管理就是“在场”
生活中的规矩有成文的，也有不成文的，在西方军语里，朝着炮声方向驶去就是军舰舰长不成文的规定。想一想也是，具体的作战条文只能告诉人们行动的策略，却替代不了作战的根本方略，如果军人在最需要他出现的时候脱离了战场的中心点，那他就是“不在场”，而一旦“不在场”，再多的条令术语无异于“无语”。
经济学在其发源地一直是一门学以致用的学科，但到了中国，这门学科有时被创造性地发展成一门只能在纸上侈谈的“屠龙术”，一将理论用之于实践则一触即溃。经济学如果失去人类关怀的博大精神，不愿正视生活中的真实，那么它就是“不在场”，会使经济学在社会公众心目中丧失信誉。企业管理的成功与失败，其实也可以用“在不在场”来解释。
下面先举两个管理在场的成功案例。
一、善于调解的艾森豪威尔
当过二战欧洲盟军总司令和美国总统的艾森豪威尔被公认为擅长组织管理，他的经验之谈是：
１、一个好的行政机关的标志是敢于把工作交给属员去办，并善于协调和指导他们的工作；
２、管理负责人要对下属的错误负责，如果有功劳则要让给下属；
３、根据我自己的经历——我曾在大大小小、各种各样的机构里搞了五十多年之久——我从未知道有那个成功的执政者，曾依靠过投票来替他作出决定。
点评：艾森豪威尔的成功之处在于他并没有把工作交代给下属就了事，而是“善于协调和指导”，这就保证了他能够时时“在场”。
二、不善于通融的陈岱孙
在任继愈先生的脑海里，下面这个小故事一直念念不忘：
当年西南联大的规章制度很严，注册、选课都有极明确的规定，时间一过，毫无通融的余地。有一位经济学系的同学在注册处碰了壁，便写一纸申请去找一向十分关心学生的系主任陈岱孙教授，其目的无非是想请主任帮助说情。
陈岱孙看完以后一言不发，慢慢地将申请书撕成两半，那位同学也很知趣，鞠了一躬便退出去了。师生未交一言，一件事就算结束了。
点评：西南联大之所以能在中国文化史上声誉如此显赫，那是因为她诞生过无数具有“踏实、严谨、勤奋”优秀品德的学子，这其中的功劳自然少不了众多陈教授们的管理“在场”。
美国管理大师艾科卡的成功心得是：管理者首先应该让其手下人知道要干什么？必须清楚自己的工作目标，然后呢？你必须跟着他，差不多象盯梢的侦探似的跟着他。你必须隔一段时间就提醒他一下任务，你要确切查明他都干了些什么。
在这方面，艾科卡认为美国前总统里根是个管理失败者，因为里根从不做这类跟踪事，他把事情授权给一帮不称职的助手，然后就骑马远去，他以为这帮人正在按照他的意愿做着有益的事情，因此从不费心去细心查访。
更有甚者，当里根终于发现他的伙伴们把事情搞得一塌糊涂时，他也决不撵他们走，结果他在如何当好一名总裁的严峻考验面前失败了，这种失败的根源就是管理“不在场”。
在艾科卡眼里，公司总裁有两个任务，一是能发现出色的人来帮助他管理机构，第二是获利。而要完成上述任务，领导者就决不能仅仅是一名发号施令者，更应是一名监督者和推动者，这就要求他必须时刻“在场”。（
[网上收集]
经济学在其发源地一直是一门学以致用的学科，但到了中国，这门学科有时被创造性地发展成一门只能在纸上侈谈的“屠龙术”，一将理论用之于实践则一触即溃。经济学如果失去人类关怀的博大精神，不愿正视生活中的真实，那么它就是“不在场”，会使经济学在社会公众心目中丧失信誉。企业管理的成功与失败，其实也可以用“在不在场”来解释。
下面先举两个管理在场的成功案例。
一、善于调解的艾森豪威尔
当过二战欧洲盟军总司令和美国总统的艾森豪威尔被公认为擅长组织管理，他的经验之谈是：
１、一个好的行政机关的标志是敢于把工作交给属员去办，并善于协调和指导他们的工作；
２、管理负责人要对下属的错误负责，如果有功劳则要让给下属；
３、根据我自己的经历——我曾在大大小小、各种各样的机构里搞了五十多年之久——我从未知道有那个成功的执政者，曾依靠过投票来替他作出决定。
点评：艾森豪威尔的成功之处在于他并没有把工作交代给下属就了事，而是“善于协调和指导”，这就保证了他能够时时“在场”。
二、不善于通融的陈岱孙
在任继愈先生的脑海里，下面这个小故事一直念念不忘：
当年西南联大的规章制度很严，注册、选课都有极明确的规定，时间一过，毫无通融的余地。有一位经济学系的同学在注册处碰了壁，便写一纸申请去找一向十分关心学生的系主任陈岱孙教授，其目的无非是想请主任帮助说情。
陈岱孙看完以后一言不发，慢慢地将申请书撕成两半，那位同学也很知趣，鞠了一躬便退出去了。师生未交一言，一件事就算结束了。
点评：西南联大之所以能在中国文化史上声誉如此显赫，那是因为她诞生过无数具有“踏实、严谨、勤奋”优秀品德的学子，这其中的功劳自然少不了众多陈教授们的管理“在场”。
美国管理大师艾科卡的成功心得是：管理者首先应该让其手下人知道要干什么？必须清楚自己的工作目标，然后呢？你必须跟着他，差不多象盯梢的侦探似的跟着他。你必须隔一段时间就提醒他一下任务，你要确切查明他都干了些什么。
在这方面，艾科卡认为美国前总统里根是个管理失败者，因为里根从不做这类跟踪事，他把事情授权给一帮不称职的助手，然后就骑马远去，他以为这帮人正在按照他的意愿做着有益的事情，因此从不费心去细心查访。
更有甚者，当里根终于发现他的伙伴们把事情搞得一塌糊涂时，他也决不撵他们走，结果他在如何当好一名总裁的严峻考验面前失败了，这种失败的根源就是管理“不在场”。
在艾科卡眼里，公司总裁有两个任务，一是能发现出色的人来帮助他管理机构，第二是获利。而要完成上述任务，领导者就决不能仅仅是一名发号施令者，更应是一名监督者和推动者，这就要求他必须时刻“在场”。（
[网上收集]