“二线老板”的当法
2004年商界的一大现象是一批曾享有卓著声誉的“80年代企业家”以各种方式退出商业一线——恶性的、或者渐进的。
企业经营不善乃至巨亏和在MBO中以身试法是最近造成80年代创业者“恶性退休”的两大原因，比如三九赵新先、长虹倪润峰、伊利郑俊怀、以及更早退下来的健力宝李经纬。他们在商界突然间的陨落提示政府（大股东）必须及早为一大批八十年代创业却产权始终不清晰的企业制定出改制规范、为创始人的安全退出提供相应路径指引，否则不知还将有多少地雷会陆续引爆。这是财富价值创始者的悲剧、也是社会财富的悲剧。
对于这些“恶性离任”的企业家来说，一般已丧失了作“二线老板”的机会，而是直接出局，或者换句话说，正是因为制度问题久拖不决，他们迟迟没有主动把自己退到二线去。
另有一种“渐进退休”。在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。“二线老板”怎么当，取决于技巧、更取决于心态。就像王石评论倪润峰曾经的复出：“倪润峰为什么又上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”
韦尔奇说：“如果你呆在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，对于一个CEO或者一个创始人是最糟糕的情况。”韦尔奇备受中国企业家推崇，但显然并不是每个创始人或者CEO都注意到了他的这句话，更并不是每个创始人都能从拼杀前线的“战马”成功变身为识途的“老马”。
“二线老板”如何当？《中国企业家》为此专访了60岁的柳传志和53岁的王石。
这是两个正在享受着“二线老板”乐趣的企业创始人。
柳传志：“换上新人我也不会复出”
柳传志认为，如果自己还是联想总裁，联想可能不太敢收购IBM PC文/本刊记者李岷 2004年12月8日，伴随着联想集团以12.5亿美金收购IBM全球PC业务的消息，柳传志正式宣布，2005年收购顺利完成后，杨元庆将接任他现任的联想集团董事局主席一职，而他将专职于联想控股总裁，在联想集团内只留任董事。
关于柳传志的退休和交接班安排，业界早不陌生，早年间他如何在杨元庆和郭为之间赛马相马、又如何将联想一分为二，避免“一山难容二虎”的局面，都是国内商界前些年津津乐道的故事和话题。2001年，联想“分家”在柳传志的精心策划下一举成功，柳传志将联想主要的家底留给了杨元庆，杨升任联想集团总裁兼CEO。那时，他从柳传志手中接过大旗，豪情满怀地挥舞不停的情景令当时在场的人们至今难忘。
人们普遍以为联想高层重大的人事变动就此尘埃落定、不复有争议，但谁都难以想到，自杨元庆接过联想帅印之后，联想紧接着就迈入了至今仍没有渡过去的增长停滞期。三年下来，联想的多元化战略被宣告基本失败，通过“挤毛巾”似的缩减成本，利润虽有50%的增长，但营收三年来仅增长了26%，远低于外界预期。随着时日俱增，外界对于杨元庆有没有可能继续在联想帅位上坐下去产生了怀疑，业界开始风行柳传志要换人甚至复出的传言。
商界不乏老帅退隐后又因企业业绩下滑遂复出的先例，和柳传志同岁（今年整60岁）的长虹倪润峰、宏施振荣都有类似的经历。而事实证明，柳传志没有步其后尘，反倒在三年半时间内完成了“一退再退”。那么，在联想承受外界压力最大的时候，柳传志为什么没有选择复出？如今，他以一笔广受瞩目的收购宣告了自己在联想集团的功成身退，而整合大任却压在了杨元庆们的肩上，柳传志在责任和传承之间，是如何权衡的？
2004年12月17日，柳传志在联想控股总裁办公室接受了《中国企业家》的专访，从连日来各路媒体针对联想收购的一系列具体问题中脱身出来，阐释他“一退再退”的逻辑。
[收购中的角色分工]
“我作为批准人不占有主要功劳”
《中国企业家》：这次你以联想收购IBM全球PC业务宣告在联想集团的退休，大家都认为你是功成身退，却把整合的艰难重任留给了杨元庆……柳传志：应该要看到，这次收购谋划本身、收购策略等主要决定都是由集团总裁室来做，董事会只是批和不批的问题，不是像外面说的，我在这里把握方向、甚至直接上手做。收购做坏了，批准的人是有责任的；做好了，批准的人也有一定的功劳，但是主要的功劳不是在批准的人身上。
收购的事不是从我这儿发起的，如果真的是我发起来做，或许我会承担更重一点的责任。现在如果收购后我再去承担责任，实际影响了CEO和主席的工作。人家愿意吗？！
其实我和元庆是非常严格地按照制片人和导演的关系来做，很少有越位情况。外界的感觉是不对的，我怎么说外界都不信，再说下去好像就变成了我在推卸责任，其实根本不是那么回事。
《中国企业家》：那为什么外界会有联想依然是由你在推动的印象？
柳传志：（思考）可能在管理基储管理风格上，联想控股下面的这五家公司是比较一致的，可能从这个角度上，大家觉得好像都是我在起作用，其实不是。
比如在联想如何国际化上，我本人一开始是比较倾向于自己去先走一段、了解一下情况再动，偏稳重一些。决定比较大胆地往前突破，其实是杨元庆他们作出来的。
《中国企业家》：可以说你在海内外商界的声望在联想还无人能及，IBM方面没有表示希望你留任董事长？
柳传志：没有这方面的考虑，我们也没谈过这方面的问题。IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从来没有犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会严格遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。
董事会着重研究收购价格和治理结构
《中国企业家》：管理层是在哪些点上说服了你？
柳传志：也不是说服。他们主要是希望我批准他们继续往前进，他们不断向董事会进行工作汇报。我当时主要担心风险是否可控。在一开始的时候，董事会把这个项目看成是一个非0即1的项目，要么就是优，要么就是劣。但是当我们详细听了汇报、进行摸索以后，我觉得这次收购的结果实际上是能分出优良中劣的，可能会先在中稳定住，再向良和优转化。再后来认识到关键点是在CEO的选择上。CEO选择合适的话就可能出现中、良和优，CEO不合适的话，就会一把倒到差。这样我们一把就看透了。因此新公司的法人治理结构是我们在谈判中反复研究的内容。
因为这是在买卖公司，要用公司的股份去买，会影响公司的股份架构，所以董事会自然会多承担一点责任。另外这件事也涉及到科学院作为控股大股东的利益，路（甬祥）院长明确给我谈过，比如股份占到多少不能再往下退了，希望得到什么东西。因此控股公司不但代表集团大股东，而且代表中科院对收购提出了一些意见和要求。
《中国企业家》：将18.9%的股份卖出，对于大股东来说是一次艰难的让步吗？中科院的股权底线是多少？
