并购中如何消除员工的不公平感
简介：员工公平感是影响管理人员成功实施企业并购整合的重要因素之一。笔者根据组织公平性理论，提出企业在并购过程中必须重视结果公平性、程序公平性和交往公平性的基本原则，并对管理人员如何消除员工的不公平感提出建议。
一、企业并购过程中公平性的重要作用
企业并购的实质是公司业务、组织架构、人力资源、企业文化等＿系列要素整合的过程。并购会对员工特别是被并购企业员工的心理和情感造成巨大的冲击。如何公平地对待员工是企业在并购整合过程中面临的重要问题.许多企业并购失败的实例表明，员工抵制企业的变革，是企业并购失败的一个重要原因。
在企业并购过程中，由于员工面临的不确定因素增加，他们往往会猜测企业未来的发展方向，担心自己在新的公司里是否会被留用、目前的职位和薪水是否会受影响等问题。换句话讲，员工在企业并购时期更可能推测和判断企业是否会公平地对待自己。在企业并购过程中，员工的不公平感会造成以下负面影响：
1．对员工个人的工作态度和行为产生消极影响
如果员工具有强烈的不公平感，不仅容易产生恐惧感和压力感，而且会对并购产生抵触情绪，进而降低他们的工作满意感和工作效率，增强他们的离职意向。
2．企业更可能变成自我拆台的组织
在企业并购过程中，员工的不公平感会逐渐侵蚀企业的核心信念。如果大多数员工认为企业并购决策会损害他们的利益，他们就可能会逐渐改变自己对企业价值观念的看法，做出欺骗、旷工、迟到等﹁系列损害企业利益的行为，并逐渐发展成为团队成员普遍的行为，最终影响企业并购进程以及企业今后的发展。
因此，许多欧美学者认为，在企业并购过程中，管理人员更应坚持公平性原则，增强员工对企业的信任感和忠诚感，降低员工对企业变革的抵制。
二、企业并购过程中员工公平感的范畴
根据组织公平性理论，员工遭受不公平对待之后会产生不公平感。在企业并购过程中，管理人员往往认为只要保障员工的基本利益(结果公平性)，员工就会感到公平，忽略了制定公平的并购决策(程序公平性)，以及管理人员对待员工的态度与方式(交往公平性)也是影响员工公平感的重要因素。
1．员工感觉中的结果公平性
结果公平性，指人们对资源分配结果公平程度的主观判断。根据美国学者亚当斯的衡平理论，人们会与参照对象比较各自的得失之比，进而影响他们的公平感受。“得”包括薪酬、晋升机会以及其他物质或非物质的报酬，“失”包括个人经历、教育程度、努力程度、工作绩效等。
在企业并购过程中，各项改革措施都会影响企业资源的分配结果。因此，员工会格外关心那些与自己利益相关的结果，例如薪酬、职位、工作岗位、工作权力等方面的变革。如果员工认为企业并购中的资源分配结果对自己产生不利的影响，就会认为企业并购的决策结果是不公平的。
2．员工感觉中的程序公平性
管理人员进行企业并购整合，实际上是执行一系列改革措施的过程。员工不仅担心这些改革措施会产生对他们不利的结果，还担心企业并购的决策程序是否公平。因此，如果员工对企业并购过程中的各项措施感到不满和怀疑，就很可能不愿参与企业并购整合的过程，抵制管理人员实施的各项改革措施。
在企业并购过程中，员工主要根据以下六项原则判断程序公平性：①一致性，指管理人员在企业并购的各个阶段始终坚持对员工的承诺和规范的管理决策程序，不随意改变；②无偏向性，指管理人员防止个人利益或先人之见影响自己的并购管理决策；③准确性，指管理人员根据精确的信息，进行企业并购整合决策；④纠错性，指管理人员允许员工对自己的并购管理决策提出异议，纠正自己的错误决策；⑤代表性，指管理人员在并购过程中考虑所有受决策影响的员工的观点、价值观念、关心的问题；⑥道德性，指管理人员在进行企业并购过程中，还应考虑社会公认的道德准则。
3．员工感觉中的交往公平性
