管理创新提升竞争力
企业从以扩张、投资拉动为主的规模型发展阶段进入规模效益型发展阶段以后，管理就成了决胜市场的关键，而管理创新则成了企业刻不容缓的一个课题。日前，第一届“中国移动管理创新成果奖”评选结果揭晓，共有16个省公司的25个成果分获一、二、三等奖及优秀奖，并有5个省公司获组织奖。这些获奖成果是对企业创新实践经验从理论上加以总结和概括的结果，从不同侧面以创新管理的视角体现了中国移动在规模效益型发展阶段以企业价值最大化为核心目标、以市场需求为基本驱动力、以精细管理为主要管理方式、以团队经营为总体经营理念的阶段特点。本文特编发管理创新活动中获一等奖的三项成果，希望能对中国移动各级企业以及其他电信运营企业有所裨益。
北京移动：全面预算管理提升执行力
在企业管理的所有环节中，如何将战略变成现实是关键。企业核心竞争力的差异也更多地表现在战略执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点，恰恰符合企业战略执行能力的总体要求。因此，全面预算管理成了北京移动当前基础管理体系的核心。
全面预算管理强调财务预算要遵循公司战略、连接业务规划、反映运营业务计划，要真正成为公司战略规划细化和量化的工具。在全面预算管理的框架下，通过对预算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制，确保企业内部方方面面充分参与和沟通，最终达成一致。全面预算管理过程同时也是上级授权和下级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程，还是公司及部门关键绩效指标的主要来源，是绩效管理的重要基础和依据。此外，因为全面预算管理体系包含一整套较为成熟的流程、制度、方法论和配套的决策工具，可用来培养公司员工的全局观念和团队精神，引导“用数据说话”的管理文化，提倡管理决策的价值导向，重塑公司经营信息沟通平台，量化上下级的授权与承诺，强化绩效目标的传导机制，提高公司经营目标的保障能力。
革故鼎新：全面预算管理引导管理变革
原有的预算机制存在诸多不足：战略联系不足、预算流程不畅、预算责任不清、预算周期过长、预算工具落后。经过慎重决策，2002年10月，北京移动与国际知名咨询公司埃森哲（Accenture）合作，进行全面预算管理理念的本地化工作。北京移动组建了董事会成员负责的项目领导小组，成立了相关部门负责人组成的项目工作小组，明确全面预算管理项目为公司“一把手”工程。北京移动的全面预算管理建设从传统制度、旧有流程的弊端入手，抓住关键控制点，对预算机制进行有重点的突破和改造。
首先，北京移动明确阐述了对全面预算管理的正确认识，强调全面预算管理的内容应以公司价值链为基础，将公司战略目标与各单位的年度经营目标紧密联系，达成共识，通过各单位的共同参与，形成权利与义务的承诺，据以合理分配公司有限的资源，并以此作为各单位业绩考核与评价的依据。其次，规范全面预算管理的内容体系，使其内容包括：规划和目标设定、年度预算、执行与控制、滚动预算与预测、项目评估等环节，成为战略规划和预算整合的一体化体系。第三，建立健全全面预算管理的组织体系，设置专门的预算管理机构——公司预算管理委员会、预算管理委员会工作机构、预算责任中心（即预算执行机构）。第四，优化预算编制流程，建立并规范从预算准备、预算编制、预算核准到预算分解的基本编制流程，以基于业务驱动因素分析的方法为核心，同时还结合了增量预算、零基预算、滚动预算等方法的优点。第五，规范运营预算的执行与监控制度，将预算控制与相关决策程序、合同管理制度、供应商选择流程等相结合，形成贯穿从决策到执行的完整闭环管理。第六，规范运营预算的考核方法，遵循可控性、责权利对等、整体利益、分级考核、公平公正和例外原则，以考核预算责任中心的财务绩效为手段，提高公司年度业绩目标保障能力。第七，实施预算管理系统，引入专业预算管理软件，用专业软件弥补一般财务软件在业务预算方面功能不足的缺陷，使全面预算管理的各项工作实现信息化管理。
深入推进：全面预算管理初见成效
北京移动依靠新的全面预算体系完成了2003年的3次滚动预算、2004年年度预算、2004年的两次滚动预算的编制、反馈及差异分析工作。其中，2003年度主要财务预算目标基本实现，重要指标均超额完成，且差异率控制在1％左右。目前北京移动全面预算管理的各个环节不断地得到磨合和优化，正向着项目设计的最佳实践目标不断趋近。
