“钦差”领衔日立中国
随着第一任总代表的到任，日立(中国)有限公司(下称“日立(中国)”)的整合正式拉开了序幕。
2月初，日立集团总部派驻中国的总代表塚田实正式到任，他被总部指派的任务是整合日立在中国的业务。
“塚田实是日立进入中国以来的第一位总代表。”日立(中国)市场部一位人士向记者表示。“他将整合日立在中国的100多家独立法人公司，并建立日立(中国)总部。”
塚田实是日立集团的一位高层管理者，来中国之前担任日本关西地区执行役常务和销售部门最高负责人，还曾担任日立国际事业本部部长和欧洲分社社长等职务。
此前，日立在中国从没设立过总代表职位，各个子公司都是分立的。
据悉，日立集团从2003年开始，已经在北美、欧洲等地相继开始建立地区总代表制。目前，日立已经在中国确定了9个重点业务发展领域，而中国业务已经成为日立集团全球战略的核心之一。
有限的中央集权
日立集团中国业务的规划中，核心公司将是“日立(中国)有限公司”。“这是日立在中国级别最高的法人机构，日立在中国的业务将以此为核心进行重组。”塚田实表示。
“日立中国地区总部的资格目前正在申请当中，我们争取尽快获得资格认证。”据塚田实介绍，计划中的地区总部将设在北京，主要由原来的“日立(中国)有限公司”和“日立(中国)投资有限公司”等共同组成，负责管理和运营包括中国内地以及台湾、香港地区在内的这一区域的业务。
日立(中国)投资有限公司成立于2003年4月，总部在北京，主要负责对中国市场的投资业务。2004年10月，它进行了更名，并入日立(中国)有限公司。
日立中国有限公司的总部位于中国香港，原来一直负责日立在中国的销售。“在支付条件等方面，有时候我们必须满足海内外不同客户的要求，因此今后日立(中国)有限公司仍将以香港作为本部存在下去。”塚田实告诉记者。“但是，实际上的运作还要与本部设在北京的日立(中国)有限公司一起来进行经营。”
“这两家公司合并为日立(中国)有限公司，日立(中国)有限公司将拥有管理权、销售权、投资权和经营权等，并行使中国区总部职能。”日立一位人士向记者表示。
在整合完这两家公司后，塚田实最主要的任务是如何处理日立在中国的100多家独立法人公司。“目前还没有将所有公司都变成子公司的计划。”塚田实称，“在我们集团中，很多公司与中方合作伙伴保持着很好的关系，经营也非常顺利，对于这样的企业我认为没有必要去改变它的资本关系。”
“但是，我们将继续强化日立(中国)有限公司的法人功能。”塚田实强调。
对于日立在中国的哪些公司划归日立(中国)旗下，塚田实认为应该根据各企业的经营状况以及市场需求加以考虑。“如果确有必要，我们会考虑整合的方式，但也一定会事先征求中方合作伙伴的意见。因此不会将所有公司都改成由日立全额出资的子公司。”
截止到去年9月底，日立集团在中国的企业已经达到了111家，这么多企业如果都各自为战效率肯定不会太高。“与其让各个企业单独与用户进行接触，不如由集团统一掌握用户信息，统一提供解决方案更加有效，同时也更有助于提高解决方案的质量。”塚田实称，“我认为今后有必要强化这种体制。”
70亿美元营业目标
日立在中国的目标是到2006年销售额达到70亿美元。
“达到这个目标并不难。”塚田实认为关键是在销售额增长的同时利润也要同时增长。“2004年度我们的销售额大约在4900亿日元(约合490亿元人民币)，当2006年销售额达到70亿美元时，我们将争取使利润率达到5%。”
为了达到这个目标，日立(中国)的投资已经开始。
日立(中国)的第一笔投资将在今年4月。由日立(中国)出资600万美元，首次在华成立独立研发公司——日立(中国)研究开发有限公司(HCR&D)，以便为日立中国业务的发展提供更多研发支持。据悉，新公司的总部设在北京，将于4月挂牌。
6月，其上海分公司也将随后成立。作为日立集团在华的研发核心机构，新公司注册资本为600万美元，由日立(中国)全权领导。在启动初期，包括北京、上海等地在内的员工人数将达到50多名。除继续加强开展信息系统、开放源代码软件、数字家电等领域的课题研发外，新公司还将启动在材料、生物学等尖端领域的研究。据悉，该公司计划在2005年内将员工人数增至80名，2006年将达到120名的规模。
除此之外，据塚田实透露，“日立(中国)下一步的投资计划将针对具体项目进行审批，虽然有关各年度的具体投资额现在还不能透露，但基本上会以深圳的日立环球存储硬盘工厂为中心，重点对信息通信产业、电力系统以及高性能材料等领域进行投资。”