管理人员对待员工的态度与方式也会影响员工的公平感。在企业并购过程中，管理人员对维护组织公平性负有重要的责任。因为当企业的制度与运作方式发生变化时，员工会更依赖管理人员来解决问题、处理纠纷。交往公平性主要体现在以下两个方面：一是人际交往公平性，指管理人员在企业并购过程中尊重员工的价值和劳动成果，关心员工的利益；二是信息公平性，指管理人员向员工提供有关企业并购决策的信息。如果员工认为管理人员在决策中不关心自己的利益，忽视自己的感受与意见，有意隐瞒对自己不利的信息，不仅不会向管理人员反映自己的真实意见与创造性建议，而且可能会抵制企业并购的各项改革措施。
三、对企业管理工作的启示
1．公平有效地实施资源整合
并购实施后，企业应尽快对被并购企业的人员进行妥善的安排。对被并购企业中的管理人才和技术人才，应将他们安排到适当岗位、做到人尽其才；对普通员工也应安排到最能发挥他们作用的工作岗位上，并提供培训和相互交流的机会，以增强相互的融合性，保证企业并购后的正常运作；对不留用人员，企业应遵照并购协议以及国家社会保障的相关法规，发放遣散费，给予一定的经济补偿，或推荐员工到其他企业就业，对员工做妥善的安排。
2．评估员工预期的不公平性
在企业并购过程中，员工不仅会在实际遭受企业不公平的对待时，产生不公平感。而且员工对企业今后可能发生的事件或不确定因素的担忧，也会产生“员工预期的不公平性”。管理人员不仅应重视员工实际经历的不公平感，而且应未雨绸缪，在实施企业并购之前就对员工感觉中的公平性进行评估。企业管理人员应积极倾听员工的意见，了解员工对企业变革的要求与担忧，承认员工忧虑的合理性，制止道听途说的谣言传播，以便减少员工的担忧。管理人员主动听取员工的意见，重视员工的期望与忧虑，员工就更愿意听取管理人员的解释，也更可能接受管理人员的解释，降低他们预期的不公平感。
3．为员工提供确切的信息
在企业并购过程中，管理人员应为员工提供客观的、明确的信息，包括并购的原因、可能给员工带来的影响、企业所做的努力、基本的进程安排、其他公司成功并购过程中曾出现的问题等。此外，管理人员要与员工进行及时、开放、双向的沟通，解答双方员工尤其是被购并企业员工关心的问题，这样可消除员工对企业并购的疑惑，增强员工对企业变革的信念，以便赢得员工对企业并购的支持。国外学者的研究结果表明，与解释者的态度相比，确切的信息更能消弱人们的不公平感。例如，在惠普和康柏合并的过程中，中国惠普副总裁、人力资源总监孙逢举认为：“所有决策和制度都要在正式场合通过正规渠道向下传递，高层经理不论在正式还是非正式场合都要向员工传达确切的信息”。
4．广泛吸收员工参与企业并购整合过程
企业必须从并购开始之前就争取员工的积极参与和全力支持。企业可以在并购项目小组中吸收员工代表，听取员工的合理化建议，将部分决策权赋予员工，并调配给他们一定的资源。许多有关程序公平性的研究结果表明，员工参与企业的管理决策，会增强他们对企业决策公平性的认同。企业是否给予员工“发言权”，会影响他们对管理决策程序公平性的期望。当员工有机会参与企业并购决策时，即使他们不能直接影响企业并购决策的结果，他们也会认为企业将要进行的各项决策是比较公平的。
5．尊重员工，帮助员工形成共识
在企业并购过程中，管理人员要尊重员工的感受与意见，关心员工的利益。管理人员应制定具体的、以提高企业绩效为导向的目标，让员工明确无误地看到自己可能获得的利益。同时，管理人员应帮助员工对企业前景、自己应具有的能力形成共识，帮助员工进行职业生涯规划，支持、激励员工改变行为方式，并通过各种奖励，强化员工新的行为方式(Novelli等，1995)。在管理人员的关怀和指导下，员工能更多地感受到企业对他们的支持，从而降低他们对企业并购过程中的不公平感。
总之，要成功地实施企业并购整合，管理人员必须在并购的各个阶段坚持组织公平性原则，做好员工激励、培训、沟通等工作。在企业并购过程中，管理人员无法避免会对员工做出一些不利的决策，所以更应该坚持程序公平性、交往公平性原则，使员工理解企业并购的原因以及所做的努力，才能削弱员工的不公平感。
