分销模式变革：超越企业“生死劫”？
自1995年以来，曾以35%的油烟机市场占有率一直稳居行业第一的K品牌，在经历了连续7年的行业第一后，于2003年首次被T品牌超越后，2004年再次被B品牌超越。
为什么如此强大的K品牌却连续遭遇市场的寒流呢？
原来竟然是被众多企业视之为“救命稻草”的分销模式DRP变革惹的祸！
在2002年T品牌在销售额上开始逼近K品牌时，为了迎战迎头赶上的T品牌，K品牌经过市场调研，认为主要是分销渠道竞争力不如T品牌，最后的决议是：实施分销模式变革，上DRP，可以极大的提升企业竞争力。于是，K品牌在行业中第一家开始了轰轰烈烈的DRP变革。然而，由于此时正与T品牌等对手处于竞争的胶着状态，在K品牌大力变革渠道时，T品牌等强势品牌和对手便开始大力抢点K品牌的市场份额。于是，2003年，T品牌超越了K品牌成为行业第一。而此时，正快速推进的DRP变革因市场下滑而遭遇区域市场的推进阻力，而DRP的变革受挫又加剧了市场的再次下滑。2004年，K品牌的市场份额依然上升不明显，而其它的对手也在虎视眈眈，意欲瓜分其份额。“屋漏偏逢连夜雨”的K品牌，为了止血和挽住下滑的市场份额，曾经轰轰烈烈的DRP不得不暂时搁置……
DRP，Distribution Resource Planning的简称，也叫分销资源计划，其狭义含义，是指对分销网络上的库存进行计划和管理，主要包括订单、库存、财务往来等方面。广义的DRP系统，在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能。简单地说，管理的范围从企业的销售到代理商，再到分销商，把各地的仓库库存和物料调度管理起来的系统就叫分销资源计划，简称DRP。
对于产销一体化的想做大做强的企业和批发型商贸企业来说，DRP是不可或缺的。
DRP的应用，一方面，可预测未来的库存和订货需求，控制销售费用，减少渠道营销费用，加强对应收账款的控制；另一方面，可大大提高营销方面的业务处理效率，降低员工工作强度，提高信息传递的效率和准确性。
但是，现实的状况是，并不是所有实施DRP变革的企业都能够成功，不少企业还由此开始加速死亡。
实际上，我们知道，DRP作为分销管理系统一般是发展到一定规模的企业为了规范分销体系特别是加强对销售分支机构的控制而采取的一种管理方式。
但是：
为什么众多没有上DRP的企业总是跃跃欲试?
为什么众多正在上DRP的企业最后无功或返半途而废？
为什么众多现在已上DRP的企业日子会更难过?
众多实施了DRP变革的企业最后的结果，不是“早死”就是“磨死”，没有实施DRP变革的却又在前仆后继，好象谁也不愿“等着死”。
DRP分销模式变革一度成为企业不能承受发展之痛的“生死结”！
真的是DRP的错吗？
其实，DRP作为一个系统本身并无对错之分，错的是进行变革的时机和方法。
实施DRP的企业，就像一个武士想成为职业剑客一样，关键就是要解决三大判断和选择问题，只有这样，才可以真正成为一个有着自己独家功夫而行走江湖的“职业剑客”。
首先，你得慎重判断自己现在是否合适用剑。如果自己现在是在巷道中作战，也许最理想的武器就是匕首或铁手套；如果自己所擅长的是长拳，就没有必要削足适履硬去舞剑；如果对手用的就是倚天剑，此时最好就用屠龙刀。因此，是否用剑，慎之选择。
第二步，你要能准确的挑选出最合适自己用的剑。不是任何人一开始就可以用武当掌门的剑，也不是每一个人都可以舞动倚天剑。因此，找到合适的铸剑者，打造一把合适自己的剑，这是关键。
第三步，你得研习最能发挥自己水平也最能杀敌的剑法。有了合适的剑之后，就是要根据自己的用武之地、对手水平和本身内力等研习最能发挥自己水平也最能杀敌的剑法。不是每一个人都可学会所有剑法，也不是每一个人在舞剑时都可以使出自己的全部内力，更不是每一个人都可以把所有对手都打死。如果追求完美的话，一是可能自己什么剑式都不精，二是容易“走火入魔”，三是没有对手的“剑客”最后会“闷死”。
你现在是否合适用剑？
虽然DRP分销模式是个好东西。但是，现实的状况是，并不是所有实施DRP变革的企业都能够成功，不少企业还由此开始加速死亡。就像并不是所有的武士都合适用剑一样。也许有些武士用刀更能杀敌。
正因为DRP实施变革有着巨大的风险，因此，我们认为，并不是所有实施DRP变革的企业都能成功。
