、“领导”不是一些你对员工做的某些事情，而是你与员工一起做的某些事情
“领导”不是一些你对员工做的某些事情，而是你与员工一起做的某些事情
当我们第一次教授《情景领导》之二时，我们发现领导们对此都很兴奋，并开始把这些观念运用在他们的员工身上。唯一存在的问题是，他们没有把这些观念告诉任何人。结果，即使员工们能很好地运用这些观念，他们仍感到迷惑。
例如，假设你发现你的一些雇员有独立完成任务的能力，你感觉他们只需很少的监督就能把工作做好，因此，你不再经常从他们身边走过去检查工作。再假设你还有一些热情的新雇员，他们需要被告诉为什么以及如何去做事。这样，那些能独立完成任务的雇员感觉到自己被低估、被忽视了，而新雇员则认为你总在挑他们的毛病。
当你能与你的员工分享你的领导策略时，他们不仅会理解你的想法，也会给你提供一些有用的反馈信息。真正的服务领导期望得到反馈，因为他们急切地想知道他们与员工之间的相互作用是否有用、有效果。因此，“领导”不是一些你对员工做的某些事情，而是你与员工一起做的某些事情。
[网络]
当我们第一次教授《情景领导》之二时，我们发现领导们对此都很兴奋，并开始把这些观念运用在他们的员工身上。唯一存在的问题是，他们没有把这些观念告诉任何人。结果，即使员工们能很好地运用这些观念，他们仍感到迷惑。
例如，假设你发现你的一些雇员有独立完成任务的能力，你感觉他们只需很少的监督就能把工作做好，因此，你不再经常从他们身边走过去检查工作。再假设你还有一些热情的新雇员，他们需要被告诉为什么以及如何去做事。这样，那些能独立完成任务的雇员感觉到自己被低估、被忽视了，而新雇员则认为你总在挑他们的毛病。
当你能与你的员工分享你的领导策略时，他们不仅会理解你的想法，也会给你提供一些有用的反馈信息。真正的服务领导期望得到反馈，因为他们急切地想知道他们与员工之间的相互作用是否有用、有效果。因此，“领导”不是一些你对员工做的某些事情，而是你与员工一起做的某些事情。
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