奥克斯成功实施ERP的“秘密武器”
奥克斯是从我国家电行业杀向制造业的一匹黑马，是我国企业中成功运用多种营销战略开拓市场的一把利剑，是企业发展中由单一化向多元化扩展的精英，更是中国民营企业采用现代信息技术，成功实施ERP的一个典范。
人们在研究奥克斯现象的时候，总觉得奥克斯所创造的令人难以置信的奇迹背后，有什么秘密武器。奥克斯的信息化建设，特别是ERP项目就曾经被许多记者当作奥克斯发展进程中的一种秘密武器。
之所以被称为秘密武器。在于2001年，当时我国实施ERP的成功率不足20％。在国内外众多实施ERP失败案例的警示声中，奥克斯敢为人先，投资3000万，毅然上马，这不能不说是一种胆识，一种气魄。
一年半以后，项目一举获得成功。奥克斯人又一次在一个全新的高科技领域创造了项目大，周期短，见效快的奇迹。人们不知道这个潜藏着巨大风险的项目，为什么在奥克斯人的手下就成功了。人们更不知道奥克斯在信息化上又有了什么新的招法和出奇的举动。
过去奥克斯的事件营销也好、价格策略也罢，多是明示性战法。而信息化的效果，ＥＲＰ的成果，是一种潜在的爆发力，是一种增值的竞争力！这就必然引起人们更多的关注。那么，奥克斯在信息化建设中究竟有那些秘密武器呢？
一、从研究失败中选取入手点
郑坚江作为一个民营企业家，他的眼光是敏锐的，思路是超前的。当互联网刚刚向我们走来，他已经意识到：中国企业将从现代信息技术中获得新的生机和希望。因此，家乐福在上海成立出口商品采购部，美国七家跨国集团在深圳建立了采购网,年采购额高达15亿美元的事实都深深地促动了他。
他意识到：当今，网络经营能力已经成为了跨国企业的一种市场进击能力和核心竞争能力。作为一个中国的民营企业一定要站在信息化的潮头，抢占制高点。随着网络经济的发展，他进一步感受到：信息的快速传输对快速决策对于奥克斯实施多种市场营销战略的重要。他决心用现代科技引领和改造他的传统企业，把企业的触角伸出去，把跨国企业先进的技术和管理理念引进来，让中国的民营企业插上信息化的翅膀腾飞。正是出自这种前瞻性战略思考，奥克斯总裁郑坚江才横下一条心，投资3000万上马ERP。作为一个民营企业家，这种对新技术的敏锐，这种决策的果敢，这种极强的创新意识是难能可贵的。
但是，奥克斯的决策不是建立在一种对新潮的追逐上，更不是建立在对形象工程的展示上；奥克斯人要的是创新，想的是盈利。他们把自己进击的入手点建立在对"ERP"风险的充分估计上，建立在对"ERP"失败企业的深刻分析的基础上。在决定引进"ERP"之前，他们就已经找出了国内企业上马"ERP"项目不成功的六点原因：
企业原有的管理基础太弱，把"ERP"当成效益提升的"万灵药方"；
·没有清晰、明确地定义企业的需求；
·在ERP实施人员的选择上没有形成复合型结构；
·没有认识到选择优秀的"ERP"系统和优秀的咨询顾问所带来的巨大价值；
·企业高层领导的重视不够；
·对实施过程中组织架构的调整和业务流程的转变缺乏准备。
这种研究失败是他们走向成功的起点。更是他们把对未来发展战略冷静思索变成实战行动的入手点。
二、从定位上确立战略切入点
企业信息化建设的内涵很丰富。关键要选准一个好的切入点。实践中奥克斯人感到：市场经济需要对市场的快速反应能力；需要把握商机的快速决策能力。因此他们确定把引进ERP管理软件作为切入点，首先增强企业的动态管理水平和提升市场的进击能力、反应能力。
从这个切入点着眼，奥克斯确定了一个明确的战略定位。那就是：
·确立了企业是信息化主体的战略定位；
·确立了企业信息化就要见实效的战略目标；
·确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。