预算管理观念更新。改变了旧有的预算管理观念，使“由规模型发展向规模效益型发展转变”的目标深入人心。逐步树立了效益至上的投资决策观，使全面预算管理的过程真正成为“以价值为核心的决策”（Valuecentereddecisionmaking）过程。提倡价值导向的企业文化，“以增加公司价值”为核心的理念和业务判断逻辑得到确立并被广泛采用。
促进相关流程重组。通过建立与组织架构相匹配的预算责任体系，使各级责任逐渐清晰，进一步理清了预算管理流程中的需求责任、决策责任和执行责任，将业绩目标传导机制的精细化推向纵深。
规范预算管理运作。促进了规划、计划的显性化和权威性，进一步保证了公司目标与部门目标相一致，加强了部门与部门之间的相互协调、沟通，使预算编制更多地成为决策的“财务量化”过程。建立了规范的预算报告制度，提高内部经济信息的利用效益。通过预算执行的分类控制，实现预算监控点的适当前移，推进预算控制与业务决策、供应商选择、合同管理等流程的有效衔接和一体化，有效地规避了风险。
加强财务与业务的结合。采用基于业务活动的预算方法，结合成本中心、费用性质、品牌等多维度地进行决策和预算编制，从驱动因素的角度进行评估、平衡和控制。根据业务管理需求，改进会计核算功能，促进预算编制过程能够准确反映业务计划的决策过程。通过细化会计科目、增加新维度等方式满足信息的多角度归集，加大对业务管理、业务决策的支持力度。
实施季度滚动预算。将预算编制周期由年度预算方式改为每季度一次的滚动预算方式，提高了预算的灵活性，也解决了原有预算周期过长的问题。实施新的HyperionPillar预算软件系统，缩短预算编制周期，年度预算的编制时间控制在25个工作日，滚动预算的编制周期控制在10至15个工作日，使预算的准确性得到更好的保证。
加强预算考核机制。实现全面预算管理与绩效管理的紧密衔接，以预算管理成果作为财务绩效的评价基准，完善了全面预算的闭环管理。以提高公司年度业绩目标保障能力、合理激励并促进持续改进为原则，对滚动预算进行考核，鼓励预算责任单位积极调整业务计划，跟进财务预算。
高目标执行能力。以预算文件为业务计划披露平台，合理分配经济资源，加强决策部门对业务事项的掌控能力，提高公司对财务风险的预警能力。通过预算目标的责任分解，提高部门绩效目标与公司目标的一致性，建立有效的财务绩效目标传导机制，保障公司财务目标的可靠实现。
浙江移动：创新移动信息化发展模式
以移动信息化推进国民经济和社会信息化，是中国移动作为企业公民所肩负的社会责任，也是企业发展的重要战略机遇。目前，移动通信市场竞争从增量市场向存量市场转变，随着ARPU不断降低，企业需要寻找新的增长点，拉升第二条增长曲线，移动信息化也成了市场竞争的战略焦点。
为紧紧抓住发展企业信息化的机遇，浙江移动在全国率先提出了移动信息化的发展战略，实践并总结五大模式，构筑了有效的移动信息化发展模式，实现了重大的战略转型和系统的管理创新，得到了社会各界的广泛认同。
●打造一体化的移动信息化组织运作平台模式。针对移动信息化发展模式同传统移动语音业务大规模推广的显著差异，浙江移动打造了支撑移动信息化运作的三大平台——一体化的移动信息化组织流程平台、精细化的移动信息化系统支撑平台、立体化的移动信息化四大网络平台（移动通信网、移动互联网、移动商务网、移动产业网）。
●建设多样化的移动信息化增值模式。立足于客户对移动通信的移动性、个人性、实时性、安全性和规模性等特性价值的需求，在传统B－C、B－B模式基础上，浙江移动创新发展了多样化的移动信息化增值模式。
创新B－B－C型增值模式，发展移动客户关系管理（M－CRM）解决方案：不仅为客户服务，还深入、渗入到企业的客户关系管理流程中，为客户的客户服务，提供具有移动特色的M－CRM解决方案。如为电力系统提供移动信息化解决方案，同时还为其用户提供电费抄表、短信通知和小额支付业务。
创新B－B－E、M－M型增值模式，发展移动企业资源管理（M－ERP）解决方案：将服务延伸到客户的员工，创新B－B－E型M－ERP解决方案，实现了整体的深入捆绑，如VPMN、移动短信办公系统等。利用移动平台实现机器和机器之间的自动控制；创新M－M型M－ERP解决方案，如为宁波腾头村提供大棚远程智能监控系统。
创新B－B－P型增值模式，发展移动供应链管理（M－SCM）解决方案：向客户的合作伙伴延伸。如结合温州正泰集团SCM系统，开发了移动供应链管理系统，从而使遍布全国的正泰集团专业协作厂商和销售网点能够随时随地地共享最新信息。
创新B－G－C型增值模式，发展M－Goverment移动政府解决方案：结合“数字浙江”建设，提出从“传统政府－电子政府－移动政府”的发展建议，通过移动电子政府建设推动移动信息化的全面深度渗透。
●实施规模化的移动信息化发展推广模式
