八大奢侈品牌凭什么成为“顶级”？
首届顶级时尚品牌高峰会在上海举行。不仅是种类繁多的奢侈品，400名全球顶级时尚界重量级人物也将现身，包括Brioni、Gucci、Richemont、Bvlgari、Valentino、雅诗兰黛等业界领军公司的CEO以及来自JP摩根、高盛、摩根斯坦利等著名投行的顶级时尚品产业分析师都将参与该会。时尚巨子们对于中国奢侈品市场的信心可见一斑。
在上海国际顶级时尚品牌行业高峰会举行前，美国贝尔史登公司（BearStearns）推出了《顶级时尚品报告》，该报告对影响顶级时尚品未来发展的决定性因素进行了详细的分析，以顶级时尚界最具代表性的八个品牌作为案例，揭示了八大顶级时尚品牌竞争力秘密。
贝尔史登是世界著名投资银行，创立于1923年，主要为企业、学院、政府以及个人提供金融服务，并对各行业作出分析和预测。
LVMH：松散式自治管理
LVMH是顶级时尚品行业之首，麾下拥有50多个世界著名的顶级时尚品牌和公司。
LVMH集团的管理是松散式的，分布于全球的50家公司基本保持自治状态。LVMH的品牌经营亮点有四个：1、通过引进新品牌、设计新产品来保证在不同季节都有不同品种的新品面市；2、集中力量保证核心竞争力产品（如LV、Fendi等）的增长；3、注重资本投资对象的选择；4、零售渠道上注重存货管理。
Richemont：以“保守”感知财富
世界第二大顶级时尚品公司Richemont，是顶级时尚品的领导者。Richemont对未来总有一些保守，但这种保守性却帮助它在2000年经济泡沫破灭前判断出，顶级时尚品消费的增长是受“感知财富”增长的影响，从而及时作出战略调整。
Bvlgari：降低成本的高手
定位在珠宝市场最高端的Bvl－gari，最引人注目的是其过去几年降低成本、提高利润的能力。在2002年和2003年两年中，Bvlgari将整个企业运营理念从“做大做强”转变为“高度关注成本”———公司大幅削减了顾问费用和差旅费。最重要的一点，Bvlgari将广告开支从销售额的12%至14%调低到10%至12%之间，此举为公司节约了大量运营成本。
BlueNile：靠网络起家
1999年才面世的BlueNile，制胜法宝就是互联网在线销售。寻遍全世界，都不可能找到BlueNile的任何一家店铺，因为它的所有珠宝商品仅通过销售。这模式使得BlueNile的珠宝价格比同等级别的竞争对手便宜了20％—40％。短短6年间，BlueNile一跃成为全球最大的在线珠宝零售商。2004年销售额比排名在其后面的三家竞争对手的总和还要多。
Tiffany：扩张才是法宝
这是个拥有百年历史的品牌，以销售银质餐具起家。在保持稳步扩张这一方针下，Tiffany在美国本土保持着每年开3－5家新店的发展速度。同时，由于在美国本土符合要求的店址越来越难找，Tiffany加大了在亚洲和欧洲的投资。
Coach：大规模推广零售店
日本“买得起的名牌”—————这个口号让Coach成功转型并成为增长最快的顶级时尚品牌之一。而Coach大规模的扩张零售店数量的行为更是其提升销售能力的良方之一。至今，Coach销售网点几乎遍布全美，包括185家全价零售店和81家厂家直销店。Coach总是不遗余力研究核心消费群的流行走向，每次均抢先一步推出适应需求的品牌主张和相关产品。
Hermès：低调的手工制品
Hermès无论在广告还是在产品上，都显得很“低调”。Hermès注重保留其手工制作的纯粹性，经营上更以“稳”字当先。最近10年来，Hermès股价抵御风险的能力大大高于Gucci、LV等同业者。说到Hermès不得不提到它高密度的手工制作。正因为如此，人力开销才会是Hermès最大的一笔营业开销。
Burberry：靠多样化取胜
