“爱”要有策略
尴尬的刘老板
刘老板这两年一直做A公司生产的投影仪办公设备的北方区总经销，而且在刚刚过去的一年销售业绩翻了一番，年终得到了A公司的不错的返点奖励，并且给予了新的一年更优惠的销售政策，刘老板暗自高兴，雄心万丈，计划今年销售再翻一番，毛收入将实现一倍半的增长，因此在度过了一个惬意的春节的同时，认真筹划了新一年的鸿图大业。
然而，春节过后上班不到一个月的时间里，接二连三的有好几位中层经理提出辞呈，而且业绩最好的北京地区的李经理首先提出辞职，在过去的一年里李经理负责北京市场的销售，业绩翻了一番，年终的红包也属他的最鼓，他为什么辞职呢？是嫌红包发得小，还是抱怨今年给他负责的北京市场销售再翻一番的任务指标？要说这两年刘老板对他不薄，从一名普通的销售代表，逐步提升为销售主管、最重要的北京地区销售经理，而且经常表扬他，给予他了充分的肯定。他这一走，占据公司整个销售规模40％的北京市场由谁来做经理呢？刘老板尽管苦口婆心地挽留，但李经理去意已决，最后答应再坚持一周，完成交接工作。
谁来接替北京地区的经理呢？刘老板想到了比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理，但又考虑到原计划在二月中旬招聘一批业务员，由张经理负责培训，刚好三月份销售旺季来时用得上，让他既负责培训又负责北京地区，刘老板担心两下都耽搁了；正当刘老板犹豫之际，万万没有想到培训部张经理在李经理提出辞呈的第三天后突然提出了辞呈，理由是自己要去充电学习，并且去意坚决。刘老板顿时火气涌上心头，但强压住没有发作，心想是自己做错了什么？作为培训经理，张经理的2000元年终的红包是比李经理少了十多倍，而且平时的月度奖金也比李经理少许多，可张经理确实干得不错，去年业绩翻番与他的有效的培训是分不开，而且张经理还是名牌的师范大学本科毕业，而李经理只不过是普通院校的大专生，是否张经理嫌薪金待遇低？刘老板心中揣测，试着探问，做一下薪金调整，但张经理一口拒绝。刘老板设问了很多，都没有得到张经理肯定的答复，张经理究竟为何辞职，刘老板一头雾水。
接下来又有位业绩不错的负责山西和内蒙市场的郑经理辞职，两周之后，又有三四位业绩非常优秀的销售主管和销售代表提出辞呈，刘老板一下子脑袋都大了。他原计划准备尽快与负责河北及天津市场而业绩一直不理想的高经理谈一次话：“要在这样下去，要么走人，要么调换岗位，降职使用”，当面临众多的核心骨干员工的辞职也只好暂时作罢。
刘老板尽管学历不高，但非常聪明好学，经营上有其独到的思路见解和方法，就比如做A公司产品的北方区总代理一事来说，就是在众多非常有实力的经销商的竞争中靠自己的出众的经营思路以及良好的谈判口才和公关能力于两年前一举拿下。然而，刘老板属于经营有方，管理无路，带人不灵的那一类老板，他也曾聘过一位副总经理，可能是由于刘老板性格脾气比较噪的原因，那位副总经理只干了四个月就辞职了。多亏他的岳父大人退休后帮助管理一下行政事务，但他的岳父大人过去做的是技术活，不是专职做人事工作的，只是年级大了有些朴素的瞧人经验。再说去年销售业绩翻番，刘老板正年轻气盛，春风得意，岳父大人的话也不怎么听进去。
刘老板春节过后不到一个月时间，办公桌上堆了六七位核心骨干员工的辞职，心情坏极了，同时还担心其他员工的离职，搞得他神经紧张兮兮，有时员工一敲他的办公室的门，他就担心是否又有人来辞职了。春节期间的运筹的宏伟计划是不可能如期执行了，雄心锐减。“再招新人，愿干的人有的是。”有时他与自己赌气，但又一想，新招的人还有个熟悉的过程，新招的人也不一定留得住。但他思前想后、耿耿于怀地是不明白员工为什么辞职，他很想知道，冠冕堂皇的辞职报告上写的原因有多少可信的成分。
以上只是我遇到的大量的案例中的一个，在我接触的案例当中，经销商效益的不稳定和营销团队最终的散伙大多与核心员工的离职不无关系，有时与过来的许多老板朋友聊天，大多感慨万千，深感人心难测量，老板也觉得对员工尤其对核心员工非常好，员工为什么还离职呢？而且也奇怪，普通员工，反而倒相对稳定？