柳传志：也没那么艰难。因为近年来科学院的领导多次找我谈，希望不仅是联想集团，甚至联想控股都能引进社会化的股东。科学院不想把股权全攥在手里，因为它没有更多力量去进行运作，它想通过其他更有能力的股东对这个公司进行监控或者促进发展。这次大股东对底线讲得很清楚。他们不希望自己股权低过43%。现在是45%。
《中国企业家》：股权合作是你们还是IBM先提出来的？
柳传志：一开始IBM就表态这是一次战略性的合作。既然以这个为目标，那么就要在手段上实现和保证。最后IBM占了19%，为什么不能再多占？因为有并报表的问题，如果并报表，IBM就不能完成预定战略了，在不能并报表的前提下，这已经到了最多了。
联想的模子是可以改变的
《中国企业家》：联想的一套管理理论在国内广为人知且根深蒂固，但是现在联想突然变成一个全球架构的公司，怎么把以前那一套快速复制到全球其他地区？
柳传志：今后新联想的管理的文化、理念，一定要受到双方的认同。美国人认为中国什么都不懂，强行要按他的那一套做；或者把中国的东西强行往那边推，都是不合适的。我们只能做双方都认可的东西。不要提出任何理论的东西，而是在实践中一条一条去试。在我看来，制订战略不会有问题，带队伍也不会有问题，关键是班子的工作方式，这要慢慢磨合。我们有一套自己的理论，拿来硬要叫人执行，人家觉得你们落后到这样，还给我们出这些主意，他内心肯定会有反感。就是要求同存异。
《中国企业家》：也就是说你作为联想创始人放弃了本来你想赋予联想的一些东西？或者说有所妥协？
柳传志：那当然、那当然。一个国际化的公司不能像……如果杨元庆高喊产业报国的口号能行吗？肯定不行。我们只能把那当作联想控股的愿景。
《中国企业家》：联想的文化在软化、多元化？基因在发生变化？
柳传志：对。与时俱进。我以前说，联想的人要入模子，但是模子是可以改变的。那天我跟沃德（新联想CEO）谈的时候也谈到这一点，新联想的模子是双方研究出来的，不全是IBM的也不全是联想的。
[在联想困难的时候]
为什么不曾复出
互联网冲击加深了退意
《中国企业家》：你从什么时候产生退休的想法的？
柳传志：实际是把香港联想和北京联想合并以后，1997、1998年，业务开始往好的方向走，等到1999年的时候，整个一片好形势，那时候我退休的想法就已经很强烈了。绝对不会说公司一塌糊涂的时候退休，这个不可能。谁也没想到2000年以后形势会忽然间不好。
《中国企业家》：当时什么驱使你产生了退休念头？
柳传志：主要一个指导思想就是具体工作是有我好，还是没有我好？说实在的，比如说我要真的在联想，今天IBM这事是做不到的，充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从CEO退休主要是考虑几个方面，一个是身体条件，第二确实是怕自己的思维模式固化，过于以自己总结的经验来制订联想的发展道路，我对这个是有担心的，第三就是要在自己还有精力，还能够主持大局的时候提前做（挑选接班人）这个事，不要到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面。康熙皇帝那么能干，但是过晚处置接班人的问题，最后完全到了无能为力，很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。
《中国企业家》：你说你担心自己思维固化阻碍联想发展，当时有什么具体的事刺激了你吗？
柳传志：第一件事就是互联网时代来的时候，大量新鲜的东西进来，而我没有时间、精力学习消化，我问杨元庆他们怎么办？他们却有时间精力消化。另外当时我也怕我的思想落伍，因为我毕竟是弄清楚了才敢做的人，但是像“快鱼吃慢鱼”这种作法到底对不对，我没弄明白。不顺着潮流走有可能被甩下，但是如果我没弄明白就顺着潮流随声附和，这算什么？互联网当时对我的冲击还是很大。
不会仅根据业绩好坏来换CEO
《中国企业家》：你退下来之后，这两年联想每交一次财报，外界就有声音说杨元庆会不会被换下。
柳传志：我从来没有想过换杨元庆，从来没有想过。稍微一点什么就换，那也太沉不住气了！不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的，是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿，但他也存了四个亿的美元，那投资人应该怎么说？现在收IBM PC这么大动作，没有经济实力行吗？钱是哪来的，是这些年存的，并没有给你糟蹋什么东西。假定IBM这个事做成了，有很大的收获，那三年的学费付得绝对有道理，要不不敢做这个事情，这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东，要沉不住气，一片打压就全都乱了。
科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴，我自己倒是认为，这个企业要想做成百年老店的话，股东股权不能太分散，当然美国人未必同意我这个想法。我认为，股权太分散以后，内部人，CEO或者是董事长，自己就能够对公司随意进行控制，这会对成就百年老店有影响，因为他们会做出更大胆的举动，成功就成功了，不成功他们再找别的工作，所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。
《中国企业家》：如果杨元庆是美国公司的CEO，可能早就被换下去了。
柳传志：对对。这有可能，美国公司不容CEO犯错误，其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错误。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我们对他说：“你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身，我们要认真考虑。
《中国企业家》：换还是不换杨元庆，你本人的心理底线是什么？
柳传志：没有底线。他把公司弄崩？这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业盈了利，但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，都会引起我警惕的。
所以会用人的人，考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题，但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我干嘛，谁不会根据业绩好坏来换人？！在美国公司里，他主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得CEO犯错误。
