“木桶定律”新论
主要观点：
1、削长补短，尤如削足适履；
2、简单抽出几板短板，企业效益明显提高；
3、长板与短板不断分化组合成新桶，企业利润水平提高，并且形成良性的阶梯式成长结构；
4、板与板之间的缝隙弥合，我们应看到文化整合的重要性；
5、关于桶底基础问题，积沙成塔效应很好，但这种塔是极不牢固的。
最早我得知“木桶”理论的时候，据本人大脑蕊片的记忆准确记载为1996年。当年，我尚是刚出学校的毛小伙，对这种由世界某著名管理大师推出著名的“木桶定律”，不禁感到异常兴奋，尤其是拿这个理论与当时国内企业运作对比时，确实发现其理论的先验性和先进性。当时，我周围那些稍懂企业管理的同事朋友纷纷给予高度评价，那架势确实可以用“一片哗然”来形容，而我仅仅只能限于对管理领域的敬畏，也就是只有接受的份，至于怀疑其理论的正确性或者全面适用性，则连想的份儿都压根没有。
数年之后，我基于兴趣而在管理领域学习方面悄然花费了八九年时间，从最初的发自原始理解的领悟（实际是不懂，即不专业），到逐渐的一知半解，到后来小范围的管理实践，再到今天开始形成自己独立的思考，对原有权威管理理论敢于怀疑，走过了较为复杂的过程，而我的目标显然是能够推陈出新，或者是由自己的理解、观察和实务而进一步完善管理理论。
在阐述我的理解和怀疑之前，我们还是先来熟悉和回顾一下著名的“木桶理论”：“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”从这个理论的经典论述中，我们可以发现一种明显的思维特点，即对于企业管理的改进，是保持一种守势，而且是从弥补的角度出发。
在我看来，木桶理论还是缺乏一种纵横驰骋的气度，有点古代绣花匠的味道，当然在中国许多企业里绣花匠的角色和绣花的功夫还是很需要，也不容忽视。但是，在经济全球化的时代，中国企业不可能在各个方面都保持均衡发展，或者说保持均衡发展的基础还不成熟，没有围绕核心竞争力来构筑企业的生存基础，这样的管理思路就很容易导致平庸企业的不断产生，容易导致“小而全”中国式企业轮回出现，往往导致效率低下和效益普遍不高。而高科技和高效益型企业，往往是在某几个方面有突出的竞争优势，其短板在通过外部优势资源的整合和引进来予以解决。
因此，从总体上来说，根据各自企业的优势和特点进行分工和合作，是国际企业的一种大发展趋势。如世界著名的波音飞机就是由全世界几万家配套厂商的协作来完成，关键部件和最后整装流程则在美国本土完成，有的企业如耐克公司则只抓住设计和销售环节，制造则全面分工给发展中国家，如在中国大陆生产，还有其它大型国际企业的分工情况也与此相类似。
放眼世界，居于主宰地位的主导型企业毕竟只是少数，而其它企业则围绕它进行配套，在某一个小部件上做到世界最大规模，如中国某些企业就是做配套，做到世界第一，同样也可以活得很滋润。
对于个人来说，如果肤浅地强调均衡发展，如中国教育的“德、智、体、美、劳”全面发展，实际上只能是一种理想，也就是培养健全人格的人。但是，在实际操作上，往往都不现实，不能适应于现代社会分工的需要。除了极少数的复合型高级管理人才（也可以称之为通才，但这种人才的核心能力也在系统资源的整合方面，在于对于专业知识的掌握和精通。了解专业知识，不过是为了使决策更加合理，以把握好产业发展方向，使其决策尽可能符合或者引导产业的发展）之外，其它人才都只是专业人才和专长型人才。
又譬如一个公司的业务部门会有人事、生产、营销、技术、质量、工艺等诸多部门，我们是否可以在各个职能部门都能做到最好呢？显然也是不现实的。