其实，几乎所有的经销商，都有一个非常头疼的问题，就是业绩不错的员工经常流失，甚至是自己好不容易培养出来的核心骨干员工经常流失，而流失的方式异彩纷呈，令经销商防不胜防。这是作为经销商的老板不太懂得人、人性、人心，这是因为经销商的老板一般都是经营的高手，而不是人力资源的专家。其实，不仅是做经销商的，而且大多数的老板都是处在这第一层次，只是经营上的高手。
现象的背后
核心员工的集中流失看起来似乎很突然，但其结果的产生却有着必然性。
美丽的邻家少女
一位美丽的邻家少女，青春可人，不乏钟情少男地追求。“女大不可留”，此时，为人父母的无论做出怎样的举动都无法遮住少女的青春逼人，平静那颗骚动的心。若采取不合适的方式，只能导致不良的后果。核心员工就如美丽的邻家少女般，其良好的综合素质、能力，丰富的工作经验，以及一定的社会资源和客户群，使其自身的市场价值以及所创造的价值都比普通员工高很多，因而被同业“窥视”、“钟情”、甚至不惜代价去挖的机会也多。
一千个“离开”的理由
很多企业都经历过核心员工集体流失的事情。其所带来的不仅仅是短期经营业绩受挫、企业的客户资源流失，还会对其他员工乃至企业的士气产生影响。通常，企业恢复元气还需要一些时间。概括而言，核心员工流失的原因主要是以下几方面：
一、自身发展需要。核心员工一般来说，都有着非常强烈的人生成功欲望。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多地是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己未来带来什么？”。这两方面，其中某方面失衡都会造成其心理的无法满足。
二、没有合理的评价。“失去方知可贵”。当员工尚在企业时，很多老板并没有感到其可贵之处，即使意识到了，也有一种侥幸心理——心想以后有机会弥补。其实，员工对老板的看法，或者想离开的想法通常也不是一、两天形成的。因而，建立一套相对合理的绩效管理体系，对员工及时做出较为公正的评价非常关键。
案例中刘老板虽然也承认企业的业绩翻番与培训经理有效培训分不开，却没有给予其合理的评价和待遇。那么其离开的原因极有可能是因为不能获得公正的评价，造成心理无法满足。今天，很多员工更为看中的是相对公平、相对合理，否则绝对待遇再高，都无法满足。
三、没有系统的激励机制。上述案例当中，刘老板对于员工的激励基本没有什么系统的激励方式，虽然个别员工获得刘老板看来比较丰厚的红包，但是其他一些优秀的员工呢，他们获得的激励并不是很清楚。激励制度是一把双刃剑，只有透明并且合情合理，才能起到相应的作用。
“爱”要有策略
这意味着整个过程的策略性：
一、秉持市场观念看待核心员工流失问题。
过去人力资源工作对于企业核心员工的工作重点是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那么对于一个高度崇尚自我实现的社会，应该重新定位核心员工的流失问题——以市场角度来看待。像负责北京市场的李经理，由于刘老板的赏识、提拔，经过不断操练，个人能力、价值都获得巨大的增长，那么其不满足现状，希望获得更好地发展也是人之常情。
二、形成良好的核心员工发展机制。
“凡事预则立，不预则废”。对于企业来说，绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源。因而，企业重视核心员工应从日常开始——在企业内形成一套系统的机制，而非出现危机时才联络感情，拉拢人心。
（一）合理绩效管理制度。
绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责，变被动为主动外，对核心员工而言，则是对工作绩效认可的有效途径。很多优秀的企业，通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标，使绩效管理与人才预警机制有效地结合。
