管理：是一种“痛”
格林柯尔将并购美菱的传闻在坊间流传近一年之后终于变成了事实。5月30日，美菱股份正式公布了格林柯尔收购说明书。6月1日，安徽合肥，在近百家媒体的见证下，“格美婚姻”拉开了序幕。正如笔者所预测的那样，看似平静的冰箱业实际所蕴涵的“凶险”已经露出了“狰狞的面目”，国内冰箱行业“四大家族”在国内外资本的腹背夹击之下已经“分崩离析”。
不到一年半的时间，民营企业格林柯尔并购了国内两家著名的上市公司科龙和美菱，其意义是非同寻常的。民营资本的强大推力、民营企业体制之灵活性，以及民营企业所蕴涵的活力无疑是促成这两桩并购案成功的最核心因素。综观并购美菱结果，渠道则可能是格林柯尔的最大渴求，至于管理很难说不是一种痛。
渠道，顾氏心里是最美
顾雏军是个大玩家，曾经放言要在几年内将全国所有的冰箱企业收归麾下。格林柯尔已经拥有吉林的吉诺尔冰箱厂以及上菱的1000万元生产设备。在收购广东科龙之后，格林柯尔拥有科龙、容声两个品牌，为了进军低端市场引进了康拜恩品牌，但在竞争激烈、成熟度极强的冰箱市场从零开始塑造一个全新的品牌并非易事。从目前康拜恩在市场运作的实际情况来看并不理想，低端市场对于康拜恩的品牌认知十分有限。单从市场层面来看，格林柯尔收购科龙电器，使制冷剂这一上游资源和冰箱、空调可以更好对接起来，格林柯尔可以低成本占领科龙电器所拥有的良好的销售渠道。那么，这次格林柯尔再次出手并购美菱，除了继续演绎上下游资源充分对接这一理由外，更大的因素可能在于格林柯尔在收购科龙之后，其所拥有的渠道并不能真正满足其所拥有产品和品牌定位的需要——科龙品牌在市场上以中高端为主，而容声则是一个中低端品牌，两者要进行剥离的话，必须重新建立新的通路支撑。况且，科龙原来所拥有的销售渠道以南方为主，在北方市场并不占有优势。而现在的美菱冰箱则以北方地区和中西部地区为主，品牌属于中低端定位，美菱的渠道并不和科龙的渠道相冲突。实际上，科龙当时之所以推出康拜恩，其目的就是为了冲击二、三级市场和影响力较薄弱的北方地区。
并购科龙和收购美菱对于格林柯尔的意义显然是不一样的。康拜恩市场推广的不成功，对于急速释放产能的科龙冰箱来说，将美菱收至麾下可以加速科龙、容声等品牌的冰箱迅速进入美菱的渠道，以达到释放其产能的目的。同时经过企业资源的整合，通过“吞吐量的加大”，可以达到规模的最大化，最大程度地节约成本，增强企业的赢利能力和竞争能力。
管理，难说不是一种痛
一年多前收购科龙电器，顾雏军用一年多的时间对科龙进行了大刀阔斧的改革，对科龙的供应、采购、销售系统进行了大换血。将科龙带出亏损的泥潭，2002年的年报显示赚取9000万元的利润。这在很大程度上得益于科龙的乡镇企业出身以及顺德地方政府的强力支持。但即便如此，顾雏军一直以来面对着来自各方的质疑和企业内部管理的震荡。
这次在格林柯尔收购美菱电器的公告发布的同时，一场变革美菱电器董事会的工作也在进行之中。新改组的美菱电器董事会有7名成员，美菱保留2位，格林柯尔占4位，还有1名独立董事。格林柯尔占据4位董事席位和顾雏军入主科龙电器的手法如出一辙。通过掌握董事会的话语权和表决权，进而通过企业的更换管理层来达到掌控美菱的目的。