要想DRP成功变革，必须具备一定的必要条件：
1、企业已经过了生存期，进入到发展阶段；经营管理水平也上了一定台阶；全国销售分支机构的发展有了一定的基础；企业的市场情况处于平稳发展阶段；这些是最重要的必要条件。如果企业处于市场开发时期；企业的市场竞争处于一种胶着状态；企业体质还相对较弱；在这些情况下，实施DRP往往是“凶多吉少”，不是“一蹶不振”就是“一败涂地”。
就像厨具行业曾经的第一品牌K品牌，在竞争对手T品牌经过苦炼内功后，迅速在市场表现上发力，逼得K品牌市场份额不断下滑；同时，由于企业曾经忽视了新品的开发和品牌的强化，又加速了这种颓势。很快的，T品牌在销售规模上超过了K品牌。在这种不利情况下，为了迎战迎头赶上的T品牌，K品牌经过市场调研，认为主要是分销渠道竞争力不如T品牌，最后的决议是：上DRP，可以极大的提升企业竞争力。于是，为了提升企业的分销渠道的竞争力，K品牌在行业中第一家开始了轰轰烈烈的DRP变革。然而，由于此时正与T品牌处于竞争的胶着状态，在K品牌大量调整渠道的时候，T品牌及B品牌等自然抢占了K品牌的市场份额。最后的结果，为了止血和挽住下滑的市场份额，曾经轰轰烈烈的DRP不得不暂时搁置。
2、企业自身必须有相关的技术和人员支撑。一方面是指拥有一定的网络和软件技术及其人员，另一方面就是要拥有较强的营销技术和人员。也就是企业在网络和软件水平储备上，当然水平越高越好，但如果没有，也必须具有能够识得出软件提供商的软件结构好坏和软件人员水平的高低。否则人家一走，就什么也不会用了，根本无法实现知识的转移。第二，企业在营销技能和水平上，要有相对较强的储备，可能在思路、规划和结构上不及营销咨询公司，但在某些方面如及时发现问题、提供解决建议、与企业资源相结合等方面绝对要有主见。
3、公司最高决策层要有相应的理念。这种理念不仅仅指DRP变革的意愿，还有DRP的作用认识、以及做好迎接可能挑战和防范风险的准备、强烈推进的决心、力度及策略等等。毕竟，高层才是决定DRP推行的最强大的指挥和决策力量。
企业，尤其是中小企业，如果在上述三个条件方面没有准备好，就决不能盲目上马DRP系统，否则，就是“找死”或“早死”。但是，有了这三个条件，也并不是一定能保证DRP能够成功实施。
你是否找到合适的剑？
难道企业一实施DRP变革就没有问题了吗？
但是，“血淋淋“的现实告诉我们：众多企业还没有享受到DRP的胜利果实，就已经“出师未捷身先死”了！
DRP分销模式变革的失败率究竟有多少？
有成功率为"0"的说法，也有成功率"不到20%"的说法，也有软件公司在标榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎会如此的大？一定是标准出了问题。但DRP有没有成功与失败的判别标准呢？也许媒体把DRP的潜在效果当成了成功的标准，也许软件供应商把收到客户的第二期付款当成了"成功"的标志。
但从目前企业的现状来看，也许用项目管理的观点来看待DRP的成功是能够让大家都能接受的：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了DRP全部的预定的功能。
那么DRP项目为什么会挫败呢？
国内某著名的营销咨询公司把DRP项目的挫败的原因归结为软件原因（软件选用不当）、实施原因（项目组织、项目进度、项目费用和实施质量）、转变原因（观念更新、机构调整、激励机制和考评）等，但是最根本的原因就是企业没有找到最合适自己用的软件及其系统。
没有最好，只是最合适。
最合适的，就是最好的！
因此，中小企业在选择DRP时，不能盲目迷信其它成功企业的制度和流程。
国内某日化企业，由于总成本领先的市场战略取得成功，一时间似乎成为了能够挑战国际日化巨头宝洁的企业之一。当初随着宝洁逐渐深入和熟悉本土化市场后，开始日益显示出其强大的分销竞争力。于是，宝洁的分销覆盖模式一度成为众多中国日化企业学习的榜样。该企业也不例外，于是在几乎没有经过任何调整的宝洁分销模式就直接嫁接在企业的分销资源计划DRP身上。一段时间内企业上下为找到这么一把无往而不胜的“宝剑”而笑逐颜开。然而，就这么一把“宝剑”舞了一段时间后，企业却发现：直接移植过来的宝洁分销系统，虽然本身是完美无缺，但是，根本不适用企业的渠道和客户。不但没有杀死敌人，反而是“宝剑”的“剑光”和“剑锋”把企业内部在一线冲杀的“亲弟兄们”“杀死”了不少；更在甚者，有时，一下子舞偏了，还活生生地“砍死”了众多的曾经立过功勋的经销商“盟友们”。最后，企业无奈之际，怒而“废”了那把“宝剑”，也赶走了那个所谓的“卖剑”者（软件提供商），自己根据企业的实际重新打造了一把功能不是十分强大但很适用的“铁剑”。虽然是把“铁剑”，比那把“宝剑”的光芒是少了些，但是很管用，也很能杀敌。