这三个确立：
·改变了一些企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属地位只去签字掏钱者的状况；
·杜绝了一些企业出现的那种"项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评、使ERP项目变成技术高消费"稀松工程"的可能；
·就防止了一些企业存在的"ERP项目上不去，交把学费是个筐，什么都能往里装"无人问责，无人管的局面。
实践证明：这三条，是奥克斯在实践中的探索；也是在实践中的创新。正是这三个战略定位使一个3000万的大型现代科技项目有了明确的目标和方向，有了坚定的战略指挥中枢和指挥原则。
依据这些原则，奥克斯坚持了自主选型。注重了知识转移、过程控制等多项实施原则。挑选了十位管理人员组成了评审团，对格力、北方重汽、上海三菱电梯、联想等公司进行了考察，并对供应商的企业现状、软件功能的扩展开放性、二次开发工具及其易用性、软件文档的完善性、售后服务与技术支持、系统的稳定性、信誉和实力、合适的价格和实施公司的管理咨询能力进行了5次大的比较，逐一进行对照打分。在多方比较之后，最后选择SAP软件为合格供应商。并确定了ERP软硬件投入的原则和主选模块。这就从战略和战术两个方面保证了项目目标的顺利实现。三、从战术原则上建立可操作性的实战控制点上马ERP，奥克斯没有经验。依据自主管理的定位，奥克斯在实施中摸索出五条原则。
1）进行全程的、全面的过程控制的原则；
对ERP项目进行过程控制，是ISO9000的基本管理原则，也是BS7799国际网络安全标准中提出了风险控制和风险管理理念和管理方法。相当多的上马ERP的企业尽管已经通过了ISO9000认证，但是在项目实施中却背离了这一原则。奥克斯在实践中注意了从五个方面进行控制性管理。
这些控制的方面是：
·注重数字的真实性，控制录入的准确性；
·注重分管部门的交叉性，控制同一数据的相关性；
·注重不同工序和部门的衔接性；确保接口的一致性；
·注重多部门录入进度的一致性，控制整体进度的同一性；
·注重录入和修改的及时性，控制系统运行的有效性。
由于在项目实施中，进行了动态的、全程的过程控制和过程管理。就有效地克服了接口不衔接，数字不准确等费工误事的现象。从而为项目的顺利实施和有效运行，奠定了基础，赢得了时间。减少了重复劳动。
2）用制度保证技术先进性发挥的原则;
我国著名经济学家吴敬琏先生其新著《制度重于技术》中强调："信息化要建立在社会全体成员发挥主动性和创造性的基础上"，"我国制度和文化传统对建设信息社会的阻碍可能较之它对工业化的障碍更加严重"。因此"在中国信息化的过程中，制度和文化因素发挥的作用，远远大于技术的作用"。奥克斯上马ERP的实践鲜明而生动的印证了吴敬琏的话。
在ERP实施中，为了用制度保证效果，他们专门制定了近100条的细节规定。每条制度都有一个对应的违章罚款金额。主要内容包括操作时间（如录入进度）、数据准确性以及完整性等，并按部门进行了细则划分。同时下一道工序对上一道工序有超规定监督处罚权。如在时间方面，每个环节的操作都有一个时间控制，如A环节需要5分钟，如果实际操作时间达到7分钟，导致下一个环节延误，将被下一环节的B部门处以罚款。这些管理细则由于是由IT部门和业务部门共同评估、商议制订的。因此具有广泛的群众基础。执行起来收到了较好的效果。
3）进行知识转移的原则；
