积累物质利益第一冒险投机家族制“强人”统制单一的经营产品或服务家族企业制度民营企业第二次创业整体提升第三次创业，也是我国民企即将进入“第三次创业”，其目标是为企业奠定可持续发展的基础，实现更高层次的规模经济，它要解决智力资本的引进问题，企业文化问题，特别是面临三个问题：1.1是分权还是分股两难选择中国最成功的50位商人中第二名是刘永行，他认为最头痛的问题不是分权，是分股。股份制改造，希望集团花了三年时间，反复设计职工持股问题。公司规模大，股权多元化是必然的。
万向集团鲁冠球解决了分权与分股问题，他们认为：“企业规模小，决策者、经营者与资本持有者可以三合一，企业壮大了要改革，分权以后要分配股份，可以起到激励的作用。”
1.2企业家重要还是制度重要
刘永好参观韩国面粉厂得出结论，员工素质很重要。要解决员工素质要大力发展培训，办培养人才的学校，否则企业上不去。
鲁冠球认为：智力资本经营是企业管理最高层次，也是许多民企没达到的阶段，企业发展后关键看企业人员素质、知识结构、观念、创新、能力。
常州制衣企业老板认为：企业三次创新“破壳而出”，最坚硬的壳是领导人素质，企业靠领导人的人格魅力和专业素质，制度重要，但要人执行，执行效果如何，人员素质是关键。
刘永好认为当务之急是做好制度建设，使创业者都不在位，也能推动企业前进，那个重要，其实都重要。
1.3是上市，还是合资?
从厉以宁的观点看：全世界家族企业，都是通过上市，走股份制来改变自己，从而走向现代公司道路，中国也不例外。
鲁冠球就尝到了资本运营的甜头，几年来万向通过上市、投资、收购等实现资本扩张，94年上市的“万向钱潮”已占集团营业额的25％。鲁冠球认为：上市成为公众企业后，企业会更加规范，资金流动是增加，使公司有发展机遇。万向美国公司以“股权换市潮“设备换市潮等形式在美国获得跳跃式发展，成为美国西部规模最大的中资企业。
而刘永好则保守，他认为现在股市不规范，上市很危险，“希望”的上市企业只占4％，但它重视资本运作，兼并、收购、分资搞的很好。
有些民企则热衷于与外资巨头合资，娃哈哈、乐百氏就是如此，现在提出了“警惕合资陷阱”。乐百氏走合资，最后创始人何伯权集体辞职，这是第一个被狼吃掉的企业，也演出了一场悲壮的离职悲歌。
2．民企成长阶段中的危机与对策
民企的成长阶段同人的生命周期是相同的，都可以分为四个阶段：创业、成长、成熟、衰退，其每阶段存在危机如图所示：民营企业在成长的每一阶段都存在危机民企每一阶段都存在的危机与特有问题的解决思路一般如下：2.1创业阶段的危机：生存危机这一阶段特点和问题：?所有权和经营权合二为一，决策权高度集中，保证了企业初创阶段对“权威”的客观要求。
创业者历经艰辛，百折不挠，有强烈的创业冲动。
内部管理“一人公司”一言堂，管理风格以一竿子捅到底为特点。
市场有空白，利润空间较大。
危机解决对策：
抓核心产品、主要市尝重视规模
快速形成核心产品
高度重视营销工作
迅速形成规模
2.2成长阶段的危机:内部秩序危机、专制危机这一阶段特点和问题：?创业者素质逐渐不能满足企业发展需要，但“一言堂”作风不改?企业内部管理问题逐步暴露，部门职责不清、扯皮严重、人事纠纷激增?市场竞争日趋激烈，利润空间缩小危机解决对策：?掌握集权、分权的“度”?确立与企业战略目标相适应的组织结构?制定岗位职责，职能定位?规范业务流程?各业务领域分权管理，实现集权有道、分权有序、授权有章、用权有度2.3成熟阶段危机：领导危机、战略危机这一阶段特点和问题：?创业者、经营者二位一体的体制难以为继?企业缺乏战略规划，对自身发展定位不满?盲目扩张，四面出击，缺乏定量分析，极力发展多元、产业、产品面临升级换代，缺少有效办法危机解决对策：?选拔职业经理人、制定战略规划、寻求新的增长点?