如今，这家企业，依然活得有滋有味，只有那些迷信“宝剑”的武士，还依然在艰难地舞着所谓光谓四射但不能杀敌却能“自杀“的宝剑的，直到“累死”或被对手“杀死”。
你是否学到了最合适的剑法
1、要有“剑圣”指导
作为DRP变革，需要软件公司的界入，这是很自然的事情，毕竟，绝大多数企业无能力自主开发管理软件，工具掌在人家手里。
但是实际上，往往单靠技术软件公司的介入，要么是很难把DRP真正实施成功，要以最后强行实施了但根本无法有效服务于企业的营销和分销系统，反而成为一种限制和障碍，企业就像戴上镣铐起舞。
于是乎，专长于营销系统架构设计的营销咨询公司开始成为众多中小企业引进DRP的第三方力量和成功变革的推动者。就像要成为“剑客”一样，最好要有教授剑法的“剑圣”指导。
作为企业引进的对营销系统进行改制和重组的营销咨询公司，其作用和角色，不同于软件产品的提供商。形象地说，软件技术公司是卖剑的，那么，营销咨询公司就是教人剑法的。
好的营销咨询公司，一方面处于独立第三方的角色，可以尽可能了解用户的需求，并帮助用户选择合适的软件产品；另一方面，不仅拥有一流的软件技术人员，更拥有一批有企业营销和管理经验的专家，这部分人很容易与用户的高层和中层管理团队找到共同的语言，也很容易识别和界定市场的需求，有利于与受服务方的有效沟通。同时，咨询服务商常年帮助客户实施咨询项目，会帮助客户在实施信息化过程中找到规避风险的有效方法，也可以成为企业推进变革的外来力量。
2、要有计划和决心
DRP项目一旦经过论证决定实施后，就要有计划有决心地推进，不管遇到什么问题，只要是不影响企业发展大局的问题，都要服务和服务于DRP项目。当然，在推进的过程中也确实会出现一些问题，如DRP本身的系统的功能，如DRP与业务的接口问题等等，但这些都是在分销系统变革中必然出现的问题，对于这些问题，要不断地进行论证及调整，并及时解决，否则，只会是延缓项目的推进，最终会影响到项目的成功或者挫败。
记得国内某知名食品企业，早在2001年就开始实施DRP变革，但直到2004年还没变革完成。其中，出现渠道的现实结构与DRP的系统结构不相容合，并因此遭遇北京和山东两大区联合抵制而却久脱不决，这其中一个原因是事前没有计划好，没有考虑到可能出现的阻力和问题，没有针对那些强大的反对分部制定应变策略（往往这些分部的业绩的贡献率都很大，如果联合起来反水那将是是玉碎瓦全）。第二个原因就是决心不够大。 在碰到北京大区的隐形抵制时，没有采取坚决措施，使得北京大区的抵制公开化并联合到同样大业绩的山东大区进行抵制，最后企业不得不妥协而采取“特区管理”。从而使得DRP成为一种摆设，甚至成为一种“抓小放大“的工具，企业的竞争力不但没有加强，反倒使得控制力下降。最后弄得DRP分销系统不了了之。
3、先僵化后优化VS分步走
对于中小企业来说，在分销系统的变革中，企业人员往往会有一种按照以前的模式和惯性进行作为的习性；同时，企业没有现行的例子可供参考，也没有先烈的足迹可踩，怎么办？
我们认为，中小企业上DRP可以采取先僵化后优化的方式也可以采取分步走的方式。一种方式是先按理想方式设计也就是先僵化，然后系统稳定后再慢慢改，这种方式优点是规范化高，先一步到位，缺点是僵化期间系统反映会变慢，市场场竞争力可能减弱，难点是如何快速过渡到优化期，这种方式比较适合实力比较强一些的中小企业。另一种方式是分步走，也就是参考同行业或相近行业的领先者的系统模型和模式先按照自身实力和现状将DRP的流程简化后实施，然后等组织适应后再进一步规范，优点是实施快、阵痛小，缺点是改革不彻底，制度、流程上有漏洞，难点是如何再进一步规范，这种方式适合于实力弱一些的企业。
剑要长磨才能长利。