Burberry的经营在过去十年里得到极大发展，尤其是RoseMarieBra－vo于1997年出任公司CEO以来，一改Burberry以前保守的风格，组建了全新的国际化管理团队，在产品的设计、销售上大下工夫，第一年就为公司贡献了1亿美元的销售收入。随着欧美市场的日趋饱和，Burberry开始将目光转向中国等新兴市场。
[网络]
在上海国际顶级时尚品牌行业高峰会举行前，美国贝尔史登公司（BearStearns）推出了《顶级时尚品报告》，该报告对影响顶级时尚品未来发展的决定性因素进行了详细的分析，以顶级时尚界最具代表性的八个品牌作为案例，揭示了八大顶级时尚品牌竞争力秘密。
贝尔史登是世界著名投资银行，创立于1923年，主要为企业、学院、政府以及个人提供金融服务，并对各行业作出分析和预测。
LVMH：松散式自治管理
LVMH是顶级时尚品行业之首，麾下拥有50多个世界著名的顶级时尚品牌和公司。
LVMH集团的管理是松散式的，分布于全球的50家公司基本保持自治状态。LVMH的品牌经营亮点有四个：1、通过引进新品牌、设计新产品来保证在不同季节都有不同品种的新品面市；2、集中力量保证核心竞争力产品（如LV、Fendi等）的增长；3、注重资本投资对象的选择；4、零售渠道上注重存货管理。
Richemont：以“保守”感知财富
世界第二大顶级时尚品公司Richemont，是顶级时尚品的领导者。Richemont对未来总有一些保守，但这种保守性却帮助它在2000年经济泡沫破灭前判断出，顶级时尚品消费的增长是受“感知财富”增长的影响，从而及时作出战略调整。
Bvlgari：降低成本的高手
定位在珠宝市场最高端的Bvl－gari，最引人注目的是其过去几年降低成本、提高利润的能力。在2002年和2003年两年中，Bvlgari将整个企业运营理念从“做大做强”转变为“高度关注成本”———公司大幅削减了顾问费用和差旅费。最重要的一点，Bvlgari将广告开支从销售额的12%至14%调低到10%至12%之间，此举为公司节约了大量运营成本。
BlueNile：靠网络起家
1999年才面世的BlueNile，制胜法宝就是互联网在线销售。寻遍全世界，都不可能找到BlueNile的任何一家店铺，因为它的所有珠宝商品仅通过销售。这模式使得BlueNile的珠宝价格比同等级别的竞争对手便宜了20％—40％。短短6年间，BlueNile一跃成为全球最大的在线珠宝零售商。2004年销售额比排名在其后面的三家竞争对手的总和还要多。
Tiffany：扩张才是法宝
这是个拥有百年历史的品牌，以销售银质餐具起家。在保持稳步扩张这一方针下，Tiffany在美国本土保持着每年开3－5家新店的发展速度。同时，由于在美国本土符合要求的店址越来越难找，Tiffany加大了在亚洲和欧洲的投资。
Coach：大规模推广零售店
日本“买得起的名牌”—————这个口号让Coach成功转型并成为增长最快的顶级时尚品牌之一。而Coach大规模的扩张零售店数量的行为更是其提升销售能力的良方之一。至今，Coach销售网点几乎遍布全美，包括185家全价零售店和81家厂家直销店。Coach总是不遗余力研究核心消费群的流行走向，每次均抢先一步推出适应需求的品牌主张和相关产品。
Hermès：低调的手工制品
Hermès无论在广告还是在产品上，都显得很“低调”。Hermès注重保留其手工制作的纯粹性，经营上更以“稳”字当先。最近10年来，Hermès股价抵御风险的能力大大高于Gucci、LV等同业者。说到Hermès不得不提到它高密度的手工制作。正因为如此，人力开销才会是Hermès最大的一笔营业开销。
Burberry：靠多样化取胜
Burberry的经营在过去十年里得到极大发展，尤其是RoseMarieBra－vo于1997年出任公司CEO以来，一改Burberry以前保守的风格，组建了全新的国际化管理团队，在产品的设计、销售上大下工夫，第一年就为公司贡献了1亿美元的销售收入。随着欧美市场的日趋饱和，Burberry开始将目光转向中国等新兴市场。
[网络]