奥克斯的口号是："实施顾问不是企业的保姆，自己的项目靠自己做好。"依据此原则奥克斯与项目实施的咨询公司约定，在项目进行中，对奥克斯的IT人员同时进行培训，使其掌握项目实施的全套能力。这样，实施了一个项目，培养了一批人才。购买了一项新技术，建设起自己的一支骨干团队。目前奥克斯已经有5位员工通过了SAP全球认证考试，具有了实施SAP的ERP软件的能力。
这种做法是非常有战略眼光的。在输入先进技术的过程中，吸纳知识，培养和建设自己的技术团队；在输出知识中提升和检验团队的技能，扩展团队的增量资源。这种输入和输出的循环和在循环中的增值、增量，已经成为奥克斯适应扩展型企业构架对高端人才需要的一条重要原则。
4) 责任分明、奖惩分明的原则;
项目一开始，奥克斯总裁郑坚江就明确了"ERP实施失败，我就辞职"的原则。这就奠定了从总裁起逐级实行项目问责制的基础。这种问责制，实际上是一种责任传递又是一种压力传递。传递了压力更传递了责任。
实践中，奥克斯感到仅是责任分明是不够的。因此，他们配套实施了奖惩分明的原则。公司不仅规定了100条规定，确定了对应的违章罚款金额。这种罚款制度还实行部门责任制，如部门员工罚款达到一定金额，整个部门将在这些金额的基础上额外付出一定数量的罚款，而这些部门的罚款都出自员工的腰包。而在罚款过程中，实行互相监督原则，检举问题者将在出现问题者被罚款的基础上获得一定比例的奖励。
公司与此同时给予了20万元的奖励基金，在上线之前一年内，主管部门可以全权支配这个基金，论功行赏，对于参与项目表现优秀的，不管是IT部门人员，还是其他部门人员，最高可以给予单笔1万元的奖励。信息管理部部长有权对阻碍项目进程、影响项目上线的部门或个人按公司的有关制度加倍处罚。制度上未作规定的，有权给予单次在2000元以内的处罚。由于奖惩分明，取得了较好的效果。
5）进行复合验证的原则
ERP项目上马以后取得了明显的效果
从库存看：实施ＥＲＰ前的2001年，奥克斯年销售空调50万台，到实施ＥＲＰ后的2003年则销售量增长了五倍，达到250万台，但是库存却比2001年度降低了26个百分点。
从办事效率看：实施前处理50万台销量时需要4人进行订单录入。ERP上线之后，处理250万台销售订单的人员反而只要1个半人。
从市场反映速度看：每一天的空调总产量，每一个空调型号的产量，全国市场日销量、区域日销量、单机出货量，与去年同期对比分析等市场决策和销售决策的基础数据一目了然。如奥克斯的某型号空调在某地区特别畅销,这个信息通过传输平台在30秒钟内就摆在了公司领导的案头。十几个小时后,货就能运达该地。不仅如此，晚上10点钟确定的营销方案，第2天中午就可以在全国各地同时执行。
这种市场的能动机制和快速反映能力为种种营销决策提供了强大的技术支撑和管理基础。但是，奥克斯没有满足于这些效果和成绩，他们坚持了对实践效果进行验证和评估的效果观。因为，信息化项目的效果，分为两个层次反映和表现出来。一种是"显在效果"，另一种是"潜在效果"。"显在效果"是明示性效果。比如成本降低，库存减少。立马就可以看到。而"潜在效果"是一种长期效果，整合效果，增量效果。这种增量和增值，往往是一种组合效应，或者继发效应。需要一段时间的考察和跟踪。更需要进行科学的评估和验证。为此，奥克斯请专门的评估机构进行了项目的评价，这就使项目更具有实效性，科学性。
现代管理学之父彼得·杜拉克说过："创新是企业的特效武器，这意味着，通过变化，他们找到了新的商机或者提供新的服务。" 企业信息化必然带来技术的创新、管理的创新、制度的创新，必将成为奥克斯进一步打开财富之门的金钥匙。今后奥克斯的信息化建设会有更大的发展。在今后销售公司、外贸公司、地产公司、进出口公司、商用空调公司和通讯公司等单位ERP项目的实施中，必将有新的进展和突破！企业信息化的效果必将更加充分的显示出来。