《中国企业家》：除了换下杨元庆，外界甚至有一种期望：你会重掌大局。
柳传志：现在你知道了，根本不可能嘛。一点点可能都没有，所以我觉得挺有意思，外面越说越真，哪来的这些话呢，好像都替我说好了，替我做了准备，越说越真。没有的事，从来没有。
如果真的是像刚才我讲的，杨元庆由于在德、或者才能上有问题，使得企业遭到重创，而且很固执，改不了，这种情况下我只能考虑了，现在离那一步还远远的，根本不是那么回事。即使将来真的哪块不好，我也不会自己上。联想里还是有不少新人，干吗就到了要自己上的程度，而且我做的确实不见得比他们好。
如果我还是联想集团CEO，有可能在小的问题上处理得会比杨元庆更圆滑一些，他在处理跟外界关系这方面有时候不是很小心，柔和程度不如我。但是大的方面，我真的不能像元庆他们这样能走出一条新路。他们现在有大的突破性行为，恰恰是我真的不敢做的事情。咱们凭良心说是不是这样？这次收IBM的事如果做得好的话，真的说明联想总裁思维模式的突破。平常大家都说，杨元庆跟柳传志的想法都一样，其实像管理三要素这样基础的东西本来就容易一样，为什么非要让它不一样？但是到了关键的时刻，元庆要是敢于突破，我再把他勒住就不对了。几乎没有什么大事是他坚决要做、而我坚决反对的。也就是收购IBM PC这件事，我表示过反对，其它他想做、但是我内心不太想做的事，我都没有跟他明确表示过，都让他做了。
《中国企业家》：你怎么看待施振荣、倪润峰退了又复出的？
柳传志：宏他们有他们的具体情况，施振荣也是把企业的利益放在第一位，他的工作风格决定了他要先出来把企业稳祝我从来没产生过倪润峰那样的想法。倪润峰选接班人可能选得比我仓促多了。凡是复出的，可能都有一些事情预先没有想到。
《中国企业家》：你和施振荣就退休之事交流过吗？有一种看法认为你将联想一分为二是参照了施振荣的操作手法。
柳传志：没有没有。一分为二是我先还是他先？我也不知道。我和他在这些问题上没有交流过。外界认为我在参照他的做法，那是不对的。他给我最大的帮助就他《再造宏》那本书。打仗各家有各家的情况，不必用一个模式去套。我“分家”的原因很简单，就是因为有杨元庆和郭为两个人，历史造成他们的业务难以合在一块儿，如果合在一起不成功，而我又退下来了，杨元庆处理起来就很困难，这就是我刚才说的，一定要在我还有能力的时候把它做好，如果我没有能力了，这个事就不好弄了。
“全退”没有时间表
《中国企业家》：你对自己的全退有一个明确的时间表吗？
柳传志：没有。主要是看接班人的成长速度。我现在退到了控股总裁的位置，将来再从控股总裁退到董事长的位置，最后退到员工持股会负责人的位置，那就不会再退了，没有必要退了，我那时就是持股会老头老太太的代表了。
反正我有一个原则，联想已不需要我，而只是我自己需要联想，那就不合适了，在这种情况下我会退下来。这个需要不需要不是他们下面的人说的，因为他们永远会说需要我，但我心里会很明白哪些事情做的不如人家，这个我自己有感觉。
我自己现在一个最大的愉快，就是看我现在的用人、选人结果，是不是跟我在前些年实践管理中得到的经验一致，这是我很大的快乐。
《中国企业家》：不想为自己在联想的20年写本书吗？
柳传志：企业出书就够了，在中国，写个人的书真的不是件非常好的事。为什么？原因忒简单了。因为写书的时候难免涉及到具体的人，另外把很多事情归结到你当时怎么考虑的，其实内部其他人未必是这么想的。何德何能就至于写书？犯不着。我希望把活做好，但是自己还是要活得舒服点。
不过我觉得和IBM谈判的过程真的值得记录下来，说明这个企业发展中遇到了什么风险，另外记录一些跟管理有关的个人心理感受，这些很多东西都是我过去在国内做业务的时候没有遇到的，很有意思。写了自己看，绝对不会对外，十年、二十年后这事已经稳定了，留给联想或者公众都可以。
王石：“我高兴被牵着鼻子走”
王石为自己规定的下一个角色是社会活动家文/本刊记者刘建强 2004年中国企业领袖年会上，王石拿了厚厚一叠纸走上台。“这不是讲稿，只是资料。”他迅速打消了听众的疑虑。
但他的讲话仍与那些资料有关：“从整体上来讲，80年代的企业家应该退出历史舞台了。”年会的主题是“中国企业国际化的天花板”，王石把包括自己在内的80年代创业的企业家们看作是“天花板”的组成部分。他的态度很明确：“我们不要作‘天花板’”。
一边是年过半百甚至岁数更大的80年代的创业者，一边是虎视眈眈精力充沛引领新经济浪潮的90年代后生。新陈代谢本是自然规律，但对于一个企业，企业家如何代谢大有学问。
王石说自己关于80、90年代企业家的想法来自姜汝祥的一篇文章《20岁企业能实现“集体突围”吗？》（《中国企业家》2004年11期上）。姜在文中提出：一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的接班人来完成。
这样的论断可能会让它所指向的企业家们不舒服——有多少人愿意说自己老了跟不上形势了呢？至今活跃在中国经济锋线上的企业家至少还有一半创业于80年代，那些叱咤风云的日子似乎还有可能继续。早在1999年48岁就退居二线的王石有充足的论据支持自己的结论。“不是全部都要退，”王石对《中国企业家》说，“不排除个别，但整体上应该主动；也不是退休，是要转换角色，积极地处理企业与社会的关系。”
“你确实跟不上了”
有一个青年创业家找到王石，问他：“王总，要是电梯间前面装上一个屏幕，那上面的信息您会不会看？”“谁会看？”王石反问。“餐馆里面呢？”“大家都在吃饭，没人去看那个。”王石劝告那个青年：“根据我的经验，除非是流行音乐，否则没人看。你不能做这个。”
结果证明，那个思路是对的。王石以自己的丰富经验成功地遏制了一个年轻人的创业冲动。之后，又有一个青年来管他要主意：我们现在准备做一些手机内置的动画，最长不超过8秒，您看怎么样？王石的第一个反应是：网络之类的生意都是要烧钱的，这笔投资一定很大，而且用户在哪里呢？“但是我也不敢说不同意了。”王石回忆说。过了两天，那个青年来告诉王石说生意已经做起来了，而且只是聘了8个在校大学生，成本很低。他们准备把产品拿到手机生产商那里做演示，如果对方觉得好，他们可以免费安装，每卖一部手机提成两元。“厂家一年卖多少部手机？”王石问。回答是300万。“我还能说什么呢？”王石对《中国企业家》说。
“所以，”王石说，“再有年轻企业家向我请教，我就告诉他，你尽管向我请教，但是我也要学习，我的身份已经从告知者转变成被告知者。我已经从开始完全反对到开始疑惑，最后觉得很好玩儿。我得多听一听，我不知道将来房地产业会受到什么样影响。”