同类现象中，还有就是同一个公司有不同的产品群，是否每一个产品群都能做到最优秀呢？除了美国GE公司的数一数二战略比较成功之外，要其它所有多元化的公司的所有产品都做到数一数二，可能吗？同样也是否定的。
那么，我们该到底是怎样来理解和实践“木桶定律”呢？
1、削长补短，尤如削足适履
在前面的木桶理论经典论述中，强调了补齐短板的重要性。但是，我们中国企业执行起来往往理解成“削长补短”，这样就导致削足适履问题的出现。有很多企业间的并购或者企业内部间部门的合并，往往并没有产生应有的效果，反而导致原有的优势丧失，企业竞争力因此而不再突出。
目前，我们的问题不是长板优势已经很明显了，而是长板优势非常不明显，而且木桶理论误导我们让拥有一点长板优势的部分去屈就短板的需要，从而导致企业整体效率日益低下，破坏了企业发展的火车头或者发动机。
为了解决这个问题，作为管理者，我们就要在在企业里找到具有火车头或者发动机作用的部门，而到每一个具体的部门，我们就要找到具有火车头或者发动机作用的具有强势发展后劲和爆发力的创新型人才。
2、简单抽出几板短板，企业效益明显提高
国有企业的管理体制一直为管理专家们所诟病。可是很多企业收购那些效益低下的国企之后，往往都没有投入太多资源，就让老树焕发新枝。而究其原因，除了所有者缺位问题外，一个关键是高素质、高激情、高能力的高级管理人才的欠缺，换了几个人之后迅速就走出了低谷。
在这样的案例里面，就不是简单地把企业原有制度往下来适应管理者（注：国有企业管理制度往往非常规范健全），也不是对决定执行效果的管理者这块短板进行修修补补或者关系平衡，而是将之抽出来。
3、长板与短板不断分化组合成新桶，企业利润水平提高，并且形成良性的阶梯式成长结构
其实，企业里长板和短板总是存在的，被动的企业长短析或者是固定不变的，或者是随着企业或者部门领导人是否强势而发生变化，而不是随着市场需求而发生变化。
我认为，基于市场竞争需要而形成的企业长短板变化，在企业整体人力资源安排里，我们要将原来的桶打破分拆，高层管理者圈子形成一个桶，这是一个长板的高桶，能够产生强有力的号召力和影响力，具有示范性质，是企业愿景的核心；中层管理者圈子应形成一个中桶，这是一个中板的桶，关系着企业运营是否管理有序，是企业成长的中坚；基层和执行层形成一个底面非常大的巨形低桶。
当我们看清楚上述三个桶之后，但千万不要以为他是固定不变了。高桶、中桶和巨形低桶的某些长板会因为市场部分和企业发展的需要产生变化，有的更长，有的则掉队，有的短板则不断拉长。因此，在健康的企业里，其人力资源是活动变化的，不断重新组合的。掉队的必须往下一层次的桶里组合，拉长了的短板则必须向上一层次的桶靠拢。
真正懂得市场需求的企业，其决策层会主导这种板的合理组合。譬如某些掉队的长板，他又不愿到下一层次的桶去配合，或者到了那里反而影响下一层次的桶的运作，那么怎么办？肯定是淘汰出去，清理朽木也是高层主管和人力资源部门的重要工作。只有这样，其高中低桶之间的梯队才是合理的，才是良性的，这样的企业才有发展的前途。
4、板与板之间的缝隙弥合，我们应看到文化整合的重要性
在木桶理论里，也讲到了板与板之间缝隙的弥合问题，而这一部分往往被我们忽视。我们只关注了木桶理论的长短板问题，这是木桶理论的焦点所在。
可是，在现实的企业管理当中，团队建设或者团队凝聚力工作确是非常重要而不可忽视的，“细节决定成功”就是在这样一种背景下提出来的。
在这里，我们应该看到文化整合的力量，也就是如何将文化力转换为现实生产力的问题。很多企业及其各部门都喜欢讲企业文化，但往往当作一种时髦来理解，忽视了文化力的影响本身就需要一个潜移默化的过程。一阵风式的重视企业文化都是虚的，只停留在企业文件制度里的企业文化条文也是虚的。
