当“企业战略”碰到“国家战略”
企业界需要建立自觉的国家战略感，但也有理由期望更考虑商界利益的国家战略“现在的商业环境，企业真的能够制定长期的战略吗？有大战略大想法的企业可都碰到问题了：联想、东方希望、德颅…”这样的疑问，几个月以来在企业界越来越浓厚。
而此时，一些著名的本土大公司正在制定“下一个10年战略”，还有一些大公司正在酝酿对执行中的战略进行调整。它们都越来越多地强烈地感觉到了“国家战略”对“企业战略”的影响。
万向：今年7月8日是万向创业35周年，鲁冠球在庆祝会上发表了一个很有分量的讲话。“全社会都在讲科学发展观，我们企业也一样”，他认为过去35年发展，万向很大程度上是抓住了资源换增长的机遇，实现“奋斗10年添个零”的目标。而未来要接着“奋斗10年添个零”，外生经济机会可持续利用的空间越来越小，只能眼睛向内，挖掘内生的经济机会，把人当作企业发展的源头活水，走内涵式增长的道路。——这位中国企业界的“常青树”，实际上是在思考“科学发展观”下的企业战略。
万科：今年9月23日是万科成立20周年，王石最近一直在思考“第三个10年”的战略。第一个10年，万科在做加法；第二个10年，万科在做减法；第三个10年，万科做什么？成为世界大公司。“为什么中国的大公司销售额做到300亿就上不去了？”王石在认真考虑一些大问题，其中包括国际化的融资。像万科与德意志银行的合作协议，就被一些CFO解读为“在现行金融网上隐蔽地撕开一个重要的口子”。
复星：今年刚刚10岁的复星，在紧缩压力下公开说要“退出金融”。不知道这是郭广昌的权宜之计还是战略调整。和复星一样，国内许多大实业公司有进军金融的战略和行动，但是随着德隆危机和宏观调控，这种企业战略在很大程度上动摇了。长江商学院院长项兵说，国家还没有做好让民间企业成为金融主流的准备。但是，就长远而言，这种金融战略真的就行不通了吗？
更多制定了重型化战略的民间企业，应该也在重新思考“企业战略”与“国家战略”的关系。
的确，对大公司来说，如果不把国家战略考虑进去，再好的企业战略也是危险的战略。因为领先企业的战略，与其他追随者不同，必然要在政府管制和行业未来技术发展两个前提下来制定。公司越大，战略越长远，越容易和国家战略发生交叉。但是，是不是一碰到国家战略，企业战略就必然“绕道”呢？企业是不是就不能制定比国家战略更长远更坚定的战略呢？
也不见得，关键要看你对国家战略的理解与把握。本刊这一期的封面文章《马明哲：“大金融”图谋》，就向大家展现了这样一个“逆国家战略”的成功案例——平安：1993年马明哲提出“平安走综合金融集团化的道路”，而同一年国家明确实行“分业经营，分业管理”，企业战略与国家战略发生正面冲突。在接下来的10年时间里，马明哲“扛”、“拖”、“求”，坚持自己的大金融战略，终于坚持到了国家分业监管原则松动并向国际金融混业趋势靠拢，“不太听话”的平安以大金融的完整格局在香港整体上市，“卖得贵，但卖出去了”。他在10年时间里逆“国家战略”行事，终于赢得“企业战略”的贯彻，等到了“企业战略”与“国家战略”合流。这在中国金融界恐怕是个孤例。
马明哲为什么能做到？这里面肯定有许多不足为外人道的“秘诀”，但起码我们可以看到一点：他领悟到了中国融入全球经济的大趋势。国际金融开始从分业走向混业，全球金融巨头在以混业优势进入中国，本土金融企业怎么能有出路？基于此，他判断“分业是过渡模式”，综合金融服务才是未来方向。他坚持了，更难得的是，他坚持到了那一天。
如何努力使“国家战略”向“企业战略”合流，是这一代注定要走向全球化的中国企业家的重大难题。20年的内向发展，致使政府和企业的目光都紧盯在本土社会，政企互动的模式，以政府为主。但是，下一个20年中国必然向外走，当年日本、韩国向外打入全球主流商业世界时所形成的“举国合力”“政商协同”格局，迟早应该也出现在中国。
企业界需要建立更自觉的国家战略感，但与此同时，他们有理由期望更考虑商界利益的国家战略。这样才能趋向一个成熟的强大的商业社会。(作者：牛文文)