[网上收集]
一、企业并购过程中公平性的重要作用
企业并购的实质是公司业务、组织架构、人力资源、企业文化等＿系列要素整合的过程。并购会对员工特别是被并购企业员工的心理和情感造成巨大的冲击。如何公平地对待员工是企业在并购整合过程中面临的重要问题.许多企业并购失败的实例表明，员工抵制企业的变革，是企业并购失败的一个重要原因。
在企业并购过程中，由于员工面临的不确定因素增加，他们往往会猜测企业未来的发展方向，担心自己在新的公司里是否会被留用、目前的职位和薪水是否会受影响等问题。换句话讲，员工在企业并购时期更可能推测和判断企业是否会公平地对待自己。在企业并购过程中，员工的不公平感会造成以下负面影响：
1．对员工个人的工作态度和行为产生消极影响
如果员工具有强烈的不公平感，不仅容易产生恐惧感和压力感，而且会对并购产生抵触情绪，进而降低他们的工作满意感和工作效率，增强他们的离职意向。
2．企业更可能变成自我拆台的组织
在企业并购过程中，员工的不公平感会逐渐侵蚀企业的核心信念。如果大多数员工认为企业并购决策会损害他们的利益，他们就可能会逐渐改变自己对企业价值观念的看法，做出欺骗、旷工、迟到等﹁系列损害企业利益的行为，并逐渐发展成为团队成员普遍的行为，最终影响企业并购进程以及企业今后的发展。
因此，许多欧美学者认为，在企业并购过程中，管理人员更应坚持公平性原则，增强员工对企业的信任感和忠诚感，降低员工对企业变革的抵制。
二、企业并购过程中员工公平感的范畴
根据组织公平性理论，员工遭受不公平对待之后会产生不公平感。在企业并购过程中，管理人员往往认为只要保障员工的基本利益(结果公平性)，员工就会感到公平，忽略了制定公平的并购决策(程序公平性)，以及管理人员对待员工的态度与方式(交往公平性)也是影响员工公平感的重要因素。
1．员工感觉中的结果公平性
结果公平性，指人们对资源分配结果公平程度的主观判断。根据美国学者亚当斯的衡平理论，人们会与参照对象比较各自的得失之比，进而影响他们的公平感受。“得”包括薪酬、晋升机会以及其他物质或非物质的报酬，“失”包括个人经历、教育程度、努力程度、工作绩效等。
在企业并购过程中，各项改革措施都会影响企业资源的分配结果。因此，员工会格外关心那些与自己利益相关的结果，例如薪酬、职位、工作岗位、工作权力等方面的变革。如果员工认为企业并购中的资源分配结果对自己产生不利的影响，就会认为企业并购的决策结果是不公平的。
2．员工感觉中的程序公平性
管理人员进行企业并购整合，实际上是执行一系列改革措施的过程。员工不仅担心这些改革措施会产生对他们不利的结果，还担心企业并购的决策程序是否公平。因此，如果员工对企业并购过程中的各项措施感到不满和怀疑，就很可能不愿参与企业并购整合的过程，抵制管理人员实施的各项改革措施。
在企业并购过程中，员工主要根据以下六项原则判断程序公平性：①一致性，指管理人员在企业并购的各个阶段始终坚持对员工的承诺和规范的管理决策程序，不随意改变；②无偏向性，指管理人员防止个人利益或先人之见影响自己的并购管理决策；③准确性，指管理人员根据精确的信息，进行企业并购整合决策；④纠错性，指管理人员允许员工对自己的并购管理决策提出异议，纠正自己的错误决策；⑤代表性，指管理人员在并购过程中考虑所有受决策影响的员工的观点、价值观念、关心的问题；⑥道德性，指管理人员在进行企业并购过程中，还应考虑社会公认的道德准则。
3．员工感觉中的交往公平性
管理人员对待员工的态度与方式也会影响员工的公平感。在企业并购过程中，管理人员对维护组织公平性负有重要的责任。因为当企业的制度与运作方式发生变化时，员工会更依赖管理人员来解决问题、处理纠纷。交往公平性主要体现在以下两个方面：一是人际交往公平性，指管理人员在企业并购过程中尊重员工的价值和劳动成果，关心员工的利益；二是信息公平性，指管理人员向员工提供有关企业并购决策的信息。如果员工认为管理人员在决策中不关心自己的利益，忽视自己的感受与意见，有意隐瞒对自己不利的信息，不仅不会向管理人员反映自己的真实意见与创造性建议，而且可能会抵制企业并购的各项改革措施。