因此，我们要让企业文化变成企业的一种生产力，就要让企业文化在每一位干部员工的脑海里生根，坚信这种信念，坚信在这个企业或者这个团队可以实现自己，创造价值，并可以共同分享企业成功带来的收益。企业这条大河满，一条也要让小河里溪水长流长青，有一种幸福的家的归宿的感觉。
另外，在关于板与板之间的问题上，我们不能忽视长短板各自的成长规律。在团队建设方面，不能学政府行政那一套搞扶贫式的“拉郎配”，而是要尽可能考虑自愿组合或者互补式组合。不要因不合适的长短板组合在一起，导致形成超短板的局面。
5、关于桶底基础问题，积沙成塔效应很好，但这种塔是极不牢固的
在木桶理论里，其论述到了长短板和板与板之间的系统配合问题，但忽视了桶底的作用。
在我看来，企业的基础管理是决定企业成败的关键，至少他是决定企业是否能够生存下去的关键。我们要打造一个能装更多水的桶，必须要加强企业制度化管理和建设工作。譬如要加强人才薪酬提升制度、科学合理的绩效考核制度、福利制度等。
在企业管理制度的总体设计上，我们要做到定岗定员定编，做到因岗用人和择人，但对于储备未来关键人才，有时要灵活采取因人设岗（这里仅仅只适合于极少数特例，而决不是提倡将企业办成养老院）。
如当年的联想，其总裁柳传志培养杨元庆和郭为一样，为了留住关键人才，减少未来可能要遭遇的强势对手，采取了分拆经营的方式，至今其运营的成功还是中国民族企业里面的一面旗帜。
国内很多失败的企业案例里，如三株、飞龙、爱多、巨人、乐华等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但其桶底基础问题没解决却是最根本的问题。它们成功时只是某一个局部非常强势，但对于企业基于利益的分配和管理的制度形同虚设，所以虽然在某个时候把沙成了塔，但这种塔却是极不牢固的。
只有企业管理的基础建设做好了，企业的高层管理者才不会整天忙于具体文件的审批，不必要事必亲躬，面面俱到，他们才能真正掌控企业发展方向和宏观层面的计划安排，这才是他们核心的工作。管理基础不到位的企业，其领导者由于缺乏可执行的制度，从而缺乏可信任的人。因此，大事小事都要自己过问，又如何来做企业的科学规划和系统资源的全面整合。
在这样的企业，下面的（或下级）都习惯于把问题往上交，仿佛是对直接领导的尊重，实际上却导致高管身心俱惫，如何来提升企业的整体效率和效益呢？
我觉得在这一点上，余世维先生讲得对，主管要让下面的人动起来，要让他们累出病来，而不是让主管自己累出病来（或许有点缺少人性的味道，实际上这是最人性的管理，因为只有工作饱和，每一个人才能够有机会成长，能够感觉到自己工作的重要性，同时而获得自己很重要的体验，而这是人一生追求的生存目的之一）。
当我们国内很多年轻的企业管理精英早逝时，大家都在讨论“不能承受之重”，并给予了巨大的同情。实际上，诸葛亮式的管理往往是管理失败的根源，因为一个人的能力可能是有很大突破空间的，但一个人的精力却是绝对有限的，也就是每个人一天都只能拥有24小时。因此我不愿意给予那些因工作压力压垮的企业管理精英们同情，只为之感到悲哀和可惜。
关注桶底，关注企业管理的基础建设，我们对于木桶理论的理解和运用才是全面的。
本篇后记：
对于企业管理的理解，从不同的角度可能会得出不同的结论，但我们不能由此得出缺乏普遍意义和与实际有较大差距且明显不公正的观点。
木桶理论是一个非常形象且具有代表性的理论，值得我们多方思考，并从中得出自己的管理观点。
[网络]
1、削长补短，尤如削足适履；
