成长期企业留人的五个技巧
如果你是一家正处在成长期的公司老板，或者你已经攒足力气，准备开创自己的公司，那么，首先要向你说一声“恭喜”：因为你已经开始了或者马上就要开始自己的事业，这实在是一件激动人心的事。然而还得提醒你一声“小心”—因为梦想毕竟是梦想，你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助，没有休息的状态下干上很长一段时间。
现实是严酷的，尽管你非常努力，创业的初衷又是那样美好，但的，90%以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪。绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不当，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍。但是，当我们把眼光放得更长远一点就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大困扰；也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。
一、 人才问题难以逾越的五道坎
万事开头难。当你真正开始自己的事业时，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。捉襟见肘的资源（特别是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早己在你成长的道路上设置了重重障碍。具体说来，下述的五道“坎”将对成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦足以让成长期的公司致命，所以一定要慎重对待。
1、 资源匮乏 、难招人。
成长期的公司存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上非常匮乏 ，很需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，另一方面，正因为这些资源的匮乏 ，使得企业无法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌握权；那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型 民营企业、自然能够吸引更多的拔尖人才。而成长期的公司即使是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引上，依然是逊色不少。
2、 规则混乱，难管人
管理的有效性是建立在清晰的游戏规则之上的，公司的游戏规则就是管理制度。很多国内企业，特别是处于成长期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是人治化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的公司里，资源的匮乏 使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本。同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，使事情做起来更顺畅。但是，这种做法可能加大决策失误的风险。老板呢，事必躬亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功的把握度逐渐下降。
3、 待遇低下、难留人。
正如前面谈到的一样，处于成长期的公司资源往往极度匮乏，因此，员工待遇比较低下。很多老板并没有认识到成长期人的重要性，他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意多花些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见，摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦人跑掉，前期的投资岂不是白费了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理，严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。
4、 奖惩失衡，难服人。
待遇和奖惩直接关系到员工的利益。所以在奖惩制度的界定以具体实施上，一定要非常慎重。不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”；那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系，来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖制度，以此真正达到“服人”的目的。
5、 机制无序，难用人
很多公司的成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的；在公司成长起来后，这些人往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被排挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。
[网络]
现实是严酷的，尽管你非常努力，创业的初衷又是那样美好，但的，90%以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪。绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不当，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍。但是，当我们把眼光放得更长远一点就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大困扰；也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。
一、 人才问题难以逾越的五道坎
万事开头难。当你真正开始自己的事业时，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。捉襟见肘的资源（特别是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早己在你成长的道路上设置了重重障碍。具体说来，下述的五道“坎”将对成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦足以让成长期的公司致命，所以一定要慎重对待。
1、 资源匮乏 、难招人。
成长期的公司存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上非常匮乏 ，很需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，另一方面，正因为这些资源的匮乏 ，使得企业无法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌握权；那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型 民营企业、自然能够吸引更多的拔尖人才。而成长期的公司即使是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引上，依然是逊色不少。
2、 规则混乱，难管人
管理的有效性是建立在清晰的游戏规则之上的，公司的游戏规则就是管理制度。很多国内企业，特别是处于成长期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是人治化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的公司里，资源的匮乏 使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本。同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，使事情做起来更顺畅。但是，这种做法可能加大决策失误的风险。老板呢，事必躬亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功的把握度逐渐下降。
3、 待遇低下、难留人。
正如前面谈到的一样，处于成长期的公司资源往往极度匮乏，因此，员工待遇比较低下。很多老板并没有认识到成长期人的重要性，他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意多花些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见，摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦人跑掉，前期的投资岂不是白费了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理，严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。
4、 奖惩失衡，难服人。
待遇和奖惩直接关系到员工的利益。所以在奖惩制度的界定以具体实施上，一定要非常慎重。不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”；那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系，来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖制度，以此真正达到“服人”的目的。
5、 机制无序，难用人
很多公司的成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的；在公司成长起来后，这些人往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被排挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。
[网络]