DRP也不是成功实施后就万事大吉。先僵化后优化也好，还是分步走也罢，关键就是要在实际推进的过程中根据企业的实际进行“加减法”，同时，成立DRP评估、维护小组，在系统建成后长期监测系统的运转情况，并不断的进行优化和完善。
在第一种走法中，切忌盲目照搬大企业或制度发展健全的企业的做法和变革得太快或把原先分销系统整盘推翻的做法。大企业往往把销售、财务、物流和市场等严格分开，中小型企业可参考这种结构设置的逻辑及其合理性，但绝不能全搬。在设计DRP的流程和结构时，应本着服务于市场和销售的目的，而不是为了控制而控制；在设计软件系统的技术和水平时，应考虑到自身的团队的能力水平，最好按团队的平均水平甚至是偏下水平来设计技术难度，绝对不可以按理想状态来设计。前面提到的那个模仿宝洁但失败的日化企业就是只知僵化不知优化，最后只得走回头路。
在第二种走法中，现实而合理的做法是宁可牺牲一些制度的漏洞，也要保障业务和销售能够正常运作而不致于受到影响。也就是采取分步走的方式。只有先把业务铺开了，只有业务不受到影响，制度的完善才有可能。否则，没有了业务，制度又有何用？正所谓，“皮之不存，毛将焉附？”
4、别总想学会所有的“剑法”
作为中小企业，在选择DRP时，应该遵循“需求驱动”和“简单有效”的双原则，也就是以业务为导向，现在很多企业的运作中实际表现为"技术驱动"和“全面控制”，这种做法很容易导致本末倒置。
DRP改造的一个核心变化是总部收缴掉各个分部随意发货的权力，这也是许多企业追求的管理目标。但是这一变化也会引起部分企业分销模式的变化，在分部拥有随意发货权的企业，一般采取直营制为分销方式，即各地分部直接给当地卖场和终端网点供货甚至开店零售。
当这一权力收缴后大多数企业是需要放弃直营的，特别是强季节性产品和需要随时送货、退货的产品还有价格随时变动的产品，每一张进、出库单都等到总部批复后再执行肯定是不能适应市场需要的，这类企业实施DRP改制后一般需要通过代理商来运作终端网点。
而通过代理商来运作市场，使企业不得不把曾经花费了许多人力、财力和精力建立起来的大卖场和其它终端网点交到代理商手里，这样一些原本品牌力和影响力就比较弱的中小企业在与现代连锁性质的零售业态的较量中就没有了多少的话语权，一旦把大卖场和大终端的运营管理权交给代理商，沟通链就更长了，话语权就更弱了，占据着企业主要销量和产生着重要影响的大卖场和重要终端往往又不受控了，最终的结果往往会导致部分上了DRP的企业渠道竞争力下降。这是很多企业上了系统之后又放弃的主要原因，因为很多企业不愿放弃或不愿改变已经习以为常的分销模式。
因此，对于准备上DRP的企业必须重视这一可能出现的分销方式变化，鱼和熊掌可能不能兼得。
5、留一点余地和退路
我们知道，DRP是一个管理项目而不是一个软件项目。管理的过程就是控制的过程。管理者与被管理者一定是以矛盾的形式出现的。说白了，DRP项目是一个对最高管理者服务的项目，为最高管理者提供决策支持的项目。
所以，要想企业顺利推进DRP变革，一不要一步到位，二不要倾你所有。
留一点余地，还包括企业可以腾出部分精力和力量来对付推进过程中总部和分部的反对势力和声音，进行策略调整：变反对为支持人员；变分部为总部人员；变阻碍方为推进方。
比如针对总部某些反对的人员和声音，但这种人和声音如果不利用好又会影响着进程的话，可否直接把他们提升半级或一级使用，安排为项目组的人员，这样，他们就会反过来维护自己的权威和职责。
6、别总想把所有对手都打死
DRP实施后，不要期望过高，企业不可能通过一次DRP改造就能天下无敌或一劳永逸，这往往是不负责任的软件公司或咨询公司吹嘘出来的。
对于DRP来说，只要在既定的项目资源和项目组织的条件下实现了既定的项目功能，那么DRP本身则是成功的。因此，在DRP完成阶段性推进后，必须以实事求是地客观评价和合理期望，一方面不要期望太完美，没有问题的DRP倒是最大的问题。“铁桶江山”与“水至清则无鱼”都将会导致“经脉逆行”。另一方面不要期望太高太大，解决全部问题的DRP反而是最后什么问题都解决不了，把所有“对手”（包括外部和内部的）都打倒反倒是最有问题的。只要分销系统竞争力相对提升、管理控制力相对加强即可，切忌过分追求完美。
当然，由于某些原因，如市场结构突然发生变化，如竞争对手的猛烈还击，也会出现系统不适应的情况。在这种情况下，DRP是不可能显现出强大的无往而不胜的威力的，如果总想把所有的对手都打死，反而会把自已给“逼死”。