“从精品到耕地到普及”的多层次推广模式：首先，重点整理全省500强、跨省跨区和A、B类集团详细清单，建立数据库；其次，利用行业客户经理和区域服务中心结合的纵横交错的网络，VPMN切入实现圈地；第三，实施“百千万”工程，从精品到耕地到普及。聚焦核心客户，针对全省500强发展100家企业精品工程；针对全省A、B类集团客户，发展1000家行业专线接入解决方案；同时发展10000家移动信息化普及点。
“从样品到产品到商品”的商业化发展模式：强调无形服务标准化、标准服务有形化、有形产品商品化。推出手机信用卡等标准化商品。同时与华为合作，推出了拥有自主知识产权的“企业信息机”，将短信收发业务共性集中起来并形成有形的商品。
“从定制到模板到平台”的移动信息化组合演进模式：从定制到模板到平台，实现共享和标准化，实现大规模定制性推广。公司推行了“X个横向标准化产品＋N项纵向个性化产品”的发展模式，在金融等11个行业推行行业移动信息化模板策略，同时建设行业综合平台，实现行业接入和行业解决方案的集中建设与管理。
●推行一站式的移动信息化电信级服务模式
实施移动信息化“三个一”服务：整合营销服务流程，实现了移动信息化“一地受理、全省服务，一点接入、全网服务，一卡在手、全程服务”。建立了集团客户移动信息化服务流程，明确不同类别集团客户的服务响应时间，规范了业务受理、业务实施、客户反馈等各环节的服务时限。
实现纵横结合、推拉结合的专业服务：区域服务中心（虚拟支局）和行业客户经理相结合，组建纵横交叉网络，实现集团客户移动信息化的无缝覆盖。
实施集团积分计划和统一付费服务：鼓励集团支付，设立集团客户移动信息化统一支付账号。对于没有条件统一支付的，设立虚拟集团账号。设计和推广集团客户移动信息化消费积分和信用积分计划，将集团客户享受的总体优惠同集团客户移动信息化整体积分挂钩。
●发展开放式的移动信息化产业合作模式
浙江移动大力整合移动信息化产业生态圈，立足自身核心能力发展，建立公司与客户、合作伙伴的价值共同体，“开放、合作、共赢”，推动移动信息化的良性、蓬勃发展。
合作研发，提升移动信息化解决方案价值内涵：按照移动信息化价值链将合作伙伴分为销售型和增值型两种。公司大力提倡增值型合作伙伴，尤其在合作研发领域，开展了多样化尝试，有“联合研发”模式、“委托开发”模式、“引进开发、系统集成”模式等。
合作运营，实现移动信息化的规模性扩张：明确三大原则，该模式不涉及移动语音业务，针对销售型和增值型合作伙伴，在使用折扣模式开拓集团客户市场时浙江移动必须参与合同签订，在此基础上，浙江移动提出了折扣和分成两种模式。
实施ACT计划，实现行业资源的有效整合：实施ACT伙伴计划，利用咨询公司，找到各行各业的应用开发商，并把他们和通信技术供应商组织起来，形成一个松散但有效的组织，帮助公司推动行业应用的发展。
移动信息化发展模式是浙江移动发展战略上的一次主动变革，体现了在发展战略上战略定位的主动变革、发展模式的主动变革和创新战略的主动变革。移动信息化发展模式的实质是依托移动通信的移动性、个人性、实时性、安全性和规模性特征，推进创造市场、开拓市场的管理创新。移动信息化发展模式同时也是浙江移动基于产业生态圈实现无边界管理的重要突破。
移动信息化发展模式推广以来，浙江移动移动信息化规模迅速扩大，客户捆绑效应日益显著。截至去年12月，全省签约集团客户达到79141家，虚拟网集团达到20797家，提前三个半月完成集团公司下达的挑战目标（73000家）。全省共摸底集团99568家，签约率79％。第三方集团大客户满意度调查显示，浙江移动集团用户的忠诚度（78），显著高于整体个人用户（64）。移动信息化收益目标超额完成，有力地拉升了第二条增长曲线。2002年，浙江移动获得集团公司企业精品工程示范基地称号，宁波海关、浙江公安解决方案获得集团公司企业精品工程一等奖。2003年，浙江移动被授予“2004年集团客户工作示范单位”称号。
山东移动：实现网络管理角色化
山东移动省级网管系统经过二期改造、电子运维系统经过一期工程后，已经能较好地满足维护和管理的需要，但还存在改进空间：服务层次少，管理功能需要进一步集成；需要强化电子运维系统业务流程的管理功能，使技能、业务水平不同的生产者合理地分布在合适的工作岗位；业务流程与网管系统没有实现应用集成，人工流程仍大量存在；缺少流程管理IT系统支撑，无法做到对业务流程的精确管理，也无法准确地考核网络部成员的绩效；大量维护经验不能得到继承和重用。