王石承认这两件事对自己刺激很大：“新的市场，新的经济形式，你不面对它，就要被它淘汰。”他“非常”庆幸自己在此之前已经卸去了总经理的职务。2004年，万科召开务虚会，讨论第三个十年计划。当王石听到1300亿（万科10年后的销售额）这个数字时眉头紧皱。他在总结发言时语重心长地告诫同仁：“要一步一个脚印，不要好高骛远，要吸取以前的教训。”会议结束后，财务总监给王石把万科的增长速度从过去算到未来，一笔一笔非常清楚。“我主导公司的时候，做计划最多做到三年。他们现在做十年，而且完全用数字来说话。事实上这个数字并不重要，重要的是他们知道了十年内要做哪些事情。”
王石认为，80年代创业的企业家们已经习惯了一种模糊的运作方式，因为他们赖以起家的市场是无序的，充满了不确定性。而今天的市场已经开始变得规范和透明，那种赌博式的创业冲动很大程度上已经失去成功机会，企业经营法则和模式已经与以前完全不同。
2000年6月，倪润峰卸任长虹总裁，仅过了8个月又重新披挂上阵。在卸任的日子里，针对“退居二线”的传闻，倪有力地予以反驳：“董事长是法人代表，我当然是在一线。”但是倪的复出并未像当年一样重振长虹雄威。市场已经变化，往常的降价倾销等制胜法宝已无用武之地。“当然还有办法，还可以创新，但那毕竟不是我王石、你倪润峰能做的事了。”
王石整理的一些资料显示，80年代与90年代企业家的年龄差距并不像他曾经想象的那么大：80年代企业家的平均年龄也只在50岁左右。“退出不是年龄问题，”王石据此说，“症结在于知识结构。”他通过对《福布斯》中国首富排行榜等样本的分析发现，80年代企业家中，硕士以上学历的占26%，大专与大学占46%，没有受过高等教育的占28%，而90年代企业家相应的数字分别是54%、42%和4%。
习惯“冷板凳”
王石现在很愿意说自己心甘情愿被后继者“牵着鼻子走”。遥想当年，刚卸任总经理一职时，他曾闲得“抓耳挠腮”。“2001年倪润峰为什么又会上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”卸任之初，王石的一个重要发现就是公司里没有人找他了。会议室聚了一帮人，王石问秘书那是干什么呢？回答说在开总经理办公会。“你想能不难受吗？”最难把握的是，对于下属的决策，你如果根据自己的经验来最后定夺，你会发现两次以后下属就不是来请你审查，而是直接向你请示了。这实际上等于垂帘听政，属下永远不会进步。“所以要忍住不说。你要容许他犯错误，但是又不能让他们犯太大的错误。”
再有，以前的工作方式是不管属下明不明白，他只要执行就好了。现在，王石要对那个做决定的人说：你是专家。“这真难出口。”王石说。
王石说，他只所以去登山，是因为需要新的挑战，重新找到平衡。
如何全身而退
80年代创业的企业家中，存在着一个特殊的群体：它们因为产权不明而在创始人退出的问题上费尽周折。
王石比较幸运，早在1988年就解决了万科的产权问题。当时深圳市政府很开明，与王石商量明晰万科的产权。王说五五吧，政府说四六。“给我六？”王石开玩笑。结果是国家六成，王石四成。“我当时心里想，别说是四六，就是二八、一九我都干。”值得注意的是，当时万科的资产只有1300万元。
王石最终把四成股份交给了全体员工。比起曾经和正在被产权困扰的企业家们（比如倪润峰、张瑞敏、郑俊怀等），王石说自己是个案。王石认为，国有企业和民营企业的企业家的退出都不是问题，关键是那些当初产权不明、现在规模变得庞大的企业，企业家的创始人价值无从得到体现。在王石看来，褚时健和赵新先代表了此种产权形式下的两种企业家形态：或者出现“59岁现象”，或者像三九集团一样疯狂扩张。
“不管褚时健偷偷从企业拿了多少钱，就是再少也肯定是违法的。这毫无疑问。但是也有像赵新先这样‘软着陆’的，你查不出什么问题来，只是企业已经变成了一个空架子——企业不是我的，我就可着量地往大了玩儿。如果你给赵新先40%的股份，他绝对不可能这么经营企业。”王石认为，如果两害相权取其轻，褚时健式的危害要比赵新先这样的小得多——红塔集团现在也还是利税大户。“不是所有者经营企业，又没有一套规范，风险就非常大——不仅限于企业，它还伤害社会。”
类似海尔、春兰、三九、伊利这样的企业以后中国不会再有，但它们在中国的经济发展中所占的地位不可忽视。王石认为MBO并不是一个最好的办法。1999年，在将万科最大股东换掉的时候，万科可以发动团队力量筹集资金收购退出的国有股，但是没有那么做。“你的目的是发展，那么再扩股时你能跟进吗？中国的金融条件不能给你提供所需的资金。”王石说，如果企业不想做大，MBO是可以的，否则在中国是不可行的。
但对于究竟应如何解决此类企业的创始人退出问题，王石尚无好的答案。
转换角色
2003年，王石到云南哀牢山看望保外就医的褚时剑“虽然我认为他确实犯了罪，但这并不妨碍我对他作为一个企业家的尊敬。”王石说。
在哀牢山上，王石看到一位年过七旬的老人，穿着一件普通的圆领汗衫，脸晒得通红。这与王石想象中的褚时健的形象迥异。褚时健承包了两千亩山地种植甜橙，用的是湖南的“冰糖橙”种苗。当王石怀疑这来自遥远异地的种子能否适应当地的水土时，褚时健给他分析了云南土地的酸碱度以及高海拔地区的湿度、温差等因素如何利于橙苗的生长。“他简直变成了一个种橙专家。”更令王石感动的是，这位老人兴奋地讲述6年后甜橙挂果的美妙图景。“6年后，他都80岁了。如果我是他的年龄，”王石想，“就算没受过什么挫折我会干什么？”王石当时迅速想到的是到一个海岛上生活：“我想的是人生的享受。而这位受了这么大挫折的企业家，他竟然在深山老林里种果树，保持旺盛的创业激情。老两口配有一辆车，连个秘书都没有。”
王石从褚时健身上看到的是中国第一代企业家超人的承受能力，他将此与丰富的阅历和敏锐的直觉看作是80年代创业企业家们的优势。“褚时健当年经营的是垄断行业，但是他使用的是非垄断企业的管理方法——他把质量从烟田那里抓起，给农民种子、化肥，指导农民怎么种烟叶。”尽管80年代企业家有很多值得尊敬，王石也发现，这些早已功成名就的人言谈没有什么变化，在不同的场合说着同样的事情。“要是真理也好，可它们不是。企业发展这么快，还是这样重复，就老化了。”
但是王石并未完全否定80年代企业家们的价值：“我没有说他们是耕牛，实现价值之后就要被宰掉。他们不是没有用了。”王石表示，自己5年之内不会退任董事长，“要利用身份、社会地位和公司的影响力来更多地处理企业和社会的关系。”王石登山已成为人们耳熟能详的故事，他的此类行为给万科带来多大的知名度不难想见。“但是我不能只登山，我的下一个角色就是社会活动家。”
而这是完全可能的。王石指出，中国企业家已经从不被理解接受的状态成为了这个社会的主流，真正有话语权的不是电影、体育明星、政府官员而是企业家。“很多企业家的身份变了，但是心还没有换，还是非主流心态，还在用在野的口气说话。”
80年代的企业家走到今天，他们的经验教训已经成为一种资源，可以让全社会来共享。王石说：“如何利用你的影响力和经验来为社会做一些贡献，这是80年代企业家需要考虑的问题。”