[网络]
为什么如此强大的K品牌却连续遭遇市场的寒流呢？
原来竟然是被众多企业视之为“救命稻草”的分销模式DRP变革惹的祸！
在2002年T品牌在销售额上开始逼近K品牌时，为了迎战迎头赶上的T品牌，K品牌经过市场调研，认为主要是分销渠道竞争力不如T品牌，最后的决议是：实施分销模式变革，上DRP，可以极大的提升企业竞争力。于是，K品牌在行业中第一家开始了轰轰烈烈的DRP变革。然而，由于此时正与T品牌等对手处于竞争的胶着状态，在K品牌大力变革渠道时，T品牌等强势品牌和对手便开始大力抢点K品牌的市场份额。于是，2003年，T品牌超越了K品牌成为行业第一。而此时，正快速推进的DRP变革因市场下滑而遭遇区域市场的推进阻力，而DRP的变革受挫又加剧了市场的再次下滑。2004年，K品牌的市场份额依然上升不明显，而其它的对手也在虎视眈眈，意欲瓜分其份额。“屋漏偏逢连夜雨”的K品牌，为了止血和挽住下滑的市场份额，曾经轰轰烈烈的DRP不得不暂时搁置……
DRP，Distribution Resource Planning的简称，也叫分销资源计划，其狭义含义，是指对分销网络上的库存进行计划和管理，主要包括订单、库存、财务往来等方面。广义的DRP系统，在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能。简单地说，管理的范围从企业的销售到代理商，再到分销商，把各地的仓库库存和物料调度管理起来的系统就叫分销资源计划，简称DRP。
对于产销一体化的想做大做强的企业和批发型商贸企业来说，DRP是不可或缺的。
DRP的应用，一方面，可预测未来的库存和订货需求，控制销售费用，减少渠道营销费用，加强对应收账款的控制；另一方面，可大大提高营销方面的业务处理效率，降低员工工作强度，提高信息传递的效率和准确性。
但是，现实的状况是，并不是所有实施DRP变革的企业都能够成功，不少企业还由此开始加速死亡。
实际上，我们知道，DRP作为分销管理系统一般是发展到一定规模的企业为了规范分销体系特别是加强对销售分支机构的控制而采取的一种管理方式。
但是：
为什么众多没有上DRP的企业总是跃跃欲试?
为什么众多正在上DRP的企业最后无功或返半途而废？
为什么众多现在已上DRP的企业日子会更难过?
众多实施了DRP变革的企业最后的结果，不是“早死”就是“磨死”，没有实施DRP变革的却又在前仆后继，好象谁也不愿“等着死”。
DRP分销模式变革一度成为企业不能承受发展之痛的“生死结”！
真的是DRP的错吗？
其实，DRP作为一个系统本身并无对错之分，错的是进行变革的时机和方法。
实施DRP的企业，就像一个武士想成为职业剑客一样，关键就是要解决三大判断和选择问题，只有这样，才可以真正成为一个有着自己独家功夫而行走江湖的“职业剑客”。
首先，你得慎重判断自己现在是否合适用剑。如果自己现在是在巷道中作战，也许最理想的武器就是匕首或铁手套；如果自己所擅长的是长拳，就没有必要削足适履硬去舞剑；如果对手用的就是倚天剑，此时最好就用屠龙刀。因此，是否用剑，慎之选择。
第二步，你要能准确的挑选出最合适自己用的剑。不是任何人一开始就可以用武当掌门的剑，也不是每一个人都可以舞动倚天剑。因此，找到合适的铸剑者，打造一把合适自己的剑，这是关键。
第三步，你得研习最能发挥自己水平也最能杀敌的剑法。有了合适的剑之后，就是要根据自己的用武之地、对手水平和本身内力等研习最能发挥自己水平也最能杀敌的剑法。不是每一个人都可学会所有剑法，也不是每一个人在舞剑时都可以使出自己的全部内力，更不是每一个人都可以把所有对手都打死。如果追求完美的话，一是可能自己什么剑式都不精，二是容易“走火入魔”，三是没有对手的“剑客”最后会“闷死”。
你现在是否合适用剑？
虽然DRP分销模式是个好东西。但是，现实的状况是，并不是所有实施DRP变革的企业都能够成功，不少企业还由此开始加速死亡。就像并不是所有的武士都合适用剑一样。也许有些武士用刀更能杀敌。
正因为DRP实施变革有着巨大的风险，因此，我们认为，并不是所有实施DRP变革的企业都能成功。
要想DRP成功变革，必须具备一定的必要条件：