为此，山东移动将TMN的分层管理模型和电信管理论坛的增强电信运营视图eTOM的业务流程框架结合在一起，将网管系统的网络管理功能与电子运维系统的业务管理功能进行了有机的融合，以业界最先进的J2EE平台作为企业应用基础架构，规划并实现了一个集成的、扩展灵活的、面向流程的、体现精确管理和知识管理的网络支撑平台（NSP）。
全面建立基于角色的流程体系
NSP平台建立在网管系统之上，参考eTOM业务流程框架规划了故障处理流程域、网络优化流程域等11个域，基本上覆盖了网络部日常的业务处理范围。各域包括的一级流程下又分为多级子流程，流程与流程之间也存在关联。NSP平台按照业务愿景、流程目标、角色职责、KPI指标、对应岗位与技能要求、模板以及相关的业务规则等内容建立了各类业务的流程体系，并在工作流系统上实现了网络优化、故障处理、资源调度和新业务开发等流程的IT化管理。以网络优化流程为例，山东移动首先确定网络优化的业务愿景：实现网络资源配置与服务质量的最优均衡，增强网络盈利能力，提高网络服务质量；其次确定网络优化的流程目标，提高网络资源利用率，改善网络服务质量；再次，通过流程梳理确定网络优化流程的活动组成，参与流程角色，并制订角色职责说明书、活动模板和KPI指标。网络优化流程由以下几个过程组成：受理网优问题、分析网优问题、制订网优方案、评审网优方案、实施网优方案、验证网优效果。在这一系列的过程中，为了做到对业务流程的精确管理，员工的角色可以细化为问题受理人、问题分析人、方案制订人、方案审批人和方案实施人等角色，同时还为流程中的关键角色设定了可量化考核的KPI指标，如方案制订人和方案实施人的KPI是网优问题解决率。
网络支撑平台各应用系统能够满足各自领域的应用需求，但只有实现运维流程在各系统之间的联动，才能最大程度地提高运维工作效率。山东移动网络支撑平台通过EAI技术有效实现了业务流程和应用系统之间的集成。网络监测平台产生告警后，触发故障处理流程，故障处理过程中可能需要从资源管理平台获取空闲资源，并启动资源调度流程进行资源调度。网络监测平台利用资源管理平台中的资源关联模型进行告警相关性分析和故障定位。投诉处理流程中可能会启动网络优化流程，并实现对资源调度流程的嵌套调用。资源管理平台需要通过生产操作平台自动获取设备资源信息，并且满足资源调度流程对资源调度的需要。网络优化流程、故障处理流程中需要从性能分析平台、网络监测平台和资源管理平台自动获取相关数据、进行专家会诊。
通过流程贯通应用系统价值
山东移动网络支撑平台（NSP）的主要创新点在于通过工作流技术实现了规范的、基于角色的流程管理、量化管理和精确管理。通过工作流技术的流程驱动，实现了系统之间的整合，从而将网管各应用系统的价值通过流程贯通起来，实现了流程的端到端集成，使业务运作更加顺畅。NSP项目实施后，采用启动、关注、发明、推行的流程整理方法论进行指导实施，采用DesignFlow的方法表述业务流程，提出了流程的改进点，优化了流程中不合理环节。通过J2EE平台的企业应用集成（EAI）技术，改变了以往的点对点的集成方式，实现了多厂商、多协议和复杂信息的集成。通过PORTAL技术进行表示层集成，将以往独立的部件、分散的系统进行集中化改造，形成了一个集中的工作协同平台，将网络全局信息进行了集中展现，从而能够在一个平台上进行绝大部分日常工作的处理。通过单点登录技术一次登录，无须多次用户和密码验证，实现了网管系统的统一接入。
NSP平台被应用以后，山东移动网络监测平台的应用改变了以往分专业值班、人员利用率不高的局面，为一点值班、集中监控提供了有效的支撑手段。全省实行集中监控后，有98名值班监控人员脱离值班岗位，补充到高级维护岗位，故障处理及时率达到99.5％，告警历时缩短30％。生产操作平台的应用满足了局数据集中制作和自动核查的需要，提高了维护人员的工作效率，平均每天通过生产操作平台下发的交换机操作指令达10000条。性能分析平台已经成为全省网络规划、网络优化、网络维护、网络分析人员日常工作必不可少的工具，各种图表一天点击次数可以达到三千多次。分析人员借助各种多维分析模型和图表，能够及时发现网络预警并解决。指挥调度平台工作流系统的应用，推进了维护工作的制度化、规范化、流程化和电子化，提高了工作效率，实现了工作流程的闭环管理和精确管理。指挥调度平台自上线后截至4月15日，网络优化流程运行了177例，网络优化问题解决率达到了98％；故障处理流程运行了285例，故障解决率达到了99％，网络告警逐步呈下降趋势。近年来，山东移动各项网络指标在全国名列前茅，这与网络支撑平台的建设和应用密不可分。