（二）关注他们的核心利益。核心员工对于个人成功都有着非常强烈的欲望，因而对其要采取非工资利益套牢措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感。
（三）形成合理的梯队。企业与员工，从根本而言存在着利益的不同。对于一个发展的企业，在核心员工的去留问题上，应掌握更多地主动权——每一个核心员工的身边都安排不同层次的人员。工作当中，有意识培养他们的能力，给予适度的授权，一方面可以令现有核心员工有危机感，另一方面在出现相应问题时，可以马上补充。案例可以看出，刘老板正是因为缺少这样的梯队，才导致企业的被动。
（四）适当地解雇核心员工。
通常集体流失当中，也有部分人是受他人影响，在考虑不充分的情况下离职的。既然流失无法全部避免，与其让员工集体炒老板鱿鱼，不如老板适度炒员工的鱿鱼。让员工有对比的机会，否则总是这山望着那山高。
三、战略上，老板要亲自管理人力资源工作。刘老板自身存在的缺点，使得企业的管理包括人力资源管理都存在无系统的问题。人力资源工作对于企业来说是非常重要，它不但是人力资源部门工作更是老板的工作。刘老板应从意识上加强企业人力资源管理工作，摈弃粗放的人事行政管理方式——没有专人也不系统。
刘老板应招——“留不如放 ”
曾经拥有也是一种美丽。虽然核心员工的离职令人痛心疾首，事已至此，刘老板不如采取宽松心态——天下无不散的宴席，离开只是迟早的事情，而过度挽留只能显示企业的无能。同时，对于可用之材尽量安抚，避免再大的震荡。至于收买人心的招数，刘老板可以大大的使用。关于承诺，需要谨慎，避免日后出现信誉危机。
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刘老板这两年一直做A公司生产的投影仪办公设备的北方区总经销，而且在刚刚过去的一年销售业绩翻了一番，年终得到了A公司的不错的返点奖励，并且给予了新的一年更优惠的销售政策，刘老板暗自高兴，雄心万丈，计划今年销售再翻一番，毛收入将实现一倍半的增长，因此在度过了一个惬意的春节的同时，认真筹划了新一年的鸿图大业。
然而，春节过后上班不到一个月的时间里，接二连三的有好几位中层经理提出辞呈，而且业绩最好的北京地区的李经理首先提出辞职，在过去的一年里李经理负责北京市场的销售，业绩翻了一番，年终的红包也属他的最鼓，他为什么辞职呢？是嫌红包发得小，还是抱怨今年给他负责的北京市场销售再翻一番的任务指标？要说这两年刘老板对他不薄，从一名普通的销售代表，逐步提升为销售主管、最重要的北京地区销售经理，而且经常表扬他，给予他了充分的肯定。他这一走，占据公司整个销售规模40％的北京市场由谁来做经理呢？刘老板尽管苦口婆心地挽留，但李经理去意已决，最后答应再坚持一周，完成交接工作。
谁来接替北京地区的经理呢？刘老板想到了比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理，但又考虑到原计划在二月中旬招聘一批业务员，由张经理负责培训，刚好三月份销售旺季来时用得上，让他既负责培训又负责北京地区，刘老板担心两下都耽搁了；正当刘老板犹豫之际，万万没有想到培训部张经理在李经理提出辞呈的第三天后突然提出了辞呈，理由是自己要去充电学习，并且去意坚决。刘老板顿时火气涌上心头，但强压住没有发作，心想是自己做错了什么？作为培训经理，张经理的2000元年终的红包是比李经理少了十多倍，而且平时的月度奖金也比李经理少许多，可张经理确实干得不错，去年业绩翻番与他的有效的培训是分不开，而且张经理还是名牌的师范大学本科毕业，而李经理只不过是普通院校的大专生，是否张经理嫌薪金待遇低？刘老板心中揣测，试着探问，做一下薪金调整，但张经理一口拒绝。刘老板设问了很多，都没有得到张经理肯定的答复，张经理究竟为何辞职，刘老板一头雾水。