1、企业已经过了生存期，进入到发展阶段；经营管理水平也上了一定台阶；全国销售分支机构的发展有了一定的基础；企业的市场情况处于平稳发展阶段；这些是最重要的必要条件。如果企业处于市场开发时期；企业的市场竞争处于一种胶着状态；企业体质还相对较弱；在这些情况下，实施DRP往往是“凶多吉少”，不是“一蹶不振”就是“一败涂地”。
就像厨具行业曾经的第一品牌K品牌，在竞争对手T品牌经过苦炼内功后，迅速在市场表现上发力，逼得K品牌市场份额不断下滑；同时，由于企业曾经忽视了新品的开发和品牌的强化，又加速了这种颓势。很快的，T品牌在销售规模上超过了K品牌。在这种不利情况下，为了迎战迎头赶上的T品牌，K品牌经过市场调研，认为主要是分销渠道竞争力不如T品牌，最后的决议是：上DRP，可以极大的提升企业竞争力。于是，为了提升企业的分销渠道的竞争力，K品牌在行业中第一家开始了轰轰烈烈的DRP变革。然而，由于此时正与T品牌处于竞争的胶着状态，在K品牌大量调整渠道的时候，T品牌及B品牌等自然抢占了K品牌的市场份额。最后的结果，为了止血和挽住下滑的市场份额，曾经轰轰烈烈的DRP不得不暂时搁置。
2、企业自身必须有相关的技术和人员支撑。一方面是指拥有一定的网络和软件技术及其人员，另一方面就是要拥有较强的营销技术和人员。也就是企业在网络和软件水平储备上，当然水平越高越好，但如果没有，也必须具有能够识得出软件提供商的软件结构好坏和软件人员水平的高低。否则人家一走，就什么也不会用了，根本无法实现知识的转移。第二，企业在营销技能和水平上，要有相对较强的储备，可能在思路、规划和结构上不及营销咨询公司，但在某些方面如及时发现问题、提供解决建议、与企业资源相结合等方面绝对要有主见。
3、公司最高决策层要有相应的理念。这种理念不仅仅指DRP变革的意愿，还有DRP的作用认识、以及做好迎接可能挑战和防范风险的准备、强烈推进的决心、力度及策略等等。毕竟，高层才是决定DRP推行的最强大的指挥和决策力量。
企业，尤其是中小企业，如果在上述三个条件方面没有准备好，就决不能盲目上马DRP系统，否则，就是“找死”或“早死”。但是，有了这三个条件，也并不是一定能保证DRP能够成功实施。
你是否找到合适的剑？
难道企业一实施DRP变革就没有问题了吗？
但是，“血淋淋“的现实告诉我们：众多企业还没有享受到DRP的胜利果实，就已经“出师未捷身先死”了！
DRP分销模式变革的失败率究竟有多少？
有成功率为"0"的说法，也有成功率"不到20%"的说法，也有软件公司在标榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎会如此的大？一定是标准出了问题。但DRP有没有成功与失败的判别标准呢？也许媒体把DRP的潜在效果当成了成功的标准，也许软件供应商把收到客户的第二期付款当成了"成功"的标志。
但从目前企业的现状来看，也许用项目管理的观点来看待DRP的成功是能够让大家都能接受的：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了DRP全部的预定的功能。
那么DRP项目为什么会挫败呢？
国内某著名的营销咨询公司把DRP项目的挫败的原因归结为软件原因（软件选用不当）、实施原因（项目组织、项目进度、项目费用和实施质量）、转变原因（观念更新、机构调整、激励机制和考评）等，但是最根本的原因就是企业没有找到最合适自己用的软件及其系统。
没有最好，只是最合适。
最合适的，就是最好的！
因此，中小企业在选择DRP时，不能盲目迷信其它成功企业的制度和流程。
国内某日化企业，由于总成本领先的市场战略取得成功，一时间似乎成为了能够挑战国际日化巨头宝洁的企业之一。当初随着宝洁逐渐深入和熟悉本土化市场后，开始日益显示出其强大的分销竞争力。于是，宝洁的分销覆盖模式一度成为众多中国日化企业学习的榜样。该企业也不例外，于是在几乎没有经过任何调整的宝洁分销模式就直接嫁接在企业的分销资源计划DRP身上。一段时间内企业上下为找到这么一把无往而不胜的“宝剑”而笑逐颜开。然而，就这么一把“宝剑”舞了一段时间后，企业却发现：直接移植过来的宝洁分销系统，虽然本身是完美无缺，但是，根本不适用企业的渠道和客户。不但没有杀死敌人，反而是“宝剑”的“剑光”和“剑锋”把企业内部在一线冲杀的“亲弟兄们”“杀死”了不少；更在甚者，有时，一下子舞偏了，还活生生地“砍死”了众多的曾经立过功勋的经销商“盟友们”。最后，企业无奈之际，怒而“废”了那把“宝剑”，也赶走了那个所谓的“卖剑”者（软件提供商），自己根据企业的实际重新打造了一把功能不是十分强大但很适用的“铁剑”。虽然是把“铁剑”，比那把“宝剑”的光芒是少了些，但是很管用，也很能杀敌。