但是，格林柯尔收购美菱和并购科龙后，对顾雏军的考验是不一样的。科龙是乡镇企业，在格林柯尔收购之前，已经经过了潘宁、王国端、徐铁峰等多个高层团队的内部变革和调整，企业在内部管理上已经有了改善，员工对于改革和调整的心态也比较平和。尤其屈云波进入科龙后，对营销系统进行了大规模的整合调整，并且对于科龙销售过程中出现的大量呆死账进行了处理，可以说经过努力，格林柯尔得到了一个比较干净的科龙。在这样的背景下，当顾雏军入主科龙之后，科龙内部虽然出现了一些震荡，但这些震荡基本上没有引起很大的波折。这与身处改革开放前沿的广东省务实的大环境和当地政府的开明、企业内部员工的思想的开化与适应不无关系。
格林柯尔入主美菱以后，对于顾氏的考验应该是严峻的。内地的改革程度和开放思想还远不及沿海一带，美菱是身处内地的正统国有企业，而国有企业的机构臃肿、包袱沉重是具有普遍性的，美菱也不例外。一方面顾氏将面临着如何处理资方与劳方的问题，主要是指顾氏如何处理与普通工人的关系。在合肥，由于美菱的国有性质致使工人的很多思维方式与其他国有企业并无二致。如果劳资关系处理不好，就有可能出现很大的震荡，在美菱，工人罢工、游行已经不是第一次。其次，由于美菱的国有性质导致长期以来，企业出现了“内部人控制”的问题，实际上到今天仍然难以挥去张巨声等创业元老的身影。企业内部许多高层由于代表者政府的意志以及以张巨声为代表的元老意志，顾氏将来在美菱内部的改革阻力相信远非当时的科龙所能项背的，这些既得利益集团将对顾氏有着巨大的牵制作用。第三，美菱内部的人力资源状况和制度也是巨大的考验。近年来美菱的市场业绩以及营销手法在一定程度折射出美菱的人力资源的水平很是一般。为了激励人员的积极性并吸引优秀的人才，美菱前老总张巨声就曾发动过在企业内部采取以“期权”制度为核心的激励机制改革，但最后因阻力重重而作罢，由此足见在美菱变革的困难程度。
目前的美菱可以用“一半是火焰，一半是海水”来形容，就是在这样的背景下格林柯尔并购了美菱。我们不禁要问，顾氏伐谋，胜算几何？
[网上收集]
不到一年半的时间，民营企业格林柯尔并购了国内两家著名的上市公司科龙和美菱，其意义是非同寻常的。民营资本的强大推力、民营企业体制之灵活性，以及民营企业所蕴涵的活力无疑是促成这两桩并购案成功的最核心因素。综观并购美菱结果，渠道则可能是格林柯尔的最大渴求，至于管理很难说不是一种痛。
渠道，顾氏心里是最美
顾雏军是个大玩家，曾经放言要在几年内将全国所有的冰箱企业收归麾下。格林柯尔已经拥有吉林的吉诺尔冰箱厂以及上菱的1000万元生产设备。在收购广东科龙之后，格林柯尔拥有科龙、容声两个品牌，为了进军低端市场引进了康拜恩品牌，但在竞争激烈、成熟度极强的冰箱市场从零开始塑造一个全新的品牌并非易事。从目前康拜恩在市场运作的实际情况来看并不理想，低端市场对于康拜恩的品牌认知十分有限。单从市场层面来看，格林柯尔收购科龙电器，使制冷剂这一上游资源和冰箱、空调可以更好对接起来，格林柯尔可以低成本占领科龙电器所拥有的良好的销售渠道。那么，这次格林柯尔再次出手并购美菱，除了继续演绎上下游资源充分对接这一理由外，更大的因素可能在于格林柯尔在收购科龙之后，其所拥有的渠道并不能真正满足其所拥有产品和品牌定位的需要——科龙品牌在市场上以中高端为主，而容声则是一个中低端品牌，两者要进行剥离的话，必须重新建立新的通路支撑。况且，科龙原来所拥有的销售渠道以南方为主，在北方市场并不占有优势。而现在的美菱冰箱则以北方地区和中西部地区为主，品牌属于中低端定位，美菱的渠道并不和科龙的渠道相冲突。实际上，科龙当时之所以推出康拜恩，其目的就是为了冲击二、三级市场和影响力较薄弱的北方地区。