三、对企业管理工作的启示
1．公平有效地实施资源整合
并购实施后，企业应尽快对被并购企业的人员进行妥善的安排。对被并购企业中的管理人才和技术人才，应将他们安排到适当岗位、做到人尽其才；对普通员工也应安排到最能发挥他们作用的工作岗位上，并提供培训和相互交流的机会，以增强相互的融合性，保证企业并购后的正常运作；对不留用人员，企业应遵照并购协议以及国家社会保障的相关法规，发放遣散费，给予一定的经济补偿，或推荐员工到其他企业就业，对员工做妥善的安排。
2．评估员工预期的不公平性
在企业并购过程中，员工不仅会在实际遭受企业不公平的对待时，产生不公平感。而且员工对企业今后可能发生的事件或不确定因素的担忧，也会产生“员工预期的不公平性”。管理人员不仅应重视员工实际经历的不公平感，而且应未雨绸缪，在实施企业并购之前就对员工感觉中的公平性进行评估。企业管理人员应积极倾听员工的意见，了解员工对企业变革的要求与担忧，承认员工忧虑的合理性，制止道听途说的谣言传播，以便减少员工的担忧。管理人员主动听取员工的意见，重视员工的期望与忧虑，员工就更愿意听取管理人员的解释，也更可能接受管理人员的解释，降低他们预期的不公平感。
3．为员工提供确切的信息
在企业并购过程中，管理人员应为员工提供客观的、明确的信息，包括并购的原因、可能给员工带来的影响、企业所做的努力、基本的进程安排、其他公司成功并购过程中曾出现的问题等。此外，管理人员要与员工进行及时、开放、双向的沟通，解答双方员工尤其是被购并企业员工关心的问题，这样可消除员工对企业并购的疑惑，增强员工对企业变革的信念，以便赢得员工对企业并购的支持。国外学者的研究结果表明，与解释者的态度相比，确切的信息更能消弱人们的不公平感。例如，在惠普和康柏合并的过程中，中国惠普副总裁、人力资源总监孙逢举认为：“所有决策和制度都要在正式场合通过正规渠道向下传递，高层经理不论在正式还是非正式场合都要向员工传达确切的信息”。
4．广泛吸收员工参与企业并购整合过程
企业必须从并购开始之前就争取员工的积极参与和全力支持。企业可以在并购项目小组中吸收员工代表，听取员工的合理化建议，将部分决策权赋予员工，并调配给他们一定的资源。许多有关程序公平性的研究结果表明，员工参与企业的管理决策，会增强他们对企业决策公平性的认同。企业是否给予员工“发言权”，会影响他们对管理决策程序公平性的期望。当员工有机会参与企业并购决策时，即使他们不能直接影响企业并购决策的结果，他们也会认为企业将要进行的各项决策是比较公平的。
5．尊重员工，帮助员工形成共识
在企业并购过程中，管理人员要尊重员工的感受与意见，关心员工的利益。管理人员应制定具体的、以提高企业绩效为导向的目标，让员工明确无误地看到自己可能获得的利益。同时，管理人员应帮助员工对企业前景、自己应具有的能力形成共识，帮助员工进行职业生涯规划，支持、激励员工改变行为方式，并通过各种奖励，强化员工新的行为方式(Novelli等，1995)。在管理人员的关怀和指导下，员工能更多地感受到企业对他们的支持，从而降低他们对企业并购过程中的不公平感。
总之，要成功地实施企业并购整合，管理人员必须在并购的各个阶段坚持组织公平性原则，做好员工激励、培训、沟通等工作。在企业并购过程中，管理人员无法避免会对员工做出一些不利的决策，所以更应该坚持程序公平性、交往公平性原则，使员工理解企业并购的原因以及所做的努力，才能削弱员工的不公平感。
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