2、简单抽出几板短板，企业效益明显提高；
3、长板与短板不断分化组合成新桶，企业利润水平提高，并且形成良性的阶梯式成长结构；
4、板与板之间的缝隙弥合，我们应看到文化整合的重要性；
5、关于桶底基础问题，积沙成塔效应很好，但这种塔是极不牢固的。
最早我得知“木桶”理论的时候，据本人大脑蕊片的记忆准确记载为1996年。当年，我尚是刚出学校的毛小伙，对这种由世界某著名管理大师推出著名的“木桶定律”，不禁感到异常兴奋，尤其是拿这个理论与当时国内企业运作对比时，确实发现其理论的先验性和先进性。当时，我周围那些稍懂企业管理的同事朋友纷纷给予高度评价，那架势确实可以用“一片哗然”来形容，而我仅仅只能限于对管理领域的敬畏，也就是只有接受的份，至于怀疑其理论的正确性或者全面适用性，则连想的份儿都压根没有。
数年之后，我基于兴趣而在管理领域学习方面悄然花费了八九年时间，从最初的发自原始理解的领悟（实际是不懂，即不专业），到逐渐的一知半解，到后来小范围的管理实践，再到今天开始形成自己独立的思考，对原有权威管理理论敢于怀疑，走过了较为复杂的过程，而我的目标显然是能够推陈出新，或者是由自己的理解、观察和实务而进一步完善管理理论。
在阐述我的理解和怀疑之前，我们还是先来熟悉和回顾一下著名的“木桶理论”：“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”从这个理论的经典论述中，我们可以发现一种明显的思维特点，即对于企业管理的改进，是保持一种守势，而且是从弥补的角度出发。
在我看来，木桶理论还是缺乏一种纵横驰骋的气度，有点古代绣花匠的味道，当然在中国许多企业里绣花匠的角色和绣花的功夫还是很需要，也不容忽视。但是，在经济全球化的时代，中国企业不可能在各个方面都保持均衡发展，或者说保持均衡发展的基础还不成熟，没有围绕核心竞争力来构筑企业的生存基础，这样的管理思路就很容易导致平庸企业的不断产生，容易导致“小而全”中国式企业轮回出现，往往导致效率低下和效益普遍不高。而高科技和高效益型企业，往往是在某几个方面有突出的竞争优势，其短板在通过外部优势资源的整合和引进来予以解决。
因此，从总体上来说，根据各自企业的优势和特点进行分工和合作，是国际企业的一种大发展趋势。如世界著名的波音飞机就是由全世界几万家配套厂商的协作来完成，关键部件和最后整装流程则在美国本土完成，有的企业如耐克公司则只抓住设计和销售环节，制造则全面分工给发展中国家，如在中国大陆生产，还有其它大型国际企业的分工情况也与此相类似。
放眼世界，居于主宰地位的主导型企业毕竟只是少数，而其它企业则围绕它进行配套，在某一个小部件上做到世界最大规模，如中国某些企业就是做配套，做到世界第一，同样也可以活得很滋润。
对于个人来说，如果肤浅地强调均衡发展，如中国教育的“德、智、体、美、劳”全面发展，实际上只能是一种理想，也就是培养健全人格的人。但是，在实际操作上，往往都不现实，不能适应于现代社会分工的需要。除了极少数的复合型高级管理人才（也可以称之为通才，但这种人才的核心能力也在系统资源的整合方面，在于对于专业知识的掌握和精通。了解专业知识，不过是为了使决策更加合理，以把握好产业发展方向，使其决策尽可能符合或者引导产业的发展）之外，其它人才都只是专业人才和专长型人才。
又譬如一个公司的业务部门会有人事、生产、营销、技术、质量、工艺等诸多部门，我们是否可以在各个职能部门都能做到最好呢？显然也是不现实的。
同类现象中，还有就是同一个公司有不同的产品群，是否每一个产品群都能做到最优秀呢？除了美国GE公司的数一数二战略比较成功之外，要其它所有多元化的公司的所有产品都做到数一数二，可能吗？同样也是否定的。