如今，这家企业，依然活得有滋有味，只有那些迷信“宝剑”的武士，还依然在艰难地舞着所谓光谓四射但不能杀敌却能“自杀“的宝剑的，直到“累死”或被对手“杀死”。
你是否学到了最合适的剑法
1、要有“剑圣”指导
作为DRP变革，需要软件公司的界入，这是很自然的事情，毕竟，绝大多数企业无能力自主开发管理软件，工具掌在人家手里。
但是实际上，往往单靠技术软件公司的介入，要么是很难把DRP真正实施成功，要以最后强行实施了但根本无法有效服务于企业的营销和分销系统，反而成为一种限制和障碍，企业就像戴上镣铐起舞。
于是乎，专长于营销系统架构设计的营销咨询公司开始成为众多中小企业引进DRP的第三方力量和成功变革的推动者。就像要成为“剑客”一样，最好要有教授剑法的“剑圣”指导。
作为企业引进的对营销系统进行改制和重组的营销咨询公司，其作用和角色，不同于软件产品的提供商。形象地说，软件技术公司是卖剑的，那么，营销咨询公司就是教人剑法的。
好的营销咨询公司，一方面处于独立第三方的角色，可以尽可能了解用户的需求，并帮助用户选择合适的软件产品；另一方面，不仅拥有一流的软件技术人员，更拥有一批有企业营销和管理经验的专家，这部分人很容易与用户的高层和中层管理团队找到共同的语言，也很容易识别和界定市场的需求，有利于与受服务方的有效沟通。同时，咨询服务商常年帮助客户实施咨询项目，会帮助客户在实施信息化过程中找到规避风险的有效方法，也可以成为企业推进变革的外来力量。
2、要有计划和决心
DRP项目一旦经过论证决定实施后，就要有计划有决心地推进，不管遇到什么问题，只要是不影响企业发展大局的问题，都要服务和服务于DRP项目。当然，在推进的过程中也确实会出现一些问题，如DRP本身的系统的功能，如DRP与业务的接口问题等等，但这些都是在分销系统变革中必然出现的问题，对于这些问题，要不断地进行论证及调整，并及时解决，否则，只会是延缓项目的推进，最终会影响到项目的成功或者挫败。
记得国内某知名食品企业，早在2001年就开始实施DRP变革，但直到2004年还没变革完成。其中，出现渠道的现实结构与DRP的系统结构不相容合，并因此遭遇北京和山东两大区联合抵制而却久脱不决，这其中一个原因是事前没有计划好，没有考虑到可能出现的阻力和问题，没有针对那些强大的反对分部制定应变策略（往往这些分部的业绩的贡献率都很大，如果联合起来反水那将是是玉碎瓦全）。第二个原因就是决心不够大。 在碰到北京大区的隐形抵制时，没有采取坚决措施，使得北京大区的抵制公开化并联合到同样大业绩的山东大区进行抵制，最后企业不得不妥协而采取“特区管理”。从而使得DRP成为一种摆设，甚至成为一种“抓小放大“的工具，企业的竞争力不但没有加强，反倒使得控制力下降。最后弄得DRP分销系统不了了之。
3、先僵化后优化VS分步走
对于中小企业来说，在分销系统的变革中，企业人员往往会有一种按照以前的模式和惯性进行作为的习性；同时，企业没有现行的例子可供参考，也没有先烈的足迹可踩，怎么办？
我们认为，中小企业上DRP可以采取先僵化后优化的方式也可以采取分步走的方式。一种方式是先按理想方式设计也就是先僵化，然后系统稳定后再慢慢改，这种方式优点是规范化高，先一步到位，缺点是僵化期间系统反映会变慢，市场场竞争力可能减弱，难点是如何快速过渡到优化期，这种方式比较适合实力比较强一些的中小企业。另一种方式是分步走，也就是参考同行业或相近行业的领先者的系统模型和模式先按照自身实力和现状将DRP的流程简化后实施，然后等组织适应后再进一步规范，优点是实施快、阵痛小，缺点是改革不彻底，制度、流程上有漏洞，难点是如何再进一步规范，这种方式适合于实力弱一些的企业。
剑要长磨才能长利。
DRP也不是成功实施后就万事大吉。先僵化后优化也好，还是分步走也罢，关键就是要在实际推进的过程中根据企业的实际进行“加减法”，同时，成立DRP评估、维护小组，在系统建成后长期监测系统的运转情况，并不断的进行优化和完善。