NSP平台规范了运维管理机制，提高了客户满意度，为山东移动的网络质量和品牌形象在用户心中树立了良好的形象。同时NSP平台整体框架的规划与实施获得了业界同行的普遍认可和一致好评，先后有多个兄弟公司到山东移动交流学习。2003年北京国际通信展上，NSP平台得到了参展者和参观者的极大关注。2004年5月，在法国尼斯举行的TMF会议上，NSP作为电信运维支撑产品的成功案例得到了TMF的认可和推广。
[网上收集]
北京移动：全面预算管理提升执行力
在企业管理的所有环节中，如何将战略变成现实是关键。企业核心竞争力的差异也更多地表现在战略执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点，恰恰符合企业战略执行能力的总体要求。因此，全面预算管理成了北京移动当前基础管理体系的核心。
全面预算管理强调财务预算要遵循公司战略、连接业务规划、反映运营业务计划，要真正成为公司战略规划细化和量化的工具。在全面预算管理的框架下，通过对预算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制，确保企业内部方方面面充分参与和沟通，最终达成一致。全面预算管理过程同时也是上级授权和下级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程，还是公司及部门关键绩效指标的主要来源，是绩效管理的重要基础和依据。此外，因为全面预算管理体系包含一整套较为成熟的流程、制度、方法论和配套的决策工具，可用来培养公司员工的全局观念和团队精神，引导“用数据说话”的管理文化，提倡管理决策的价值导向，重塑公司经营信息沟通平台，量化上下级的授权与承诺，强化绩效目标的传导机制，提高公司经营目标的保障能力。
革故鼎新：全面预算管理引导管理变革
原有的预算机制存在诸多不足：战略联系不足、预算流程不畅、预算责任不清、预算周期过长、预算工具落后。经过慎重决策，2002年10月，北京移动与国际知名咨询公司埃森哲（Accenture）合作，进行全面预算管理理念的本地化工作。北京移动组建了董事会成员负责的项目领导小组，成立了相关部门负责人组成的项目工作小组，明确全面预算管理项目为公司“一把手”工程。北京移动的全面预算管理建设从传统制度、旧有流程的弊端入手，抓住关键控制点，对预算机制进行有重点的突破和改造。
首先，北京移动明确阐述了对全面预算管理的正确认识，强调全面预算管理的内容应以公司价值链为基础，将公司战略目标与各单位的年度经营目标紧密联系，达成共识，通过各单位的共同参与，形成权利与义务的承诺，据以合理分配公司有限的资源，并以此作为各单位业绩考核与评价的依据。其次，规范全面预算管理的内容体系，使其内容包括：规划和目标设定、年度预算、执行与控制、滚动预算与预测、项目评估等环节，成为战略规划和预算整合的一体化体系。第三，建立健全全面预算管理的组织体系，设置专门的预算管理机构——公司预算管理委员会、预算管理委员会工作机构、预算责任中心（即预算执行机构）。第四，优化预算编制流程，建立并规范从预算准备、预算编制、预算核准到预算分解的基本编制流程，以基于业务驱动因素分析的方法为核心，同时还结合了增量预算、零基预算、滚动预算等方法的优点。第五，规范运营预算的执行与监控制度，将预算控制与相关决策程序、合同管理制度、供应商选择流程等相结合，形成贯穿从决策到执行的完整闭环管理。第六，规范运营预算的考核方法，遵循可控性、责权利对等、整体利益、分级考核、公平公正和例外原则，以考核预算责任中心的财务绩效为手段，提高公司年度业绩目标保障能力。第七，实施预算管理系统，引入专业预算管理软件，用专业软件弥补一般财务软件在业务预算方面功能不足的缺陷，使全面预算管理的各项工作实现信息化管理。
深入推进：全面预算管理初见成效
北京移动依靠新的全面预算体系完成了2003年的3次滚动预算、2004年年度预算、2004年的两次滚动预算的编制、反馈及差异分析工作。其中，2003年度主要财务预算目标基本实现，重要指标均超额完成，且差异率控制在1％左右。目前北京移动全面预算管理的各个环节不断地得到磨合和优化，正向着项目设计的最佳实践目标不断趋近。
预算管理观念更新。改变了旧有的预算管理观念，使“由规模型发展向规模效益型发展转变”的目标深入人心。逐步树立了效益至上的投资决策观，使全面预算管理的过程真正成为“以价值为核心的决策”（Valuecentereddecisionmaking）过程。提倡价值导向的企业文化，“以增加公司价值”为核心的理念和业务判断逻辑得到确立并被广泛采用。
促进相关流程重组。通过建立与组织架构相匹配的预算责任体系，使各级责任逐渐清晰，进一步理清了预算管理流程中的需求责任、决策责任和执行责任，将业绩目标传导机制的精细化推向纵深。