那么，我们该到底是怎样来理解和实践“木桶定律”呢？
1、削长补短，尤如削足适履
在前面的木桶理论经典论述中，强调了补齐短板的重要性。但是，我们中国企业执行起来往往理解成“削长补短”，这样就导致削足适履问题的出现。有很多企业间的并购或者企业内部间部门的合并，往往并没有产生应有的效果，反而导致原有的优势丧失，企业竞争力因此而不再突出。
目前，我们的问题不是长板优势已经很明显了，而是长板优势非常不明显，而且木桶理论误导我们让拥有一点长板优势的部分去屈就短板的需要，从而导致企业整体效率日益低下，破坏了企业发展的火车头或者发动机。
为了解决这个问题，作为管理者，我们就要在在企业里找到具有火车头或者发动机作用的部门，而到每一个具体的部门，我们就要找到具有火车头或者发动机作用的具有强势发展后劲和爆发力的创新型人才。
2、简单抽出几板短板，企业效益明显提高
国有企业的管理体制一直为管理专家们所诟病。可是很多企业收购那些效益低下的国企之后，往往都没有投入太多资源，就让老树焕发新枝。而究其原因，除了所有者缺位问题外，一个关键是高素质、高激情、高能力的高级管理人才的欠缺，换了几个人之后迅速就走出了低谷。
在这样的案例里面，就不是简单地把企业原有制度往下来适应管理者（注：国有企业管理制度往往非常规范健全），也不是对决定执行效果的管理者这块短板进行修修补补或者关系平衡，而是将之抽出来。
3、长板与短板不断分化组合成新桶，企业利润水平提高，并且形成良性的阶梯式成长结构
其实，企业里长板和短板总是存在的，被动的企业长短析或者是固定不变的，或者是随着企业或者部门领导人是否强势而发生变化，而不是随着市场需求而发生变化。
我认为，基于市场竞争需要而形成的企业长短板变化，在企业整体人力资源安排里，我们要将原来的桶打破分拆，高层管理者圈子形成一个桶，这是一个长板的高桶，能够产生强有力的号召力和影响力，具有示范性质，是企业愿景的核心；中层管理者圈子应形成一个中桶，这是一个中板的桶，关系着企业运营是否管理有序，是企业成长的中坚；基层和执行层形成一个底面非常大的巨形低桶。
当我们看清楚上述三个桶之后，但千万不要以为他是固定不变了。高桶、中桶和巨形低桶的某些长板会因为市场部分和企业发展的需要产生变化，有的更长，有的则掉队，有的短板则不断拉长。因此，在健康的企业里，其人力资源是活动变化的，不断重新组合的。掉队的必须往下一层次的桶里组合，拉长了的短板则必须向上一层次的桶靠拢。
真正懂得市场需求的企业，其决策层会主导这种板的合理组合。譬如某些掉队的长板，他又不愿到下一层次的桶去配合，或者到了那里反而影响下一层次的桶的运作，那么怎么办？肯定是淘汰出去，清理朽木也是高层主管和人力资源部门的重要工作。只有这样，其高中低桶之间的梯队才是合理的，才是良性的，这样的企业才有发展的前途。
4、板与板之间的缝隙弥合，我们应看到文化整合的重要性
在木桶理论里，也讲到了板与板之间缝隙的弥合问题，而这一部分往往被我们忽视。我们只关注了木桶理论的长短板问题，这是木桶理论的焦点所在。
可是，在现实的企业管理当中，团队建设或者团队凝聚力工作确是非常重要而不可忽视的，“细节决定成功”就是在这样一种背景下提出来的。
在这里，我们应该看到文化整合的力量，也就是如何将文化力转换为现实生产力的问题。很多企业及其各部门都喜欢讲企业文化，但往往当作一种时髦来理解，忽视了文化力的影响本身就需要一个潜移默化的过程。一阵风式的重视企业文化都是虚的，只停留在企业文件制度里的企业文化条文也是虚的。
