“均衡型”与“偏执型”人才的管理
在IT企业里，我们可以发现两类人才：一类是各方面素质比较均衡、发展全面的均衡型人才；另一类是某一方面素质特别突出，但其他素质相对平常的偏执型人才。我们相信，大多数人都是均衡型，而少数人会是偏执型。
一个人如果想取得成就，必须同时具备“实”和“势”。所谓“实”，指人自身所掌握和拥有的素质。如果把人比做木桶，“实”就是木桶实际能装的水量。所谓“势”，就是人所表现出的气势和潜力。同样以木桶作比，“势”就是阳光投射木桶在地上形成的阴影。
对于均衡型人才来说，就相当于一个各块木板长短一致的木桶。它盛的水可能较多，但留在地上的阴影不会太大。也就是说，均衡型人才“实”强，而“势”相对欠缺。
均衡型人才由于各方面素质平均，能适应不同环境；但由于其平均，可能任何一个单项素质都无法出类拔萃，因此其在一个环境中的适应和展现才能需要一个过程。但一旦其适应了环境，综合优势便能显现出来，发挥各素质要项之间的协同效应，因此“实”强。
在组织中，均衡型人才一方面自己难以找着自己的优势和发展方向，另一方面也让别人难以把握，无法形成一个确切的印象，因此“势”有所欠缺。
对于偏执型人才来说，就相当于一个各块木板参差不齐的木桶，盛的水不会太多，但可能在地上形成的阴影面积大。也就是说，偏执型人才“势”强而“实”弱。
偏执型人才因其本身具有特别突出的某项素质，会不经意间流露；而且其也会有意地去表现、强化其优点，会给对方留下独特、明确的印象。别人一想到其人，就会想到其某个特长，形成一种“势”。
但由于这种人在其他方面相对欠缺，久而久之，会逐渐弱化他在别人眼中的“势”，也会制约自身长处的发挥，对环境的依赖性也会加大。因此“实”相对弱。
均衡型：挖潜提高
对于均衡型人才，可能无法一见面就给人留下深刻印象，但因其本身具有实力。对管理者来说，最重要的是给予一定的时间，让其能充分展现能力；同时帮助他挖掘自己的潜在特长。
对于具有均衡素质特点的人自身而言，首先要调整好心态，在自信的同时尽量淡化自我，不要做无谓的攀比；其次要尝试多种不同性质的工作，找到最能发挥自己长处的位置；最后要有意识的培养特长。
偏执型：扬长补短
对于偏执型人才，由于其某方面特别突出，可能一见面就让人惊诧。管理者这时尤其要注意避免晕轮效应，对其优秀方面加以主观渲染和放大，而忽视了其薄弱环节。在分配给这类人才合适的工作时，也要有意识地帮助他在其他方面取得进步，即不仅要“扬长”，还要“补短”。
如果你的企业有一位偏执型的员工，不要把他当成“天才”，更不要把他当成“蠢才”。要在让其充分发挥特长的同时，帮助他分析制约其才能进一步施展的“短板”是什么，只有在克服短板的基础上，天赋才可能尽情施展开来。比如，可以让他参与企业的宣传或者策划工作，但是要逐步培养他的团队合作精神。当然，对于此类员工，有时不能完全用“清规戒律”去约束他。
对于偏执型人才自身而言，一方面要看到自身长处并有意识的发挥，另一方面不要刻意强化自己的长处，而要有意识的加强欠缺方面的建设，提高综合素质，避免自身缺点的突出甚至超过优点。
[网上收集]
一个人如果想取得成就，必须同时具备“实”和“势”。所谓“实”，指人自身所掌握和拥有的素质。如果把人比做木桶，“实”就是木桶实际能装的水量。所谓“势”，就是人所表现出的气势和潜力。同样以木桶作比，“势”就是阳光投射木桶在地上形成的阴影。
对于均衡型人才来说，就相当于一个各块木板长短一致的木桶。它盛的水可能较多，但留在地上的阴影不会太大。也就是说，均衡型人才“实”强，而“势”相对欠缺。
均衡型人才由于各方面素质平均，能适应不同环境；但由于其平均，可能任何一个单项素质都无法出类拔萃，因此其在一个环境中的适应和展现才能需要一个过程。但一旦其适应了环境，综合优势便能显现出来，发挥各素质要项之间的协同效应，因此“实”强。
在组织中，均衡型人才一方面自己难以找着自己的优势和发展方向，另一方面也让别人难以把握，无法形成一个确切的印象，因此“势”有所欠缺。
对于偏执型人才来说，就相当于一个各块木板参差不齐的木桶，盛的水不会太多，但可能在地上形成的阴影面积大。也就是说，偏执型人才“势”强而“实”弱。
偏执型人才因其本身具有特别突出的某项素质，会不经意间流露；而且其也会有意地去表现、强化其优点，会给对方留下独特、明确的印象。别人一想到其人，就会想到其某个特长，形成一种“势”。
但由于这种人在其他方面相对欠缺，久而久之，会逐渐弱化他在别人眼中的“势”，也会制约自身长处的发挥，对环境的依赖性也会加大。因此“实”相对弱。
均衡型：挖潜提高
对于均衡型人才，可能无法一见面就给人留下深刻印象，但因其本身具有实力。对管理者来说，最重要的是给予一定的时间，让其能充分展现能力；同时帮助他挖掘自己的潜在特长。
对于具有均衡素质特点的人自身而言，首先要调整好心态，在自信的同时尽量淡化自我，不要做无谓的攀比；其次要尝试多种不同性质的工作，找到最能发挥自己长处的位置；最后要有意识的培养特长。
偏执型：扬长补短
对于偏执型人才，由于其某方面特别突出，可能一见面就让人惊诧。管理者这时尤其要注意避免晕轮效应，对其优秀方面加以主观渲染和放大，而忽视了其薄弱环节。在分配给这类人才合适的工作时，也要有意识地帮助他在其他方面取得进步，即不仅要“扬长”，还要“补短”。
如果你的企业有一位偏执型的员工，不要把他当成“天才”，更不要把他当成“蠢才”。要在让其充分发挥特长的同时，帮助他分析制约其才能进一步施展的“短板”是什么，只有在克服短板的基础上，天赋才可能尽情施展开来。比如，可以让他参与企业的宣传或者策划工作，但是要逐步培养他的团队合作精神。当然，对于此类员工，有时不能完全用“清规戒律”去约束他。
对于偏执型人才自身而言，一方面要看到自身长处并有意识的发挥，另一方面不要刻意强化自己的长处，而要有意识的加强欠缺方面的建设，提高综合素质，避免自身缺点的突出甚至超过优点。
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