规范预算管理运作。促进了规划、计划的显性化和权威性，进一步保证了公司目标与部门目标相一致，加强了部门与部门之间的相互协调、沟通，使预算编制更多地成为决策的“财务量化”过程。建立了规范的预算报告制度，提高内部经济信息的利用效益。通过预算执行的分类控制，实现预算监控点的适当前移，推进预算控制与业务决策、供应商选择、合同管理等流程的有效衔接和一体化，有效地规避了风险。
加强财务与业务的结合。采用基于业务活动的预算方法，结合成本中心、费用性质、品牌等多维度地进行决策和预算编制，从驱动因素的角度进行评估、平衡和控制。根据业务管理需求，改进会计核算功能，促进预算编制过程能够准确反映业务计划的决策过程。通过细化会计科目、增加新维度等方式满足信息的多角度归集，加大对业务管理、业务决策的支持力度。
实施季度滚动预算。将预算编制周期由年度预算方式改为每季度一次的滚动预算方式，提高了预算的灵活性，也解决了原有预算周期过长的问题。实施新的HyperionPillar预算软件系统，缩短预算编制周期，年度预算的编制时间控制在25个工作日，滚动预算的编制周期控制在10至15个工作日，使预算的准确性得到更好的保证。
加强预算考核机制。实现全面预算管理与绩效管理的紧密衔接，以预算管理成果作为财务绩效的评价基准，完善了全面预算的闭环管理。以提高公司年度业绩目标保障能力、合理激励并促进持续改进为原则，对滚动预算进行考核，鼓励预算责任单位积极调整业务计划，跟进财务预算。
高目标执行能力。以预算文件为业务计划披露平台，合理分配经济资源，加强决策部门对业务事项的掌控能力，提高公司对财务风险的预警能力。通过预算目标的责任分解，提高部门绩效目标与公司目标的一致性，建立有效的财务绩效目标传导机制，保障公司财务目标的可靠实现。
浙江移动：创新移动信息化发展模式
以移动信息化推进国民经济和社会信息化，是中国移动作为企业公民所肩负的社会责任，也是企业发展的重要战略机遇。目前，移动通信市场竞争从增量市场向存量市场转变，随着ARPU不断降低，企业需要寻找新的增长点，拉升第二条增长曲线，移动信息化也成了市场竞争的战略焦点。
为紧紧抓住发展企业信息化的机遇，浙江移动在全国率先提出了移动信息化的发展战略，实践并总结五大模式，构筑了有效的移动信息化发展模式，实现了重大的战略转型和系统的管理创新，得到了社会各界的广泛认同。
●打造一体化的移动信息化组织运作平台模式。针对移动信息化发展模式同传统移动语音业务大规模推广的显著差异，浙江移动打造了支撑移动信息化运作的三大平台——一体化的移动信息化组织流程平台、精细化的移动信息化系统支撑平台、立体化的移动信息化四大网络平台（移动通信网、移动互联网、移动商务网、移动产业网）。
●建设多样化的移动信息化增值模式。立足于客户对移动通信的移动性、个人性、实时性、安全性和规模性等特性价值的需求，在传统B－C、B－B模式基础上，浙江移动创新发展了多样化的移动信息化增值模式。
创新B－B－C型增值模式，发展移动客户关系管理（M－CRM）解决方案：不仅为客户服务，还深入、渗入到企业的客户关系管理流程中，为客户的客户服务，提供具有移动特色的M－CRM解决方案。如为电力系统提供移动信息化解决方案，同时还为其用户提供电费抄表、短信通知和小额支付业务。
创新B－B－E、M－M型增值模式，发展移动企业资源管理（M－ERP）解决方案：将服务延伸到客户的员工，创新B－B－E型M－ERP解决方案，实现了整体的深入捆绑，如VPMN、移动短信办公系统等。利用移动平台实现机器和机器之间的自动控制；创新M－M型M－ERP解决方案，如为宁波腾头村提供大棚远程智能监控系统。
创新B－B－P型增值模式，发展移动供应链管理（M－SCM）解决方案：向客户的合作伙伴延伸。如结合温州正泰集团SCM系统，开发了移动供应链管理系统，从而使遍布全国的正泰集团专业协作厂商和销售网点能够随时随地地共享最新信息。
创新B－G－C型增值模式，发展M－Goverment移动政府解决方案：结合“数字浙江”建设，提出从“传统政府－电子政府－移动政府”的发展建议，通过移动电子政府建设推动移动信息化的全面深度渗透。
●实施规模化的移动信息化发展推广模式
“从精品到耕地到普及”的多层次推广模式：首先，重点整理全省500强、跨省跨区和A、B类集团详细清单，建立数据库；其次，利用行业客户经理和区域服务中心结合的纵横交错的网络，VPMN切入实现圈地；第三，实施“百千万”工程，从精品到耕地到普及。聚焦核心客户，针对全省500强发展100家企业精品工程；针对全省A、B类集团客户，发展1000家行业专线接入解决方案；同时发展10000家移动信息化普及点。