[网络]
人们在研究奥克斯现象的时候，总觉得奥克斯所创造的令人难以置信的奇迹背后，有什么秘密武器。奥克斯的信息化建设，特别是ERP项目就曾经被许多记者当作奥克斯发展进程中的一种秘密武器。
之所以被称为秘密武器。在于2001年，当时我国实施ERP的成功率不足20％。在国内外众多实施ERP失败案例的警示声中，奥克斯敢为人先，投资3000万，毅然上马，这不能不说是一种胆识，一种气魄。
一年半以后，项目一举获得成功。奥克斯人又一次在一个全新的高科技领域创造了项目大，周期短，见效快的奇迹。人们不知道这个潜藏着巨大风险的项目，为什么在奥克斯人的手下就成功了。人们更不知道奥克斯在信息化上又有了什么新的招法和出奇的举动。
过去奥克斯的事件营销也好、价格策略也罢，多是明示性战法。而信息化的效果，ＥＲＰ的成果，是一种潜在的爆发力，是一种增值的竞争力！这就必然引起人们更多的关注。那么，奥克斯在信息化建设中究竟有那些秘密武器呢？
一、从研究失败中选取入手点
郑坚江作为一个民营企业家，他的眼光是敏锐的，思路是超前的。当互联网刚刚向我们走来，他已经意识到：中国企业将从现代信息技术中获得新的生机和希望。因此，家乐福在上海成立出口商品采购部，美国七家跨国集团在深圳建立了采购网,年采购额高达15亿美元的事实都深深地促动了他。
他意识到：当今，网络经营能力已经成为了跨国企业的一种市场进击能力和核心竞争能力。作为一个中国的民营企业一定要站在信息化的潮头，抢占制高点。随着网络经济的发展，他进一步感受到：信息的快速传输对快速决策对于奥克斯实施多种市场营销战略的重要。他决心用现代科技引领和改造他的传统企业，把企业的触角伸出去，把跨国企业先进的技术和管理理念引进来，让中国的民营企业插上信息化的翅膀腾飞。正是出自这种前瞻性战略思考，奥克斯总裁郑坚江才横下一条心，投资3000万上马ERP。作为一个民营企业家，这种对新技术的敏锐，这种决策的果敢，这种极强的创新意识是难能可贵的。
但是，奥克斯的决策不是建立在一种对新潮的追逐上，更不是建立在对形象工程的展示上；奥克斯人要的是创新，想的是盈利。他们把自己进击的入手点建立在对"ERP"风险的充分估计上，建立在对"ERP"失败企业的深刻分析的基础上。在决定引进"ERP"之前，他们就已经找出了国内企业上马"ERP"项目不成功的六点原因：
企业原有的管理基础太弱，把"ERP"当成效益提升的"万灵药方"；
·没有清晰、明确地定义企业的需求；
·在ERP实施人员的选择上没有形成复合型结构；
·没有认识到选择优秀的"ERP"系统和优秀的咨询顾问所带来的巨大价值；
·企业高层领导的重视不够；
·对实施过程中组织架构的调整和业务流程的转变缺乏准备。
这种研究失败是他们走向成功的起点。更是他们把对未来发展战略冷静思索变成实战行动的入手点。
二、从定位上确立战略切入点
企业信息化建设的内涵很丰富。关键要选准一个好的切入点。实践中奥克斯人感到：市场经济需要对市场的快速反应能力；需要把握商机的快速决策能力。因此他们确定把引进ERP管理软件作为切入点，首先增强企业的动态管理水平和提升市场的进击能力、反应能力。
从这个切入点着眼，奥克斯确定了一个明确的战略定位。那就是：
·确立了企业是信息化主体的战略定位；
·确立了企业信息化就要见实效的战略目标；
·确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。
这三个确立：
·改变了一些企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属地位只去签字掏钱者的状况；