无法胜任经营能力要求的所有者，逐步淡出经营岗位，选拔职业经理人担当经营者角色?从走一步看一步向树立战略观念转变?根据企业实力，确定企业发展方向，走集团化与多元化道路?结合新的经济增长点，积极寻求新的进入领域2.4衰退阶段的危机：丧失活力危机这一阶段特点和问题：?企业面临何去何从的关口?产权单一造成企业缺乏进一步发展的动力和机制?企业缺乏凝聚力，员工思想浮动?所处产业或产品有可能淘汰出局危机解决对策：?产权多元化、规范法人治理结构、奸商企业文化、产业升级?实现资本扩张，把企业做大。民营企业也要解决产权单一的问题，破除“企业是我的，凭什么让你进来”的陈腐观念?放弃“宁为鸡头、不为凤尾”的旧观念，向积极重组、寻求战略伙伴方向转变?实现企业骨干人员从利益共同体转变?建设具有创新精神的企业文化，构筑共同价值观?与高科技相结合，产业升级、产品上档次对于上述四个阶段存在的危机与问题，有的民营企业解决得较好，但大部分民营企业都解决得不彻底或解决得不好，或者还没来得及解决。这些问题已经成为制约民营企业再发展的瓶颈，并潜伏着不易觉察的危机，因此，民营企业要发展，要参与国际竞争，就必须解决管理水平低这个瓶颈，这是逃避不了的结果。提高民营企业的整体管理水平，实质就是企业管理组织平台提升，使企业管理水平整体上台阶，提高管理素质。多数企业在管理、咨询、实践中认识到了“综合诊断、配套服务、整体优化”的重要，这是切合中国民营企业实情的，也是当前中国民营企业最需要的。
3.民营企业持续发展要解决的问题
民企要发展，就必须科学管理，对一个民企的科学管理有三大类，首先是思想行为、理念上的科学化，知道怎么做;其次是管理手段的科学化，就是管理信息化，学会运用IT技术提高管理效率;再次是解决企业领导的素质，使其思想、思维、思路科学化。
科学化是一个体系，要建立一个管理平台，要有一套普遍的章法。
首先，科学化管理的十大问题：
3.1资产问题
要使资产结构合理化，老板第一任务是利润的最大化。如果老板对资产问题搞不清，就无法追求利润，这是第一课，否则你糊弄他，他糊弄你。
国营企业资产结构不合理，是因为国营企业领导必须首先是政治家、社会活动家，然后才是企业家，他们常常从经营企业变成热衷于经营领导，讨好领导成了首要目标。经营领导，使上级满意，这是官本位，封建制的建立遗产，五千年如此，现在仍起作用。
资产不合理的另一个原因是所有权虚拟。如我们的全民所有制，其实全民不了，是“无民所有制”。因此，出现“剪子论”，厂长说我不是所有者，我是所有者代表，明天我被换掉，就一无所有，因此，搞短期行为。第二把剪刀是我是分配者，不辙掉就有权分配。我是既可以拿，又可以分，这两把剪刀把企业剪成了秃子。
资产问题资本主义也是很长时间才解决，分三阶段：第一阶段是作坊变企业。经营者、所有者、生产者、操作者合一，就是作坊。
第二阶段是所有权者和经营者分离，这就变成了企业。
第三阶段是股份社会化，老板是股民，上市以后就透明化、社会化，企业社会化经营者要向社会汇报，要向股民汇报负责。
这种“老板结构”优点：
1、国家实力变为企业实力综合。美国就有很多老板有矿山，工厂的股权；2、解决了无产阶级的绝对贫困化，美国没有贫困的无产阶级，他们有股票，股份解决了劳资矛盾，这一不可调和的矛盾：这样老板利益能得到保障，企业经营也有规律了。
我国民营企业怎么办?也要分三步走：
第一步：拉大激励层次；
第二步：搞年薪制。否则管理者会有意无意的在其它地方捞钱，形成“多捞多得；第三步：与产权相联系。一般高科技软件企业可以人人持股，传统企业适合高层持股，因为20％的人创造80％的财富，只要20％的人与产权有联系，不要都持股，一大群老板就没有激励作用。
