核心竞争力的误区
实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍
自1990年C.K.Prahalad和Gary Hamel提出后，核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。
核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计，生产，营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。
其实，一项能力是否有价值，是否核心，是无法单独判断的。它的价值必须由外部环境及企业的战略来决定。对一个企业是砒霜，对另一个企业却可能是良药。从历史经验来判断一项能力是否是未来发展的核心在本质上是不可靠的，而且正是由于过于依赖过去的成功经验导致很多领先企业陷入困境。
由于无法事前判断什么样的能力将来是最有效的，从而无法指导企业家的决策，核心竞争力盛行一时后，很快被国际管理学界淘汰。
市场环境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。而核心竞争力与“一招鲜”十分契合，有着异曲同工之妙。企业家很容易把自己“一招鲜”的长处提升为“核心竞争力”，从而为自己的发展方式找到理论根据。这是“核心竞争力”的概念在中国大行其道的根本原因。
随着中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出更高的要求。2001年中国加入WTO以来，短短3年的时间，企业所处的市场环境的巨大变化有目共睹。跨国公司正在各个行业对本土企业发起了新一轮的攻击，与此同时，具有很高起点的新一代中小企业正在迅速崛起。从中国企业发展的三个阶段来看，越来越多的“好企业”正在出现，中国市场环境正在从“一招鲜”的阶段向“全面竞争”阶段进化。
未来的竞争中，在整体运作的某一环节一枝独秀，已不能使企业获得超越所有竞争对手的能力，速战速决的可能性大大降低。凭借着“一招鲜”在别人还没有反应过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐的消失。任何一个企业的成功必须充分地利用外部机会和自身能力。两者动态地匹配是企业持续竞争力的源泉。开始关注能力的发展是中国企业的巨大进步。但是，核心竞争力的观点本身，虽然可以方便有效地解释很多东西，却对企业未来的发展没有多大的指导意义，大概在中国也只有3年－5年的流行期。更糟糕的是，核心竞争力的观点实际上迎合了中国企业浮躁的心理。因为有了核心竞争力，似乎就有了“芝麻开门”的口诀，企业发展就可以无往而不胜，迅速发展。但实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍。家电企业发家的核心能力—渠道—正在成为这些企业变革的最大障碍之一，就是明证。企业的发展需要持续不断地培养适合新环境的系统的能力组合。但系统能力的建立，需要企业进行长时间的痛苦积累，不是一朝一夕能够完成的。适时修补“短板”，迅速超越核心竞争力，逐步积累自己全面系统的管理能力，这些将是中国企业在全面竞争时代取得成功的必经之路。虽然痛苦，却别无选择。
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自1990年C.K.Prahalad和Gary Hamel提出后，核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。
核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计，生产，营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。
其实，一项能力是否有价值，是否核心，是无法单独判断的。它的价值必须由外部环境及企业的战略来决定。对一个企业是砒霜，对另一个企业却可能是良药。从历史经验来判断一项能力是否是未来发展的核心在本质上是不可靠的，而且正是由于过于依赖过去的成功经验导致很多领先企业陷入困境。
由于无法事前判断什么样的能力将来是最有效的，从而无法指导企业家的决策，核心竞争力盛行一时后，很快被国际管理学界淘汰。
市场环境的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为导向的“一招鲜”的竞争。而核心竞争力与“一招鲜”十分契合，有着异曲同工之妙。企业家很容易把自己“一招鲜”的长处提升为“核心竞争力”，从而为自己的发展方式找到理论根据。这是“核心竞争力”的概念在中国大行其道的根本原因。
随着中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出更高的要求。2001年中国加入WTO以来，短短3年的时间，企业所处的市场环境的巨大变化有目共睹。跨国公司正在各个行业对本土企业发起了新一轮的攻击，与此同时，具有很高起点的新一代中小企业正在迅速崛起。从中国企业发展的三个阶段来看，越来越多的“好企业”正在出现，中国市场环境正在从“一招鲜”的阶段向“全面竞争”阶段进化。
未来的竞争中，在整体运作的某一环节一枝独秀，已不能使企业获得超越所有竞争对手的能力，速战速决的可能性大大降低。凭借着“一招鲜”在别人还没有反应过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐的消失。任何一个企业的成功必须充分地利用外部机会和自身能力。两者动态地匹配是企业持续竞争力的源泉。开始关注能力的发展是中国企业的巨大进步。但是，核心竞争力的观点本身，虽然可以方便有效地解释很多东西，却对企业未来的发展没有多大的指导意义，大概在中国也只有3年－5年的流行期。更糟糕的是，核心竞争力的观点实际上迎合了中国企业浮躁的心理。因为有了核心竞争力，似乎就有了“芝麻开门”的口诀，企业发展就可以无往而不胜，迅速发展。但实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍。家电企业发家的核心能力—渠道—正在成为这些企业变革的最大障碍之一，就是明证。企业的发展需要持续不断地培养适合新环境的系统的能力组合。但系统能力的建立，需要企业进行长时间的痛苦积累，不是一朝一夕能够完成的。适时修补“短板”，迅速超越核心竞争力，逐步积累自己全面系统的管理能力，这些将是中国企业在全面竞争时代取得成功的必经之路。虽然痛苦，却别无选择。
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