·杜绝了一些企业出现的那种"项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评、使ERP项目变成技术高消费"稀松工程"的可能；
·就防止了一些企业存在的"ERP项目上不去，交把学费是个筐，什么都能往里装"无人问责，无人管的局面。
实践证明：这三条，是奥克斯在实践中的探索；也是在实践中的创新。正是这三个战略定位使一个3000万的大型现代科技项目有了明确的目标和方向，有了坚定的战略指挥中枢和指挥原则。
依据这些原则，奥克斯坚持了自主选型。注重了知识转移、过程控制等多项实施原则。挑选了十位管理人员组成了评审团，对格力、北方重汽、上海三菱电梯、联想等公司进行了考察，并对供应商的企业现状、软件功能的扩展开放性、二次开发工具及其易用性、软件文档的完善性、售后服务与技术支持、系统的稳定性、信誉和实力、合适的价格和实施公司的管理咨询能力进行了5次大的比较，逐一进行对照打分。在多方比较之后，最后选择SAP软件为合格供应商。并确定了ERP软硬件投入的原则和主选模块。这就从战略和战术两个方面保证了项目目标的顺利实现。三、从战术原则上建立可操作性的实战控制点上马ERP，奥克斯没有经验。依据自主管理的定位，奥克斯在实施中摸索出五条原则。
1）进行全程的、全面的过程控制的原则；
对ERP项目进行过程控制，是ISO9000的基本管理原则，也是BS7799国际网络安全标准中提出了风险控制和风险管理理念和管理方法。相当多的上马ERP的企业尽管已经通过了ISO9000认证，但是在项目实施中却背离了这一原则。奥克斯在实践中注意了从五个方面进行控制性管理。
这些控制的方面是：
·注重数字的真实性，控制录入的准确性；
·注重分管部门的交叉性，控制同一数据的相关性；
·注重不同工序和部门的衔接性；确保接口的一致性；
·注重多部门录入进度的一致性，控制整体进度的同一性；
·注重录入和修改的及时性，控制系统运行的有效性。
由于在项目实施中，进行了动态的、全程的过程控制和过程管理。就有效地克服了接口不衔接，数字不准确等费工误事的现象。从而为项目的顺利实施和有效运行，奠定了基础，赢得了时间。减少了重复劳动。
2）用制度保证技术先进性发挥的原则;
我国著名经济学家吴敬琏先生其新著《制度重于技术》中强调："信息化要建立在社会全体成员发挥主动性和创造性的基础上"，"我国制度和文化传统对建设信息社会的阻碍可能较之它对工业化的障碍更加严重"。因此"在中国信息化的过程中，制度和文化因素发挥的作用，远远大于技术的作用"。奥克斯上马ERP的实践鲜明而生动的印证了吴敬琏的话。
在ERP实施中，为了用制度保证效果，他们专门制定了近100条的细节规定。每条制度都有一个对应的违章罚款金额。主要内容包括操作时间（如录入进度）、数据准确性以及完整性等，并按部门进行了细则划分。同时下一道工序对上一道工序有超规定监督处罚权。如在时间方面，每个环节的操作都有一个时间控制，如A环节需要5分钟，如果实际操作时间达到7分钟，导致下一个环节延误，将被下一环节的B部门处以罚款。这些管理细则由于是由IT部门和业务部门共同评估、商议制订的。因此具有广泛的群众基础。执行起来收到了较好的效果。
3）进行知识转移的原则；
奥克斯的口号是："实施顾问不是企业的保姆，自己的项目靠自己做好。"依据此原则奥克斯与项目实施的咨询公司约定，在项目进行中，对奥克斯的IT人员同时进行培训，使其掌握项目实施的全套能力。这样，实施了一个项目，培养了一批人才。购买了一项新技术，建设起自己的一支骨干团队。目前奥克斯已经有5位员工通过了SAP全球认证考试，具有了实施SAP的ERP软件的能力。