接下来又有位业绩不错的负责山西和内蒙市场的郑经理辞职，两周之后，又有三四位业绩非常优秀的销售主管和销售代表提出辞呈，刘老板一下子脑袋都大了。他原计划准备尽快与负责河北及天津市场而业绩一直不理想的高经理谈一次话：“要在这样下去，要么走人，要么调换岗位，降职使用”，当面临众多的核心骨干员工的辞职也只好暂时作罢。
刘老板尽管学历不高，但非常聪明好学，经营上有其独到的思路见解和方法，就比如做A公司产品的北方区总代理一事来说，就是在众多非常有实力的经销商的竞争中靠自己的出众的经营思路以及良好的谈判口才和公关能力于两年前一举拿下。然而，刘老板属于经营有方，管理无路，带人不灵的那一类老板，他也曾聘过一位副总经理，可能是由于刘老板性格脾气比较噪的原因，那位副总经理只干了四个月就辞职了。多亏他的岳父大人退休后帮助管理一下行政事务，但他的岳父大人过去做的是技术活，不是专职做人事工作的，只是年级大了有些朴素的瞧人经验。再说去年销售业绩翻番，刘老板正年轻气盛，春风得意，岳父大人的话也不怎么听进去。
刘老板春节过后不到一个月时间，办公桌上堆了六七位核心骨干员工的辞职，心情坏极了，同时还担心其他员工的离职，搞得他神经紧张兮兮，有时员工一敲他的办公室的门，他就担心是否又有人来辞职了。春节期间的运筹的宏伟计划是不可能如期执行了，雄心锐减。“再招新人，愿干的人有的是。”有时他与自己赌气，但又一想，新招的人还有个熟悉的过程，新招的人也不一定留得住。但他思前想后、耿耿于怀地是不明白员工为什么辞职，他很想知道，冠冕堂皇的辞职报告上写的原因有多少可信的成分。
以上只是我遇到的大量的案例中的一个，在我接触的案例当中，经销商效益的不稳定和营销团队最终的散伙大多与核心员工的离职不无关系，有时与过来的许多老板朋友聊天，大多感慨万千，深感人心难测量，老板也觉得对员工尤其对核心员工非常好，员工为什么还离职呢？而且也奇怪，普通员工，反而倒相对稳定？
其实，几乎所有的经销商，都有一个非常头疼的问题，就是业绩不错的员工经常流失，甚至是自己好不容易培养出来的核心骨干员工经常流失，而流失的方式异彩纷呈，令经销商防不胜防。这是作为经销商的老板不太懂得人、人性、人心，这是因为经销商的老板一般都是经营的高手，而不是人力资源的专家。其实，不仅是做经销商的，而且大多数的老板都是处在这第一层次，只是经营上的高手。
现象的背后
核心员工的集中流失看起来似乎很突然，但其结果的产生却有着必然性。
美丽的邻家少女
一位美丽的邻家少女，青春可人，不乏钟情少男地追求。“女大不可留”，此时，为人父母的无论做出怎样的举动都无法遮住少女的青春逼人，平静那颗骚动的心。若采取不合适的方式，只能导致不良的后果。核心员工就如美丽的邻家少女般，其良好的综合素质、能力，丰富的工作经验，以及一定的社会资源和客户群，使其自身的市场价值以及所创造的价值都比普通员工高很多，因而被同业“窥视”、“钟情”、甚至不惜代价去挖的机会也多。
一千个“离开”的理由
很多企业都经历过核心员工集体流失的事情。其所带来的不仅仅是短期经营业绩受挫、企业的客户资源流失，还会对其他员工乃至企业的士气产生影响。通常，企业恢复元气还需要一些时间。概括而言，核心员工流失的原因主要是以下几方面：
一、自身发展需要。核心员工一般来说，都有着非常强烈的人生成功欲望。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多地是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己未来带来什么？”。这两方面，其中某方面失衡都会造成其心理的无法满足。