“从样品到产品到商品”的商业化发展模式：强调无形服务标准化、标准服务有形化、有形产品商品化。推出手机信用卡等标准化商品。同时与华为合作，推出了拥有自主知识产权的“企业信息机”，将短信收发业务共性集中起来并形成有形的商品。
“从定制到模板到平台”的移动信息化组合演进模式：从定制到模板到平台，实现共享和标准化，实现大规模定制性推广。公司推行了“X个横向标准化产品＋N项纵向个性化产品”的发展模式，在金融等11个行业推行行业移动信息化模板策略，同时建设行业综合平台，实现行业接入和行业解决方案的集中建设与管理。
●推行一站式的移动信息化电信级服务模式
实施移动信息化“三个一”服务：整合营销服务流程，实现了移动信息化“一地受理、全省服务，一点接入、全网服务，一卡在手、全程服务”。建立了集团客户移动信息化服务流程，明确不同类别集团客户的服务响应时间，规范了业务受理、业务实施、客户反馈等各环节的服务时限。
实现纵横结合、推拉结合的专业服务：区域服务中心（虚拟支局）和行业客户经理相结合，组建纵横交叉网络，实现集团客户移动信息化的无缝覆盖。
实施集团积分计划和统一付费服务：鼓励集团支付，设立集团客户移动信息化统一支付账号。对于没有条件统一支付的，设立虚拟集团账号。设计和推广集团客户移动信息化消费积分和信用积分计划，将集团客户享受的总体优惠同集团客户移动信息化整体积分挂钩。
●发展开放式的移动信息化产业合作模式
浙江移动大力整合移动信息化产业生态圈，立足自身核心能力发展，建立公司与客户、合作伙伴的价值共同体，“开放、合作、共赢”，推动移动信息化的良性、蓬勃发展。
合作研发，提升移动信息化解决方案价值内涵：按照移动信息化价值链将合作伙伴分为销售型和增值型两种。公司大力提倡增值型合作伙伴，尤其在合作研发领域，开展了多样化尝试，有“联合研发”模式、“委托开发”模式、“引进开发、系统集成”模式等。
合作运营，实现移动信息化的规模性扩张：明确三大原则，该模式不涉及移动语音业务，针对销售型和增值型合作伙伴，在使用折扣模式开拓集团客户市场时浙江移动必须参与合同签订，在此基础上，浙江移动提出了折扣和分成两种模式。
实施ACT计划，实现行业资源的有效整合：实施ACT伙伴计划，利用咨询公司，找到各行各业的应用开发商，并把他们和通信技术供应商组织起来，形成一个松散但有效的组织，帮助公司推动行业应用的发展。
移动信息化发展模式是浙江移动发展战略上的一次主动变革，体现了在发展战略上战略定位的主动变革、发展模式的主动变革和创新战略的主动变革。移动信息化发展模式的实质是依托移动通信的移动性、个人性、实时性、安全性和规模性特征，推进创造市场、开拓市场的管理创新。移动信息化发展模式同时也是浙江移动基于产业生态圈实现无边界管理的重要突破。
移动信息化发展模式推广以来，浙江移动移动信息化规模迅速扩大，客户捆绑效应日益显著。截至去年12月，全省签约集团客户达到79141家，虚拟网集团达到20797家，提前三个半月完成集团公司下达的挑战目标（73000家）。全省共摸底集团99568家，签约率79％。第三方集团大客户满意度调查显示，浙江移动集团用户的忠诚度（78），显著高于整体个人用户（64）。移动信息化收益目标超额完成，有力地拉升了第二条增长曲线。2002年，浙江移动获得集团公司企业精品工程示范基地称号，宁波海关、浙江公安解决方案获得集团公司企业精品工程一等奖。2003年，浙江移动被授予“2004年集团客户工作示范单位”称号。
山东移动：实现网络管理角色化
山东移动省级网管系统经过二期改造、电子运维系统经过一期工程后，已经能较好地满足维护和管理的需要，但还存在改进空间：服务层次少，管理功能需要进一步集成；需要强化电子运维系统业务流程的管理功能，使技能、业务水平不同的生产者合理地分布在合适的工作岗位；业务流程与网管系统没有实现应用集成，人工流程仍大量存在；缺少流程管理IT系统支撑，无法做到对业务流程的精确管理，也无法准确地考核网络部成员的绩效；大量维护经验不能得到继承和重用。
为此，山东移动将TMN的分层管理模型和电信管理论坛的增强电信运营视图eTOM的业务流程框架结合在一起，将网管系统的网络管理功能与电子运维系统的业务管理功能进行了有机的融合，以业界最先进的J2EE平台作为企业应用基础架构，规划并实现了一个集成的、扩展灵活的、面向流程的、体现精确管理和知识管理的网络支撑平台（NSP）。
全面建立基于角色的流程体系