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企业经营不善乃至巨亏和在MBO中以身试法是最近造成80年代创业者“恶性退休”的两大原因，比如三九赵新先、长虹倪润峰、伊利郑俊怀、以及更早退下来的健力宝李经纬。他们在商界突然间的陨落提示政府（大股东）必须及早为一大批八十年代创业却产权始终不清晰的企业制定出改制规范、为创始人的安全退出提供相应路径指引，否则不知还将有多少地雷会陆续引爆。这是财富价值创始者的悲剧、也是社会财富的悲剧。
对于这些“恶性离任”的企业家来说，一般已丧失了作“二线老板”的机会，而是直接出局，或者换句话说，正是因为制度问题久拖不决，他们迟迟没有主动把自己退到二线去。
另有一种“渐进退休”。在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。“二线老板”怎么当，取决于技巧、更取决于心态。就像王石评论倪润峰曾经的复出：“倪润峰为什么又上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”
韦尔奇说：“如果你呆在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，对于一个CEO或者一个创始人是最糟糕的情况。”韦尔奇备受中国企业家推崇，但显然并不是每个创始人或者CEO都注意到了他的这句话，更并不是每个创始人都能从拼杀前线的“战马”成功变身为识途的“老马”。
“二线老板”如何当？《中国企业家》为此专访了60岁的柳传志和53岁的王石。
这是两个正在享受着“二线老板”乐趣的企业创始人。
柳传志：“换上新人我也不会复出”
柳传志认为，如果自己还是联想总裁，联想可能不太敢收购IBM PC文/本刊记者李岷 2004年12月8日，伴随着联想集团以12.5亿美金收购IBM全球PC业务的消息，柳传志正式宣布，2005年收购顺利完成后，杨元庆将接任他现任的联想集团董事局主席一职，而他将专职于联想控股总裁，在联想集团内只留任董事。
关于柳传志的退休和交接班安排，业界早不陌生，早年间他如何在杨元庆和郭为之间赛马相马、又如何将联想一分为二，避免“一山难容二虎”的局面，都是国内商界前些年津津乐道的故事和话题。2001年，联想“分家”在柳传志的精心策划下一举成功，柳传志将联想主要的家底留给了杨元庆，杨升任联想集团总裁兼CEO。那时，他从柳传志手中接过大旗，豪情满怀地挥舞不停的情景令当时在场的人们至今难忘。
人们普遍以为联想高层重大的人事变动就此尘埃落定、不复有争议，但谁都难以想到，自杨元庆接过联想帅印之后，联想紧接着就迈入了至今仍没有渡过去的增长停滞期。三年下来，联想的多元化战略被宣告基本失败，通过“挤毛巾”似的缩减成本，利润虽有50%的增长，但营收三年来仅增长了26%，远低于外界预期。随着时日俱增，外界对于杨元庆有没有可能继续在联想帅位上坐下去产生了怀疑，业界开始风行柳传志要换人甚至复出的传言。
商界不乏老帅退隐后又因企业业绩下滑遂复出的先例，和柳传志同岁（今年整60岁）的长虹倪润峰、宏施振荣都有类似的经历。而事实证明，柳传志没有步其后尘，反倒在三年半时间内完成了“一退再退”。那么，在联想承受外界压力最大的时候，柳传志为什么没有选择复出？如今，他以一笔广受瞩目的收购宣告了自己在联想集团的功成身退，而整合大任却压在了杨元庆们的肩上，柳传志在责任和传承之间，是如何权衡的？
2004年12月17日，柳传志在联想控股总裁办公室接受了《中国企业家》的专访，从连日来各路媒体针对联想收购的一系列具体问题中脱身出来，阐释他“一退再退”的逻辑。
[收购中的角色分工]
“我作为批准人不占有主要功劳”
《中国企业家》：这次你以联想收购IBM全球PC业务宣告在联想集团的退休，大家都认为你是功成身退，却把整合的艰难重任留给了杨元庆……柳传志：应该要看到，这次收购谋划本身、收购策略等主要决定都是由集团总裁室来做，董事会只是批和不批的问题，不是像外面说的，我在这里把握方向、甚至直接上手做。收购做坏了，批准的人是有责任的；做好了，批准的人也有一定的功劳，但是主要的功劳不是在批准的人身上。
收购的事不是从我这儿发起的，如果真的是我发起来做，或许我会承担更重一点的责任。现在如果收购后我再去承担责任，实际影响了CEO和主席的工作。人家愿意吗？！
其实我和元庆是非常严格地按照制片人和导演的关系来做，很少有越位情况。外界的感觉是不对的，我怎么说外界都不信，再说下去好像就变成了我在推卸责任，其实根本不是那么回事。
《中国企业家》：那为什么外界会有联想依然是由你在推动的印象？
柳传志：（思考）可能在管理基储管理风格上，联想控股下面的这五家公司是比较一致的，可能从这个角度上，大家觉得好像都是我在起作用，其实不是。
比如在联想如何国际化上，我本人一开始是比较倾向于自己去先走一段、了解一下情况再动，偏稳重一些。决定比较大胆地往前突破，其实是杨元庆他们作出来的。
《中国企业家》：可以说你在海内外商界的声望在联想还无人能及，IBM方面没有表示希望你留任董事长？
柳传志：没有这方面的考虑，我们也没谈过这方面的问题。IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从来没有犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会严格遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。
董事会着重研究收购价格和治理结构
《中国企业家》：管理层是在哪些点上说服了你？
柳传志：也不是说服。他们主要是希望我批准他们继续往前进，他们不断向董事会进行工作汇报。我当时主要担心风险是否可控。在一开始的时候，董事会把这个项目看成是一个非0即1的项目，要么就是优，要么就是劣。但是当我们详细听了汇报、进行摸索以后，我觉得这次收购的结果实际上是能分出优良中劣的，可能会先在中稳定住，再向良和优转化。再后来认识到关键点是在CEO的选择上。CEO选择合适的话就可能出现中、良和优，CEO不合适的话，就会一把倒到差。这样我们一把就看透了。因此新公司的法人治理结构是我们在谈判中反复研究的内容。
因为这是在买卖公司，要用公司的股份去买，会影响公司的股份架构，所以董事会自然会多承担一点责任。另外这件事也涉及到科学院作为控股大股东的利益，路（甬祥）院长明确给我谈过，比如股份占到多少不能再往下退了，希望得到什么东西。因此控股公司不但代表集团大股东，而且代表中科院对收购提出了一些意见和要求。
《中国企业家》：将18.9%的股份卖出，对于大股东来说是一次艰难的让步吗？中科院的股权底线是多少？