在第一种走法中，切忌盲目照搬大企业或制度发展健全的企业的做法和变革得太快或把原先分销系统整盘推翻的做法。大企业往往把销售、财务、物流和市场等严格分开，中小型企业可参考这种结构设置的逻辑及其合理性，但绝不能全搬。在设计DRP的流程和结构时，应本着服务于市场和销售的目的，而不是为了控制而控制；在设计软件系统的技术和水平时，应考虑到自身的团队的能力水平，最好按团队的平均水平甚至是偏下水平来设计技术难度，绝对不可以按理想状态来设计。前面提到的那个模仿宝洁但失败的日化企业就是只知僵化不知优化，最后只得走回头路。
在第二种走法中，现实而合理的做法是宁可牺牲一些制度的漏洞，也要保障业务和销售能够正常运作而不致于受到影响。也就是采取分步走的方式。只有先把业务铺开了，只有业务不受到影响，制度的完善才有可能。否则，没有了业务，制度又有何用？正所谓，“皮之不存，毛将焉附？”
4、别总想学会所有的“剑法”
作为中小企业，在选择DRP时，应该遵循“需求驱动”和“简单有效”的双原则，也就是以业务为导向，现在很多企业的运作中实际表现为"技术驱动"和“全面控制”，这种做法很容易导致本末倒置。
DRP改造的一个核心变化是总部收缴掉各个分部随意发货的权力，这也是许多企业追求的管理目标。但是这一变化也会引起部分企业分销模式的变化，在分部拥有随意发货权的企业，一般采取直营制为分销方式，即各地分部直接给当地卖场和终端网点供货甚至开店零售。
当这一权力收缴后大多数企业是需要放弃直营的，特别是强季节性产品和需要随时送货、退货的产品还有价格随时变动的产品，每一张进、出库单都等到总部批复后再执行肯定是不能适应市场需要的，这类企业实施DRP改制后一般需要通过代理商来运作终端网点。
而通过代理商来运作市场，使企业不得不把曾经花费了许多人力、财力和精力建立起来的大卖场和其它终端网点交到代理商手里，这样一些原本品牌力和影响力就比较弱的中小企业在与现代连锁性质的零售业态的较量中就没有了多少的话语权，一旦把大卖场和大终端的运营管理权交给代理商，沟通链就更长了，话语权就更弱了，占据着企业主要销量和产生着重要影响的大卖场和重要终端往往又不受控了，最终的结果往往会导致部分上了DRP的企业渠道竞争力下降。这是很多企业上了系统之后又放弃的主要原因，因为很多企业不愿放弃或不愿改变已经习以为常的分销模式。
因此，对于准备上DRP的企业必须重视这一可能出现的分销方式变化，鱼和熊掌可能不能兼得。
5、留一点余地和退路
我们知道，DRP是一个管理项目而不是一个软件项目。管理的过程就是控制的过程。管理者与被管理者一定是以矛盾的形式出现的。说白了，DRP项目是一个对最高管理者服务的项目，为最高管理者提供决策支持的项目。
所以，要想企业顺利推进DRP变革，一不要一步到位，二不要倾你所有。
留一点余地，还包括企业可以腾出部分精力和力量来对付推进过程中总部和分部的反对势力和声音，进行策略调整：变反对为支持人员；变分部为总部人员；变阻碍方为推进方。
比如针对总部某些反对的人员和声音，但这种人和声音如果不利用好又会影响着进程的话，可否直接把他们提升半级或一级使用，安排为项目组的人员，这样，他们就会反过来维护自己的权威和职责。
6、别总想把所有对手都打死
DRP实施后，不要期望过高，企业不可能通过一次DRP改造就能天下无敌或一劳永逸，这往往是不负责任的软件公司或咨询公司吹嘘出来的。
对于DRP来说，只要在既定的项目资源和项目组织的条件下实现了既定的项目功能，那么DRP本身则是成功的。因此，在DRP完成阶段性推进后，必须以实事求是地客观评价和合理期望，一方面不要期望太完美，没有问题的DRP倒是最大的问题。“铁桶江山”与“水至清则无鱼”都将会导致“经脉逆行”。另一方面不要期望太高太大，解决全部问题的DRP反而是最后什么问题都解决不了，把所有“对手”（包括外部和内部的）都打倒反倒是最有问题的。只要分销系统竞争力相对提升、管理控制力相对加强即可，切忌过分追求完美。
当然，由于某些原因，如市场结构突然发生变化，如竞争对手的猛烈还击，也会出现系统不适应的情况。在这种情况下，DRP是不可能显现出强大的无往而不胜的威力的，如果总想把所有的对手都打死，反而会把自已给“逼死”。
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