日立环球深圳硬盘工厂的年产能力计划为7000万只。“未来三年内日立将投资5亿美元，希望届时将达到30亿美元的产值。”日立环球公司业务发展及策略副总裁、该工厂总经理德克.托马斯告诉记者。
“今后，我们将把集团下属各公司的资金集中起来加以运用，以便发挥集团整体的协同作用，使日立的业务更加协调发展。”塚田实对未来的销售目标充满信心。
日企整合难题
“日本企业在中国正面临整合高潮。”帕勒咨询资深董事罗清启告诉《第一财经日报》记者。
罗清启认为，由于日企进入中国的时间最早，早期由于政策等各方面的原因，日企主要是选择和地方政府进行合资，由于在一开始就没有成立中国总部，因此形成了相对分散的组织架构。“但是现在的发展形势已经和原来大不一样，没有总部已经很难适应公司在中国的快速发展。”
日本企业显然已经认识到了这些问题。除日立外，包括松下、富士通等已经先后对其中国的业务进行了整合。
松下是日本企业中整合最早的，早在2003年，松下就将在中国、东南亚以及中东等地区使用的National品牌开始变换为Panasonic品牌。从2003年下半年开始登场的新产品，都统一使用Panasonic品牌进行宣传，并在2003年度中全部完成了转换。
作为松下电器集团在华事业组成部分的松下电器(中国)有限公司，从2003年开始完成了由“支援公司”向“投资性公司”的转变，并逐步将原松下电器产业株式会社总部在华制造企业出资的部分转换成由松下电器(中国)有限公司出资，由此理清了松下电器(中国)有限公司与松下集团在华各企业之间的资本关系，使松下在华企业统一由松下电器(中国)有限公司领导。
从2001年开始，富士通就针对事业部垂直管理体制造成的在华业务分散的现状展开了改制。在确立了富士通中国的核心业务——软件(服务)、电子产品(半导体、内存、等离子显示器等)、平台(PC、服务器、路由器等)等三个领域后，逐渐在一些非核心业务领域开始了撤退。
“日本企业在中国的整合至少需要几年时间。”罗清启认为，要想各独立运行企业的中方股东在短时间内撤出，各方都需要作很多努力。
因此，塚田实到达中国后的一个多月内，都在逐一拜访各家主要合作伙伴。“我将在认真听取重要的中国合作伙伴意见的基础上，认真研究下一步的业务方针，然后对日立集团整体的整合方向制订决策。”塚田实表示。
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2月初，日立集团总部派驻中国的总代表塚田实正式到任，他被总部指派的任务是整合日立在中国的业务。
“塚田实是日立进入中国以来的第一位总代表。”日立(中国)市场部一位人士向记者表示。“他将整合日立在中国的100多家独立法人公司，并建立日立(中国)总部。”
塚田实是日立集团的一位高层管理者，来中国之前担任日本关西地区执行役常务和销售部门最高负责人，还曾担任日立国际事业本部部长和欧洲分社社长等职务。
此前，日立在中国从没设立过总代表职位，各个子公司都是分立的。
据悉，日立集团从2003年开始，已经在北美、欧洲等地相继开始建立地区总代表制。目前，日立已经在中国确定了9个重点业务发展领域，而中国业务已经成为日立集团全球战略的核心之一。
有限的中央集权
日立集团中国业务的规划中，核心公司将是“日立(中国)有限公司”。“这是日立在中国级别最高的法人机构，日立在中国的业务将以此为核心进行重组。”塚田实表示。
“日立中国地区总部的资格目前正在申请当中，我们争取尽快获得资格认证。”据塚田实介绍，计划中的地区总部将设在北京，主要由原来的“日立(中国)有限公司”和“日立(中国)投资有限公司”等共同组成，负责管理和运营包括中国内地以及台湾、香港地区在内的这一区域的业务。
日立(中国)投资有限公司成立于2003年4月，总部在北京，主要负责对中国市场的投资业务。2004年10月，它进行了更名，并入日立(中国)有限公司。
日立中国有限公司的总部位于中国香港，原来一直负责日立在中国的销售。“在支付条件等方面，有时候我们必须满足海内外不同客户的要求，因此今后日立(中国)有限公司仍将以香港作为本部存在下去。”塚田实告诉记者。“但是，实际上的运作还要与本部设在北京的日立(中国)有限公司一起来进行经营。”
“这两家公司合并为日立(中国)有限公司，日立(中国)有限公司将拥有管理权、销售权、投资权和经营权等，并行使中国区总部职能。”日立一位人士向记者表示。
在整合完这两家公司后，塚田实最主要的任务是如何处理日立在中国的100多家独立法人公司。“目前还没有将所有公司都变成子公司的计划。”塚田实称，“在我们集团中，很多公司与中方合作伙伴保持着很好的关系，经营也非常顺利，对于这样的企业我认为没有必要去改变它的资本关系。”