二、没有合理的评价。“失去方知可贵”。当员工尚在企业时，很多老板并没有感到其可贵之处，即使意识到了，也有一种侥幸心理——心想以后有机会弥补。其实，员工对老板的看法，或者想离开的想法通常也不是一、两天形成的。因而，建立一套相对合理的绩效管理体系，对员工及时做出较为公正的评价非常关键。
案例中刘老板虽然也承认企业的业绩翻番与培训经理有效培训分不开，却没有给予其合理的评价和待遇。那么其离开的原因极有可能是因为不能获得公正的评价，造成心理无法满足。今天，很多员工更为看中的是相对公平、相对合理，否则绝对待遇再高，都无法满足。
三、没有系统的激励机制。上述案例当中，刘老板对于员工的激励基本没有什么系统的激励方式，虽然个别员工获得刘老板看来比较丰厚的红包，但是其他一些优秀的员工呢，他们获得的激励并不是很清楚。激励制度是一把双刃剑，只有透明并且合情合理，才能起到相应的作用。
“爱”要有策略
这意味着整个过程的策略性：
一、秉持市场观念看待核心员工流失问题。
过去人力资源工作对于企业核心员工的工作重点是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那么对于一个高度崇尚自我实现的社会，应该重新定位核心员工的流失问题——以市场角度来看待。像负责北京市场的李经理，由于刘老板的赏识、提拔，经过不断操练，个人能力、价值都获得巨大的增长，那么其不满足现状，希望获得更好地发展也是人之常情。
二、形成良好的核心员工发展机制。
“凡事预则立，不预则废”。对于企业来说，绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源。因而，企业重视核心员工应从日常开始——在企业内形成一套系统的机制，而非出现危机时才联络感情，拉拢人心。
（一）合理绩效管理制度。
绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责，变被动为主动外，对核心员工而言，则是对工作绩效认可的有效途径。很多优秀的企业，通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标，使绩效管理与人才预警机制有效地结合。
（二）关注他们的核心利益。核心员工对于个人成功都有着非常强烈的欲望，因而对其要采取非工资利益套牢措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感。
（三）形成合理的梯队。企业与员工，从根本而言存在着利益的不同。对于一个发展的企业，在核心员工的去留问题上，应掌握更多地主动权——每一个核心员工的身边都安排不同层次的人员。工作当中，有意识培养他们的能力，给予适度的授权，一方面可以令现有核心员工有危机感，另一方面在出现相应问题时，可以马上补充。案例可以看出，刘老板正是因为缺少这样的梯队，才导致企业的被动。
（四）适当地解雇核心员工。
通常集体流失当中，也有部分人是受他人影响，在考虑不充分的情况下离职的。既然流失无法全部避免，与其让员工集体炒老板鱿鱼，不如老板适度炒员工的鱿鱼。让员工有对比的机会，否则总是这山望着那山高。
三、战略上，老板要亲自管理人力资源工作。刘老板自身存在的缺点，使得企业的管理包括人力资源管理都存在无系统的问题。人力资源工作对于企业来说是非常重要，它不但是人力资源部门工作更是老板的工作。刘老板应从意识上加强企业人力资源管理工作，摈弃粗放的人事行政管理方式——没有专人也不系统。
刘老板应招——“留不如放 ”
曾经拥有也是一种美丽。虽然核心员工的离职令人痛心疾首，事已至此，刘老板不如采取宽松心态——天下无不散的宴席，离开只是迟早的事情，而过度挽留只能显示企业的无能。同时，对于可用之材尽量安抚，避免再大的震荡。至于收买人心的招数，刘老板可以大大的使用。关于承诺，需要谨慎，避免日后出现信誉危机。
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