并购科龙和收购美菱对于格林柯尔的意义显然是不一样的。康拜恩市场推广的不成功，对于急速释放产能的科龙冰箱来说，将美菱收至麾下可以加速科龙、容声等品牌的冰箱迅速进入美菱的渠道，以达到释放其产能的目的。同时经过企业资源的整合，通过“吞吐量的加大”，可以达到规模的最大化，最大程度地节约成本，增强企业的赢利能力和竞争能力。
管理，难说不是一种痛
一年多前收购科龙电器，顾雏军用一年多的时间对科龙进行了大刀阔斧的改革，对科龙的供应、采购、销售系统进行了大换血。将科龙带出亏损的泥潭，2002年的年报显示赚取9000万元的利润。这在很大程度上得益于科龙的乡镇企业出身以及顺德地方政府的强力支持。但即便如此，顾雏军一直以来面对着来自各方的质疑和企业内部管理的震荡。
这次在格林柯尔收购美菱电器的公告发布的同时，一场变革美菱电器董事会的工作也在进行之中。新改组的美菱电器董事会有7名成员，美菱保留2位，格林柯尔占4位，还有1名独立董事。格林柯尔占据4位董事席位和顾雏军入主科龙电器的手法如出一辙。通过掌握董事会的话语权和表决权，进而通过企业的更换管理层来达到掌控美菱的目的。
但是，格林柯尔收购美菱和并购科龙后，对顾雏军的考验是不一样的。科龙是乡镇企业，在格林柯尔收购之前，已经经过了潘宁、王国端、徐铁峰等多个高层团队的内部变革和调整，企业在内部管理上已经有了改善，员工对于改革和调整的心态也比较平和。尤其屈云波进入科龙后，对营销系统进行了大规模的整合调整，并且对于科龙销售过程中出现的大量呆死账进行了处理，可以说经过努力，格林柯尔得到了一个比较干净的科龙。在这样的背景下，当顾雏军入主科龙之后，科龙内部虽然出现了一些震荡，但这些震荡基本上没有引起很大的波折。这与身处改革开放前沿的广东省务实的大环境和当地政府的开明、企业内部员工的思想的开化与适应不无关系。
格林柯尔入主美菱以后，对于顾氏的考验应该是严峻的。内地的改革程度和开放思想还远不及沿海一带，美菱是身处内地的正统国有企业，而国有企业的机构臃肿、包袱沉重是具有普遍性的，美菱也不例外。一方面顾氏将面临着如何处理资方与劳方的问题，主要是指顾氏如何处理与普通工人的关系。在合肥，由于美菱的国有性质致使工人的很多思维方式与其他国有企业并无二致。如果劳资关系处理不好，就有可能出现很大的震荡，在美菱，工人罢工、游行已经不是第一次。其次，由于美菱的国有性质导致长期以来，企业出现了“内部人控制”的问题，实际上到今天仍然难以挥去张巨声等创业元老的身影。企业内部许多高层由于代表者政府的意志以及以张巨声为代表的元老意志，顾氏将来在美菱内部的改革阻力相信远非当时的科龙所能项背的，这些既得利益集团将对顾氏有着巨大的牵制作用。第三，美菱内部的人力资源状况和制度也是巨大的考验。近年来美菱的市场业绩以及营销手法在一定程度折射出美菱的人力资源的水平很是一般。为了激励人员的积极性并吸引优秀的人才，美菱前老总张巨声就曾发动过在企业内部采取以“期权”制度为核心的激励机制改革，但最后因阻力重重而作罢，由此足见在美菱变革的困难程度。
目前的美菱可以用“一半是火焰，一半是海水”来形容，就是在这样的背景下格林柯尔并购了美菱。我们不禁要问，顾氏伐谋，胜算几何？
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