“但是，我们将继续强化日立(中国)有限公司的法人功能。”塚田实强调。
对于日立在中国的哪些公司划归日立(中国)旗下，塚田实认为应该根据各企业的经营状况以及市场需求加以考虑。“如果确有必要，我们会考虑整合的方式，但也一定会事先征求中方合作伙伴的意见。因此不会将所有公司都改成由日立全额出资的子公司。”
截止到去年9月底，日立集团在中国的企业已经达到了111家，这么多企业如果都各自为战效率肯定不会太高。“与其让各个企业单独与用户进行接触，不如由集团统一掌握用户信息，统一提供解决方案更加有效，同时也更有助于提高解决方案的质量。”塚田实称，“我认为今后有必要强化这种体制。”
70亿美元营业目标
日立在中国的目标是到2006年销售额达到70亿美元。
“达到这个目标并不难。”塚田实认为关键是在销售额增长的同时利润也要同时增长。“2004年度我们的销售额大约在4900亿日元(约合490亿元人民币)，当2006年销售额达到70亿美元时，我们将争取使利润率达到5%。”
为了达到这个目标，日立(中国)的投资已经开始。
日立(中国)的第一笔投资将在今年4月。由日立(中国)出资600万美元，首次在华成立独立研发公司——日立(中国)研究开发有限公司(HCR&D)，以便为日立中国业务的发展提供更多研发支持。据悉，新公司的总部设在北京，将于4月挂牌。
6月，其上海分公司也将随后成立。作为日立集团在华的研发核心机构，新公司注册资本为600万美元，由日立(中国)全权领导。在启动初期，包括北京、上海等地在内的员工人数将达到50多名。除继续加强开展信息系统、开放源代码软件、数字家电等领域的课题研发外，新公司还将启动在材料、生物学等尖端领域的研究。据悉，该公司计划在2005年内将员工人数增至80名，2006年将达到120名的规模。
除此之外，据塚田实透露，“日立(中国)下一步的投资计划将针对具体项目进行审批，虽然有关各年度的具体投资额现在还不能透露，但基本上会以深圳的日立环球存储硬盘工厂为中心，重点对信息通信产业、电力系统以及高性能材料等领域进行投资。”
日立环球深圳硬盘工厂的年产能力计划为7000万只。“未来三年内日立将投资5亿美元，希望届时将达到30亿美元的产值。”日立环球公司业务发展及策略副总裁、该工厂总经理德克.托马斯告诉记者。
“今后，我们将把集团下属各公司的资金集中起来加以运用，以便发挥集团整体的协同作用，使日立的业务更加协调发展。”塚田实对未来的销售目标充满信心。
日企整合难题
“日本企业在中国正面临整合高潮。”帕勒咨询资深董事罗清启告诉《第一财经日报》记者。
罗清启认为，由于日企进入中国的时间最早，早期由于政策等各方面的原因，日企主要是选择和地方政府进行合资，由于在一开始就没有成立中国总部，因此形成了相对分散的组织架构。“但是现在的发展形势已经和原来大不一样，没有总部已经很难适应公司在中国的快速发展。”
日本企业显然已经认识到了这些问题。除日立外，包括松下、富士通等已经先后对其中国的业务进行了整合。
松下是日本企业中整合最早的，早在2003年，松下就将在中国、东南亚以及中东等地区使用的National品牌开始变换为Panasonic品牌。从2003年下半年开始登场的新产品，都统一使用Panasonic品牌进行宣传，并在2003年度中全部完成了转换。
作为松下电器集团在华事业组成部分的松下电器(中国)有限公司，从2003年开始完成了由“支援公司”向“投资性公司”的转变，并逐步将原松下电器产业株式会社总部在华制造企业出资的部分转换成由松下电器(中国)有限公司出资，由此理清了松下电器(中国)有限公司与松下集团在华各企业之间的资本关系，使松下在华企业统一由松下电器(中国)有限公司领导。
从2001年开始，富士通就针对事业部垂直管理体制造成的在华业务分散的现状展开了改制。在确立了富士通中国的核心业务——软件(服务)、电子产品(半导体、内存、等离子显示器等)、平台(PC、服务器、路由器等)等三个领域后，逐渐在一些非核心业务领域开始了撤退。
“日本企业在中国的整合至少需要几年时间。”罗清启认为，要想各独立运行企业的中方股东在短时间内撤出，各方都需要作很多努力。
因此，塚田实到达中国后的一个多月内，都在逐一拜访各家主要合作伙伴。“我将在认真听取重要的中国合作伙伴意见的基础上，认真研究下一步的业务方针，然后对日立集团整体的整合方向制订决策。”塚田实表示。
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