不可以授权的内容
不可以授权的内容
尽管大多数企业经理都错在授权不足，但还是有个别的企业经理授权过多，而有些工作是完全不能授权的。下面是确定哪些工作不能授权的基本原则：
不要授权人事或机密的事务
人事方面的决定(评估、晋升或者开除)一般来说很敏感，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是你自己的。
不要授权关于制定政策的事务
你可以在政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、
有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。
不要授权危机问题
危机会不可避免地发生。如果真的发生了，企业经理必须肩挑这个重担，找到解决方案。这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到一个领头的作用。
不要授权直接向你负责的员工的培养问题
作为一名企业经理，你的一个主要职责就是培养直接向你负责的员工。更准确地说是，你的职责是去创造条件，使你的员工在和你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
不要授权管理者分配给你亲自懂的事情
你的管理者叫你亲自做一件事情，可能会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做是正确的话，先和你的管理者商量一下。弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和管理者之间的关系变得紧张，所以一定耍弄清楚他的要求。
记住，这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则，不是一成不变的定律。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须根据自己的情况来作决定。根据这个基本原则，有些任务你应当授权，但有时个别的或特殊的情况可能会让你自己去完成。例如，你可能有一项常规性任务非常适合授权，但是明天就得完成，你没有时间去培训别人，只有自己做。不要太过于小心翼翼，如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会更有技巧。所以，多寻求授权的机会，不要让困难阻碍了你。
[网上收集]
尽管大多数企业经理都错在授权不足，但还是有个别的企业经理授权过多，而有些工作是完全不能授权的。下面是确定哪些工作不能授权的基本原则：
不要授权人事或机密的事务
人事方面的决定(评估、晋升或者开除)一般来说很敏感，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是你自己的。
不要授权关于制定政策的事务
你可以在政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、
有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。
不要授权危机问题
危机会不可避免地发生。如果真的发生了，企业经理必须肩挑这个重担，找到解决方案。这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到一个领头的作用。
不要授权直接向你负责的员工的培养问题
作为一名企业经理，你的一个主要职责就是培养直接向你负责的员工。更准确地说是，你的职责是去创造条件，使你的员工在和你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
不要授权管理者分配给你亲自懂的事情
你的管理者叫你亲自做一件事情，可能会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做是正确的话，先和你的管理者商量一下。弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和管理者之间的关系变得紧张，所以一定耍弄清楚他的要求。
记住，这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则，不是一成不变的定律。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须根据自己的情况来作决定。根据这个基本原则，有些任务你应当授权，但有时个别的或特殊的情况可能会让你自己去完成。例如，你可能有一项常规性任务非常适合授权，但是明天就得完成，你没有时间去培训别人，只有自己做。不要太过于小心翼翼，如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会更有技巧。所以，多寻求授权的机会，不要让困难阻碍了你。
[网上收集]