NSP平台建立在网管系统之上，参考eTOM业务流程框架规划了故障处理流程域、网络优化流程域等11个域，基本上覆盖了网络部日常的业务处理范围。各域包括的一级流程下又分为多级子流程，流程与流程之间也存在关联。NSP平台按照业务愿景、流程目标、角色职责、KPI指标、对应岗位与技能要求、模板以及相关的业务规则等内容建立了各类业务的流程体系，并在工作流系统上实现了网络优化、故障处理、资源调度和新业务开发等流程的IT化管理。以网络优化流程为例，山东移动首先确定网络优化的业务愿景：实现网络资源配置与服务质量的最优均衡，增强网络盈利能力，提高网络服务质量；其次确定网络优化的流程目标，提高网络资源利用率，改善网络服务质量；再次，通过流程梳理确定网络优化流程的活动组成，参与流程角色，并制订角色职责说明书、活动模板和KPI指标。网络优化流程由以下几个过程组成：受理网优问题、分析网优问题、制订网优方案、评审网优方案、实施网优方案、验证网优效果。在这一系列的过程中，为了做到对业务流程的精确管理，员工的角色可以细化为问题受理人、问题分析人、方案制订人、方案审批人和方案实施人等角色，同时还为流程中的关键角色设定了可量化考核的KPI指标，如方案制订人和方案实施人的KPI是网优问题解决率。
网络支撑平台各应用系统能够满足各自领域的应用需求，但只有实现运维流程在各系统之间的联动，才能最大程度地提高运维工作效率。山东移动网络支撑平台通过EAI技术有效实现了业务流程和应用系统之间的集成。网络监测平台产生告警后，触发故障处理流程，故障处理过程中可能需要从资源管理平台获取空闲资源，并启动资源调度流程进行资源调度。网络监测平台利用资源管理平台中的资源关联模型进行告警相关性分析和故障定位。投诉处理流程中可能会启动网络优化流程，并实现对资源调度流程的嵌套调用。资源管理平台需要通过生产操作平台自动获取设备资源信息，并且满足资源调度流程对资源调度的需要。网络优化流程、故障处理流程中需要从性能分析平台、网络监测平台和资源管理平台自动获取相关数据、进行专家会诊。
通过流程贯通应用系统价值
山东移动网络支撑平台（NSP）的主要创新点在于通过工作流技术实现了规范的、基于角色的流程管理、量化管理和精确管理。通过工作流技术的流程驱动，实现了系统之间的整合，从而将网管各应用系统的价值通过流程贯通起来，实现了流程的端到端集成，使业务运作更加顺畅。NSP项目实施后，采用启动、关注、发明、推行的流程整理方法论进行指导实施，采用DesignFlow的方法表述业务流程，提出了流程的改进点，优化了流程中不合理环节。通过J2EE平台的企业应用集成（EAI）技术，改变了以往的点对点的集成方式，实现了多厂商、多协议和复杂信息的集成。通过PORTAL技术进行表示层集成，将以往独立的部件、分散的系统进行集中化改造，形成了一个集中的工作协同平台，将网络全局信息进行了集中展现，从而能够在一个平台上进行绝大部分日常工作的处理。通过单点登录技术一次登录，无须多次用户和密码验证，实现了网管系统的统一接入。
NSP平台被应用以后，山东移动网络监测平台的应用改变了以往分专业值班、人员利用率不高的局面，为一点值班、集中监控提供了有效的支撑手段。全省实行集中监控后，有98名值班监控人员脱离值班岗位，补充到高级维护岗位，故障处理及时率达到99.5％，告警历时缩短30％。生产操作平台的应用满足了局数据集中制作和自动核查的需要，提高了维护人员的工作效率，平均每天通过生产操作平台下发的交换机操作指令达10000条。性能分析平台已经成为全省网络规划、网络优化、网络维护、网络分析人员日常工作必不可少的工具，各种图表一天点击次数可以达到三千多次。分析人员借助各种多维分析模型和图表，能够及时发现网络预警并解决。指挥调度平台工作流系统的应用，推进了维护工作的制度化、规范化、流程化和电子化，提高了工作效率，实现了工作流程的闭环管理和精确管理。指挥调度平台自上线后截至4月15日，网络优化流程运行了177例，网络优化问题解决率达到了98％；故障处理流程运行了285例，故障解决率达到了99％，网络告警逐步呈下降趋势。近年来，山东移动各项网络指标在全国名列前茅，这与网络支撑平台的建设和应用密不可分。
NSP平台规范了运维管理机制，提高了客户满意度，为山东移动的网络质量和品牌形象在用户心中树立了良好的形象。同时NSP平台整体框架的规划与实施获得了业界同行的普遍认可和一致好评，先后有多个兄弟公司到山东移动交流学习。2003年北京国际通信展上，NSP平台得到了参展者和参观者的极大关注。2004年5月，在法国尼斯举行的TMF会议上，NSP作为电信运维支撑产品的成功案例得到了TMF的认可和推广。
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