这种做法是非常有战略眼光的。在输入先进技术的过程中，吸纳知识，培养和建设自己的技术团队；在输出知识中提升和检验团队的技能，扩展团队的增量资源。这种输入和输出的循环和在循环中的增值、增量，已经成为奥克斯适应扩展型企业构架对高端人才需要的一条重要原则。
4) 责任分明、奖惩分明的原则;
项目一开始，奥克斯总裁郑坚江就明确了"ERP实施失败，我就辞职"的原则。这就奠定了从总裁起逐级实行项目问责制的基础。这种问责制，实际上是一种责任传递又是一种压力传递。传递了压力更传递了责任。
实践中，奥克斯感到仅是责任分明是不够的。因此，他们配套实施了奖惩分明的原则。公司不仅规定了100条规定，确定了对应的违章罚款金额。这种罚款制度还实行部门责任制，如部门员工罚款达到一定金额，整个部门将在这些金额的基础上额外付出一定数量的罚款，而这些部门的罚款都出自员工的腰包。而在罚款过程中，实行互相监督原则，检举问题者将在出现问题者被罚款的基础上获得一定比例的奖励。
公司与此同时给予了20万元的奖励基金，在上线之前一年内，主管部门可以全权支配这个基金，论功行赏，对于参与项目表现优秀的，不管是IT部门人员，还是其他部门人员，最高可以给予单笔1万元的奖励。信息管理部部长有权对阻碍项目进程、影响项目上线的部门或个人按公司的有关制度加倍处罚。制度上未作规定的，有权给予单次在2000元以内的处罚。由于奖惩分明，取得了较好的效果。
5）进行复合验证的原则
ERP项目上马以后取得了明显的效果
从库存看：实施ＥＲＰ前的2001年，奥克斯年销售空调50万台，到实施ＥＲＰ后的2003年则销售量增长了五倍，达到250万台，但是库存却比2001年度降低了26个百分点。
从办事效率看：实施前处理50万台销量时需要4人进行订单录入。ERP上线之后，处理250万台销售订单的人员反而只要1个半人。
从市场反映速度看：每一天的空调总产量，每一个空调型号的产量，全国市场日销量、区域日销量、单机出货量，与去年同期对比分析等市场决策和销售决策的基础数据一目了然。如奥克斯的某型号空调在某地区特别畅销,这个信息通过传输平台在30秒钟内就摆在了公司领导的案头。十几个小时后,货就能运达该地。不仅如此，晚上10点钟确定的营销方案，第2天中午就可以在全国各地同时执行。
这种市场的能动机制和快速反映能力为种种营销决策提供了强大的技术支撑和管理基础。但是，奥克斯没有满足于这些效果和成绩，他们坚持了对实践效果进行验证和评估的效果观。因为，信息化项目的效果，分为两个层次反映和表现出来。一种是"显在效果"，另一种是"潜在效果"。"显在效果"是明示性效果。比如成本降低，库存减少。立马就可以看到。而"潜在效果"是一种长期效果，整合效果，增量效果。这种增量和增值，往往是一种组合效应，或者继发效应。需要一段时间的考察和跟踪。更需要进行科学的评估和验证。为此，奥克斯请专门的评估机构进行了项目的评价，这就使项目更具有实效性，科学性。
现代管理学之父彼得·杜拉克说过："创新是企业的特效武器，这意味着，通过变化，他们找到了新的商机或者提供新的服务。" 企业信息化必然带来技术的创新、管理的创新、制度的创新，必将成为奥克斯进一步打开财富之门的金钥匙。今后奥克斯的信息化建设会有更大的发展。在今后销售公司、外贸公司、地产公司、进出口公司、商用空调公司和通讯公司等单位ERP项目的实施中，必将有新的进展和突破！企业信息化的效果必将更加充分的显示出来。
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