要明确管理创新的核心，是制度创新，制度创新的核心是产权制度创新，这个核心又是“人才资本化”，我们讲人才五十多年是空的，现在强调人力资源资本化，才是真正意义重视人才，人才资本化有三个方面：一是金色的握手。员工持股、管理人员持股，劳资矛盾变为劳资握手。
二是金色手铐。中国人有“宁作鸡头，不做凤尾”的毛病，企业一做大就分裂，如何留住经营骨干、销售骨干、技术骨干呢?就是戴上金手铐，给把钥匙，五年后才打开，这个金手铐就是经理人股权计划。
三是金色降落桑中国有59岁现象，确保退休后安度晚年，生活有保障，解决这种问题的方法就是给他们股票期权，当初是一万元，到老了就是几十、几百万，是一种资产，就可以安度晚年了。
3.2战略与战术
中国企业最大弱势是没有整体战略，民企更是如此，现在民企最大缺点是什么?第一是缺乏核心竞争力，这关系到技术路线，用什么证明你的产品具有不可代替性，例如奔驰是德国的豪华轿车，典雅、富贵，宝马定位在“运动上”，他是卖给坐奔驰车的儿子们，他们有钱，花钱不在乎，只好动动就坐宝马。
再就是价格路线，中国是低价位路线，有时价格不是越低越好。
然后是质量路线，质量是要最好的，但不是越好越好，要与你的效用匹配就是最好，最好不一定成功，宣传到位就成功了。把握这三个路线就找到了核心竞争力。
再一个难题是战略问题，没有战略是打不了仗的，企业竞争的胜利总是战略竞争的胜利，要创造设计一流的战略思想，战略思想要有一个体系，这个体系是：一个中心：以用户的价值最大化和顾客满意度为中心。
二个基本点：战略位置优胜一点，运作管理突出一点。
三思而后行：“三思”意识是思想、思维、思路的优化，强调思。不思则不得，古人云：“上智者悔前，中智者悔后，下智者无悔，悔者思也。思而后就要有“三事”意识是抓大事，做实事，不出事，上下同谋做好三事，企业兴旺。”
四大标准：体制标准、战略标准、管理标准和文化标准。
战略标准：注意产业集中化、市场可控化、形象价值化、行为导向化，制度规范化。
最后，战略一定要与计划联系，否则是空的，要与营销战略、文化战略、经营战略、人力资源战略联系，要是一个可操作的战略。这就要“三定”，即定位、定边、定脑，最后使之变成职责、制度、机制，用才能落实。
系统科学管理指出：系统理论的支柱是等级秩序，任何系统是结构与功能的等级秩序。任何系统结构决定功能，结构是部分间的秩序，功能是过程的秩序，结构功能是统一的，结构是缓慢的过程，功能是迅速而简短的过程。结构设计好，才能体现好的功能，所以组织结构很重要。
结构主义者思想认为：事物的真正本质是在于事物本身，而在于我们各个事物之间的结构，然后又在他们之间感觉到的那种关系。因此，结构和职位关系、人员关系很重要。
对于民企组织问题要回答：第一，谁是老板?第二，何处去?第三，谁来执行?对集团公司而言，组织有两类：一类职能部门；二类是下属公司。一类职能部门起控制作用，至少是六大控制功能，他们只管控制不具体干活，有企划功能、企管功能、财务功能、审计功能、公共关系功能及人力资源功能。第二类是下属公司大概四方面工作：研究、供应、产、销，当然特殊公司有特殊职能。
现代企业组织构架将同国际接轨，首席执行官叫CEO，就是总经理、董事长，做三件事：一是决定企业方向；二是用人；三是运作资金。CEO是关键的位置，由董事会任命。构建组织有四个原则：第一：“闭者居上”，最高老板要潇洒，这种老板只占4—5％，如有哈尔滨东方集团的张宏伟，香港的容智健，深圳万科老板王石等。要管大事，不是忙得不可开交；第二：“能者居中”，就是CEO等要造好；第三：“工者居下”，各种总监，要有专业训练；第四：“智者居侧”，要有顾问制，借助他力。
形成一个有机体系，同时形成一种良性循环的机制，是现在民营企业的必然选择和趋势，也是民营企业三次创业成功的保障。
[网络]