因此，我们要让企业文化变成企业的一种生产力，就要让企业文化在每一位干部员工的脑海里生根，坚信这种信念，坚信在这个企业或者这个团队可以实现自己，创造价值，并可以共同分享企业成功带来的收益。企业这条大河满，一条也要让小河里溪水长流长青，有一种幸福的家的归宿的感觉。
另外，在关于板与板之间的问题上，我们不能忽视长短板各自的成长规律。在团队建设方面，不能学政府行政那一套搞扶贫式的“拉郎配”，而是要尽可能考虑自愿组合或者互补式组合。不要因不合适的长短板组合在一起，导致形成超短板的局面。
5、关于桶底基础问题，积沙成塔效应很好，但这种塔是极不牢固的
在木桶理论里，其论述到了长短板和板与板之间的系统配合问题，但忽视了桶底的作用。
在我看来，企业的基础管理是决定企业成败的关键，至少他是决定企业是否能够生存下去的关键。我们要打造一个能装更多水的桶，必须要加强企业制度化管理和建设工作。譬如要加强人才薪酬提升制度、科学合理的绩效考核制度、福利制度等。
在企业管理制度的总体设计上，我们要做到定岗定员定编，做到因岗用人和择人，但对于储备未来关键人才，有时要灵活采取因人设岗（这里仅仅只适合于极少数特例，而决不是提倡将企业办成养老院）。
如当年的联想，其总裁柳传志培养杨元庆和郭为一样，为了留住关键人才，减少未来可能要遭遇的强势对手，采取了分拆经营的方式，至今其运营的成功还是中国民族企业里面的一面旗帜。
国内很多失败的企业案例里，如三株、飞龙、爱多、巨人、乐华等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但其桶底基础问题没解决却是最根本的问题。它们成功时只是某一个局部非常强势，但对于企业基于利益的分配和管理的制度形同虚设，所以虽然在某个时候把沙成了塔，但这种塔却是极不牢固的。
只有企业管理的基础建设做好了，企业的高层管理者才不会整天忙于具体文件的审批，不必要事必亲躬，面面俱到，他们才能真正掌控企业发展方向和宏观层面的计划安排，这才是他们核心的工作。管理基础不到位的企业，其领导者由于缺乏可执行的制度，从而缺乏可信任的人。因此，大事小事都要自己过问，又如何来做企业的科学规划和系统资源的全面整合。
在这样的企业，下面的（或下级）都习惯于把问题往上交，仿佛是对直接领导的尊重，实际上却导致高管身心俱惫，如何来提升企业的整体效率和效益呢？
我觉得在这一点上，余世维先生讲得对，主管要让下面的人动起来，要让他们累出病来，而不是让主管自己累出病来（或许有点缺少人性的味道，实际上这是最人性的管理，因为只有工作饱和，每一个人才能够有机会成长，能够感觉到自己工作的重要性，同时而获得自己很重要的体验，而这是人一生追求的生存目的之一）。
当我们国内很多年轻的企业管理精英早逝时，大家都在讨论“不能承受之重”，并给予了巨大的同情。实际上，诸葛亮式的管理往往是管理失败的根源，因为一个人的能力可能是有很大突破空间的，但一个人的精力却是绝对有限的，也就是每个人一天都只能拥有24小时。因此我不愿意给予那些因工作压力压垮的企业管理精英们同情，只为之感到悲哀和可惜。
关注桶底，关注企业管理的基础建设，我们对于木桶理论的理解和运用才是全面的。
本篇后记：
对于企业管理的理解，从不同的角度可能会得出不同的结论，但我们不能由此得出缺乏普遍意义和与实际有较大差距且明显不公正的观点。
木桶理论是一个非常形象且具有代表性的理论，值得我们多方思考，并从中得出自己的管理观点。
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