柳传志：也没那么艰难。因为近年来科学院的领导多次找我谈，希望不仅是联想集团，甚至联想控股都能引进社会化的股东。科学院不想把股权全攥在手里，因为它没有更多力量去进行运作，它想通过其他更有能力的股东对这个公司进行监控或者促进发展。这次大股东对底线讲得很清楚。他们不希望自己股权低过43%。现在是45%。
《中国企业家》：股权合作是你们还是IBM先提出来的？
柳传志：一开始IBM就表态这是一次战略性的合作。既然以这个为目标，那么就要在手段上实现和保证。最后IBM占了19%，为什么不能再多占？因为有并报表的问题，如果并报表，IBM就不能完成预定战略了，在不能并报表的前提下，这已经到了最多了。
联想的模子是可以改变的
《中国企业家》：联想的一套管理理论在国内广为人知且根深蒂固，但是现在联想突然变成一个全球架构的公司，怎么把以前那一套快速复制到全球其他地区？
柳传志：今后新联想的管理的文化、理念，一定要受到双方的认同。美国人认为中国什么都不懂，强行要按他的那一套做；或者把中国的东西强行往那边推，都是不合适的。我们只能做双方都认可的东西。不要提出任何理论的东西，而是在实践中一条一条去试。在我看来，制订战略不会有问题，带队伍也不会有问题，关键是班子的工作方式，这要慢慢磨合。我们有一套自己的理论，拿来硬要叫人执行，人家觉得你们落后到这样，还给我们出这些主意，他内心肯定会有反感。就是要求同存异。
《中国企业家》：也就是说你作为联想创始人放弃了本来你想赋予联想的一些东西？或者说有所妥协？
柳传志：那当然、那当然。一个国际化的公司不能像……如果杨元庆高喊产业报国的口号能行吗？肯定不行。我们只能把那当作联想控股的愿景。
《中国企业家》：联想的文化在软化、多元化？基因在发生变化？
柳传志：对。与时俱进。我以前说，联想的人要入模子，但是模子是可以改变的。那天我跟沃德（新联想CEO）谈的时候也谈到这一点，新联想的模子是双方研究出来的，不全是IBM的也不全是联想的。
[在联想困难的时候]
为什么不曾复出
互联网冲击加深了退意
《中国企业家》：你从什么时候产生退休的想法的？
柳传志：实际是把香港联想和北京联想合并以后，1997、1998年，业务开始往好的方向走，等到1999年的时候，整个一片好形势，那时候我退休的想法就已经很强烈了。绝对不会说公司一塌糊涂的时候退休，这个不可能。谁也没想到2000年以后形势会忽然间不好。
《中国企业家》：当时什么驱使你产生了退休念头？
柳传志：主要一个指导思想就是具体工作是有我好，还是没有我好？说实在的，比如说我要真的在联想，今天IBM这事是做不到的，充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从CEO退休主要是考虑几个方面，一个是身体条件，第二确实是怕自己的思维模式固化，过于以自己总结的经验来制订联想的发展道路，我对这个是有担心的，第三就是要在自己还有精力，还能够主持大局的时候提前做（挑选接班人）这个事，不要到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面。康熙皇帝那么能干，但是过晚处置接班人的问题，最后完全到了无能为力，很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。
《中国企业家》：你说你担心自己思维固化阻碍联想发展，当时有什么具体的事刺激了你吗？
柳传志：第一件事就是互联网时代来的时候，大量新鲜的东西进来，而我没有时间、精力学习消化，我问杨元庆他们怎么办？他们却有时间精力消化。另外当时我也怕我的思想落伍，因为我毕竟是弄清楚了才敢做的人，但是像“快鱼吃慢鱼”这种作法到底对不对，我没弄明白。不顺着潮流走有可能被甩下，但是如果我没弄明白就顺着潮流随声附和，这算什么？互联网当时对我的冲击还是很大。
不会仅根据业绩好坏来换CEO
《中国企业家》：你退下来之后，这两年联想每交一次财报，外界就有声音说杨元庆会不会被换下。
柳传志：我从来没有想过换杨元庆，从来没有想过。稍微一点什么就换，那也太沉不住气了！不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的，是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿，但他也存了四个亿的美元，那投资人应该怎么说？现在收IBM PC这么大动作，没有经济实力行吗？钱是哪来的，是这些年存的，并没有给你糟蹋什么东西。假定IBM这个事做成了，有很大的收获，那三年的学费付得绝对有道理，要不不敢做这个事情，这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东，要沉不住气，一片打压就全都乱了。
科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴，我自己倒是认为，这个企业要想做成百年老店的话，股东股权不能太分散，当然美国人未必同意我这个想法。我认为，股权太分散以后，内部人，CEO或者是董事长，自己就能够对公司随意进行控制，这会对成就百年老店有影响，因为他们会做出更大胆的举动，成功就成功了，不成功他们再找别的工作，所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。
《中国企业家》：如果杨元庆是美国公司的CEO，可能早就被换下去了。
柳传志：对对。这有可能，美国公司不容CEO犯错误，其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错误。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我们对他说：“你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身，我们要认真考虑。
《中国企业家》：换还是不换杨元庆，你本人的心理底线是什么？
柳传志：没有底线。他把公司弄崩？这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业盈了利，但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，都会引起我警惕的。
所以会用人的人，考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题，但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我干嘛，谁不会根据业绩好坏来换人？！在美国公司里，他主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得CEO犯错误。
《中国企业家》：除了换下杨元庆，外界甚至有一种期望：你会重掌大局。