[网络]
而此时，一些著名的本土大公司正在制定“下一个10年战略”，还有一些大公司正在酝酿对执行中的战略进行调整。它们都越来越多地强烈地感觉到了“国家战略”对“企业战略”的影响。
万向：今年7月8日是万向创业35周年，鲁冠球在庆祝会上发表了一个很有分量的讲话。“全社会都在讲科学发展观，我们企业也一样”，他认为过去35年发展，万向很大程度上是抓住了资源换增长的机遇，实现“奋斗10年添个零”的目标。而未来要接着“奋斗10年添个零”，外生经济机会可持续利用的空间越来越小，只能眼睛向内，挖掘内生的经济机会，把人当作企业发展的源头活水，走内涵式增长的道路。——这位中国企业界的“常青树”，实际上是在思考“科学发展观”下的企业战略。
万科：今年9月23日是万科成立20周年，王石最近一直在思考“第三个10年”的战略。第一个10年，万科在做加法；第二个10年，万科在做减法；第三个10年，万科做什么？成为世界大公司。“为什么中国的大公司销售额做到300亿就上不去了？”王石在认真考虑一些大问题，其中包括国际化的融资。像万科与德意志银行的合作协议，就被一些CFO解读为“在现行金融网上隐蔽地撕开一个重要的口子”。
复星：今年刚刚10岁的复星，在紧缩压力下公开说要“退出金融”。不知道这是郭广昌的权宜之计还是战略调整。和复星一样，国内许多大实业公司有进军金融的战略和行动，但是随着德隆危机和宏观调控，这种企业战略在很大程度上动摇了。长江商学院院长项兵说，国家还没有做好让民间企业成为金融主流的准备。但是，就长远而言，这种金融战略真的就行不通了吗？
更多制定了重型化战略的民间企业，应该也在重新思考“企业战略”与“国家战略”的关系。
的确，对大公司来说，如果不把国家战略考虑进去，再好的企业战略也是危险的战略。因为领先企业的战略，与其他追随者不同，必然要在政府管制和行业未来技术发展两个前提下来制定。公司越大，战略越长远，越容易和国家战略发生交叉。但是，是不是一碰到国家战略，企业战略就必然“绕道”呢？企业是不是就不能制定比国家战略更长远更坚定的战略呢？
也不见得，关键要看你对国家战略的理解与把握。本刊这一期的封面文章《马明哲：“大金融”图谋》，就向大家展现了这样一个“逆国家战略”的成功案例——平安：1993年马明哲提出“平安走综合金融集团化的道路”，而同一年国家明确实行“分业经营，分业管理”，企业战略与国家战略发生正面冲突。在接下来的10年时间里，马明哲“扛”、“拖”、“求”，坚持自己的大金融战略，终于坚持到了国家分业监管原则松动并向国际金融混业趋势靠拢，“不太听话”的平安以大金融的完整格局在香港整体上市，“卖得贵，但卖出去了”。他在10年时间里逆“国家战略”行事，终于赢得“企业战略”的贯彻，等到了“企业战略”与“国家战略”合流。这在中国金融界恐怕是个孤例。
马明哲为什么能做到？这里面肯定有许多不足为外人道的“秘诀”，但起码我们可以看到一点：他领悟到了中国融入全球经济的大趋势。国际金融开始从分业走向混业，全球金融巨头在以混业优势进入中国，本土金融企业怎么能有出路？基于此，他判断“分业是过渡模式”，综合金融服务才是未来方向。他坚持了，更难得的是，他坚持到了那一天。
如何努力使“国家战略”向“企业战略”合流，是这一代注定要走向全球化的中国企业家的重大难题。20年的内向发展，致使政府和企业的目光都紧盯在本土社会，政企互动的模式，以政府为主。但是，下一个20年中国必然向外走，当年日本、韩国向外打入全球主流商业世界时所形成的“举国合力”“政商协同”格局，迟早应该也出现在中国。
企业界需要建立更自觉的国家战略感，但与此同时，他们有理由期望更考虑商界利益的国家战略。这样才能趋向一个成熟的强大的商业社会。(作者：牛文文)
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