柳传志：现在你知道了，根本不可能嘛。一点点可能都没有，所以我觉得挺有意思，外面越说越真，哪来的这些话呢，好像都替我说好了，替我做了准备，越说越真。没有的事，从来没有。
如果真的是像刚才我讲的，杨元庆由于在德、或者才能上有问题，使得企业遭到重创，而且很固执，改不了，这种情况下我只能考虑了，现在离那一步还远远的，根本不是那么回事。即使将来真的哪块不好，我也不会自己上。联想里还是有不少新人，干吗就到了要自己上的程度，而且我做的确实不见得比他们好。
如果我还是联想集团CEO，有可能在小的问题上处理得会比杨元庆更圆滑一些，他在处理跟外界关系这方面有时候不是很小心，柔和程度不如我。但是大的方面，我真的不能像元庆他们这样能走出一条新路。他们现在有大的突破性行为，恰恰是我真的不敢做的事情。咱们凭良心说是不是这样？这次收IBM的事如果做得好的话，真的说明联想总裁思维模式的突破。平常大家都说，杨元庆跟柳传志的想法都一样，其实像管理三要素这样基础的东西本来就容易一样，为什么非要让它不一样？但是到了关键的时刻，元庆要是敢于突破，我再把他勒住就不对了。几乎没有什么大事是他坚决要做、而我坚决反对的。也就是收购IBM PC这件事，我表示过反对，其它他想做、但是我内心不太想做的事，我都没有跟他明确表示过，都让他做了。
《中国企业家》：你怎么看待施振荣、倪润峰退了又复出的？
柳传志：宏他们有他们的具体情况，施振荣也是把企业的利益放在第一位，他的工作风格决定了他要先出来把企业稳祝我从来没产生过倪润峰那样的想法。倪润峰选接班人可能选得比我仓促多了。凡是复出的，可能都有一些事情预先没有想到。
《中国企业家》：你和施振荣就退休之事交流过吗？有一种看法认为你将联想一分为二是参照了施振荣的操作手法。
柳传志：没有没有。一分为二是我先还是他先？我也不知道。我和他在这些问题上没有交流过。外界认为我在参照他的做法，那是不对的。他给我最大的帮助就他《再造宏》那本书。打仗各家有各家的情况，不必用一个模式去套。我“分家”的原因很简单，就是因为有杨元庆和郭为两个人，历史造成他们的业务难以合在一块儿，如果合在一起不成功，而我又退下来了，杨元庆处理起来就很困难，这就是我刚才说的，一定要在我还有能力的时候把它做好，如果我没有能力了，这个事就不好弄了。
“全退”没有时间表
《中国企业家》：你对自己的全退有一个明确的时间表吗？
柳传志：没有。主要是看接班人的成长速度。我现在退到了控股总裁的位置，将来再从控股总裁退到董事长的位置，最后退到员工持股会负责人的位置，那就不会再退了，没有必要退了，我那时就是持股会老头老太太的代表了。
反正我有一个原则，联想已不需要我，而只是我自己需要联想，那就不合适了，在这种情况下我会退下来。这个需要不需要不是他们下面的人说的，因为他们永远会说需要我，但我心里会很明白哪些事情做的不如人家，这个我自己有感觉。
我自己现在一个最大的愉快，就是看我现在的用人、选人结果，是不是跟我在前些年实践管理中得到的经验一致，这是我很大的快乐。
《中国企业家》：不想为自己在联想的20年写本书吗？
柳传志：企业出书就够了，在中国，写个人的书真的不是件非常好的事。为什么？原因忒简单了。因为写书的时候难免涉及到具体的人，另外把很多事情归结到你当时怎么考虑的，其实内部其他人未必是这么想的。何德何能就至于写书？犯不着。我希望把活做好，但是自己还是要活得舒服点。
不过我觉得和IBM谈判的过程真的值得记录下来，说明这个企业发展中遇到了什么风险，另外记录一些跟管理有关的个人心理感受，这些很多东西都是我过去在国内做业务的时候没有遇到的，很有意思。写了自己看，绝对不会对外，十年、二十年后这事已经稳定了，留给联想或者公众都可以。
王石：“我高兴被牵着鼻子走”
王石为自己规定的下一个角色是社会活动家文/本刊记者刘建强 2004年中国企业领袖年会上，王石拿了厚厚一叠纸走上台。“这不是讲稿，只是资料。”他迅速打消了听众的疑虑。
但他的讲话仍与那些资料有关：“从整体上来讲，80年代的企业家应该退出历史舞台了。”年会的主题是“中国企业国际化的天花板”，王石把包括自己在内的80年代创业的企业家们看作是“天花板”的组成部分。他的态度很明确：“我们不要作‘天花板’”。
一边是年过半百甚至岁数更大的80年代的创业者，一边是虎视眈眈精力充沛引领新经济浪潮的90年代后生。新陈代谢本是自然规律，但对于一个企业，企业家如何代谢大有学问。
王石说自己关于80、90年代企业家的想法来自姜汝祥的一篇文章《20岁企业能实现“集体突围”吗？》（《中国企业家》2004年11期上）。姜在文中提出：一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的接班人来完成。
这样的论断可能会让它所指向的企业家们不舒服——有多少人愿意说自己老了跟不上形势了呢？至今活跃在中国经济锋线上的企业家至少还有一半创业于80年代，那些叱咤风云的日子似乎还有可能继续。早在1999年48岁就退居二线的王石有充足的论据支持自己的结论。“不是全部都要退，”王石对《中国企业家》说，“不排除个别，但整体上应该主动；也不是退休，是要转换角色，积极地处理企业与社会的关系。”
“你确实跟不上了”
有一个青年创业家找到王石，问他：“王总，要是电梯间前面装上一个屏幕，那上面的信息您会不会看？”“谁会看？”王石反问。“餐馆里面呢？”“大家都在吃饭，没人去看那个。”王石劝告那个青年：“根据我的经验，除非是流行音乐，否则没人看。你不能做这个。”
结果证明，那个思路是对的。王石以自己的丰富经验成功地遏制了一个年轻人的创业冲动。之后，又有一个青年来管他要主意：我们现在准备做一些手机内置的动画，最长不超过8秒，您看怎么样？王石的第一个反应是：网络之类的生意都是要烧钱的，这笔投资一定很大，而且用户在哪里呢？“但是我也不敢说不同意了。”王石回忆说。过了两天，那个青年来告诉王石说生意已经做起来了，而且只是聘了8个在校大学生，成本很低。他们准备把产品拿到手机生产商那里做演示，如果对方觉得好，他们可以免费安装，每卖一部手机提成两元。“厂家一年卖多少部手机？”王石问。回答是300万。“我还能说什么呢？”王石对《中国企业家》说。
“所以，”王石说，“再有年轻企业家向我请教，我就告诉他，你尽管向我请教，但是我也要学习，我的身份已经从告知者转变成被告知者。我已经从开始完全反对到开始疑惑，最后觉得很好玩儿。我得多听一听，我不知道将来房地产业会受到什么样影响。”
王石承认这两件事对自己刺激很大：“新的市场，新的经济形式，你不面对它，就要被它淘汰。”他“非常”庆幸自己在此之前已经卸去了总经理的职务。2004年，万科召开务虚会，讨论第三个十年计划。当王石听到1300亿（万科10年后的销售额）这个数字时眉头紧皱。他在总结发言时语重心长地告诫同仁：“要一步一个脚印，不要好高骛远，要吸取以前的教训。”会议结束后，财务总监给王石把万科的增长速度从过去算到未来，一笔一笔非常清楚。“我主导公司的时候，做计划最多做到三年。他们现在做十年，而且完全用数字来说话。事实上这个数字并不重要，重要的是他们知道了十年内要做哪些事情。”
王石认为，80年代创业的企业家们已经习惯了一种模糊的运作方式，因为他们赖以起家的市场是无序的，充满了不确定性。而今天的市场已经开始变得规范和透明，那种赌博式的创业冲动很大程度上已经失去成功机会，企业经营法则和模式已经与以前完全不同。
2000年6月，倪润峰卸任长虹总裁，仅过了8个月又重新披挂上阵。在卸任的日子里，针对“退居二线”的传闻，倪有力地予以反驳：“董事长是法人代表，我当然是在一线。”但是倪的复出并未像当年一样重振长虹雄威。市场已经变化，往常的降价倾销等制胜法宝已无用武之地。“当然还有办法，还可以创新，但那毕竟不是我王石、你倪润峰能做的事了。”
王石整理的一些资料显示，80年代与90年代企业家的年龄差距并不像他曾经想象的那么大：80年代企业家的平均年龄也只在50岁左右。“退出不是年龄问题，”王石据此说，“症结在于知识结构。”他通过对《福布斯》中国首富排行榜等样本的分析发现，80年代企业家中，硕士以上学历的占26%，大专与大学占46%，没有受过高等教育的占28%，而90年代企业家相应的数字分别是54%、42%和4%。
习惯“冷板凳”
王石现在很愿意说自己心甘情愿被后继者“牵着鼻子走”。遥想当年，刚卸任总经理一职时，他曾闲得“抓耳挠腮”。“2001年倪润峰为什么又会上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”卸任之初，王石的一个重要发现就是公司里没有人找他了。会议室聚了一帮人，王石问秘书那是干什么呢？回答说在开总经理办公会。“你想能不难受吗？”最难把握的是，对于下属的决策，你如果根据自己的经验来最后定夺，你会发现两次以后下属就不是来请你审查，而是直接向你请示了。这实际上等于垂帘听政，属下永远不会进步。“所以要忍住不说。你要容许他犯错误，但是又不能让他们犯太大的错误。”
再有，以前的工作方式是不管属下明不明白，他只要执行就好了。现在，王石要对那个做决定的人说：你是专家。“这真难出口。”王石说。
王石说，他只所以去登山，是因为需要新的挑战，重新找到平衡。
如何全身而退
80年代创业的企业家中，存在着一个特殊的群体：它们因为产权不明而在创始人退出的问题上费尽周折。
王石比较幸运，早在1988年就解决了万科的产权问题。当时深圳市政府很开明，与王石商量明晰万科的产权。王说五五吧，政府说四六。“给我六？”王石开玩笑。结果是国家六成，王石四成。“我当时心里想，别说是四六，就是二八、一九我都干。”值得注意的是，当时万科的资产只有1300万元。
王石最终把四成股份交给了全体员工。比起曾经和正在被产权困扰的企业家们（比如倪润峰、张瑞敏、郑俊怀等），王石说自己是个案。王石认为，国有企业和民营企业的企业家的退出都不是问题，关键是那些当初产权不明、现在规模变得庞大的企业，企业家的创始人价值无从得到体现。在王石看来，褚时健和赵新先代表了此种产权形式下的两种企业家形态：或者出现“59岁现象”，或者像三九集团一样疯狂扩张。
“不管褚时健偷偷从企业拿了多少钱，就是再少也肯定是违法的。这毫无疑问。但是也有像赵新先这样‘软着陆’的，你查不出什么问题来，只是企业已经变成了一个空架子——企业不是我的，我就可着量地往大了玩儿。如果你给赵新先40%的股份，他绝对不可能这么经营企业。”王石认为，如果两害相权取其轻，褚时健式的危害要比赵新先这样的小得多——红塔集团现在也还是利税大户。“不是所有者经营企业，又没有一套规范，风险就非常大——不仅限于企业，它还伤害社会。”
类似海尔、春兰、三九、伊利这样的企业以后中国不会再有，但它们在中国的经济发展中所占的地位不可忽视。王石认为MBO并不是一个最好的办法。1999年，在将万科最大股东换掉的时候，万科可以发动团队力量筹集资金收购退出的国有股，但是没有那么做。“你的目的是发展，那么再扩股时你能跟进吗？中国的金融条件不能给你提供所需的资金。”王石说，如果企业不想做大，MBO是可以的，否则在中国是不可行的。
但对于究竟应如何解决此类企业的创始人退出问题，王石尚无好的答案。
转换角色
2003年，王石到云南哀牢山看望保外就医的褚时剑“虽然我认为他确实犯了罪，但这并不妨碍我对他作为一个企业家的尊敬。”王石说。
在哀牢山上，王石看到一位年过七旬的老人，穿着一件普通的圆领汗衫，脸晒得通红。这与王石想象中的褚时健的形象迥异。褚时健承包了两千亩山地种植甜橙，用的是湖南的“冰糖橙”种苗。当王石怀疑这来自遥远异地的种子能否适应当地的水土时，褚时健给他分析了云南土地的酸碱度以及高海拔地区的湿度、温差等因素如何利于橙苗的生长。“他简直变成了一个种橙专家。”更令王石感动的是，这位老人兴奋地讲述6年后甜橙挂果的美妙图景。“6年后，他都80岁了。如果我是他的年龄，”王石想，“就算没受过什么挫折我会干什么？”王石当时迅速想到的是到一个海岛上生活：“我想的是人生的享受。而这位受了这么大挫折的企业家，他竟然在深山老林里种果树，保持旺盛的创业激情。老两口配有一辆车，连个秘书都没有。”
王石从褚时健身上看到的是中国第一代企业家超人的承受能力，他将此与丰富的阅历和敏锐的直觉看作是80年代创业企业家们的优势。“褚时健当年经营的是垄断行业，但是他使用的是非垄断企业的管理方法——他把质量从烟田那里抓起，给农民种子、化肥，指导农民怎么种烟叶。”尽管80年代企业家有很多值得尊敬，王石也发现，这些早已功成名就的人言谈没有什么变化，在不同的场合说着同样的事情。“要是真理也好，可它们不是。企业发展这么快，还是这样重复，就老化了。”
但是王石并未完全否定80年代企业家们的价值：“我没有说他们是耕牛，实现价值之后就要被宰掉。他们不是没有用了。”王石表示，自己5年之内不会退任董事长，“要利用身份、社会地位和公司的影响力来更多地处理企业和社会的关系。”王石登山已成为人们耳熟能详的故事，他的此类行为给万科带来多大的知名度不难想见。“但是我不能只登山，我的下一个角色就是社会活动家。”
而这是完全可能的。王石指出，中国企业家已经从不被理解接受的状态成为了这个社会的主流，真正有话语权的不是电影、体育明星、政府官员而是企业家。“很多企业家的身份变了，但是心还没有换，还是非主流心态，还在用在野的口气说话。”
80年代的企业家走到今天，他们的经验教训已经成为一种资源，可以让全社会来共享。王石说：“如何利用你的影响力和经验来为社会做一些贡献，这是80年代企业家需要考虑的问题。”
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