将风华做成肇庆的海尔
广东风华高新科技集团有限公司总裁陈玉斌猛吸了一口烟，目光深邃而又自信。“的确，有不止一个人问过我，从一个默默无闻的隐型冠军转向做品牌，风华凭什么？我陈玉斌上任不久就进军市场竞争非常激烈的消费类电子产品，又是凭什么？我们的确面临挑战，但也有别人没有的优势，我们要看到并充分发挥这些优势。我的目标，就是将风华做成肇庆的‘海尔’和‘TCL’ 。”
“铁腕”出山
大学教师出身的陈玉斌有过多年的企业经验，2003年12月调任风华集团总裁之前，他在肇工国有资产管理有限公司任副董事长，并出任过肇庆另一家国有企业——南华集团的副总经理。当时，由于IT行业的不景气及其他方方面面的原因，总资产60多亿元、员工12000余名的风华集团也陷入了“严冬”，除在深圳主板上市的股份公司风华高科等少数几个子公司外，其余子公司销售额和利润都在不断下滑。
陈玉斌临危受命，上任伊始，在单位几乎没说过什么话。一个月后，他忽然宣布要召开中层干部会议，历数风华当时在管理上存在的种种沉疴，并提出多项改进措施。“有些业务员为赚自己的小钱，可能在牺牲公司利益。你想要钱没问题，同样是100万，你从别人那里拿，牺牲的公司利益可能以千万计，现在，你为公司创造1000万业绩，我也给你100万，这样，公司就等于多赚1000万，又省了1000万。”整治诸如此类的问题，领导承诺起来当然容易，但让员工相信难。
陈玉斌要让员工知道，总裁所做的每一个决定，所制定的每一项政策都会切切实实地兑现。当时，风华集团刚对各子公司的应收账款制定了奖惩措施，“我让他们做逾期的应收款计划，他们没当回事。后来真要兑现时，我发现子公司的有些经理要扣100%的工资，所有子公司经理平均扣工资70%。当时，我觉得自己的决策可能太过苛刻，有问题，但我讲的话也要算数，所以，我先自罚了70%工资。”风华集团下发文件，要求所有子公司的废品必须集中处理，但有个子公司的领导还是自行处理了，结果，那个子公司的5个老总被撤了3个。
这样的“铁腕”整治，加上将原有的多头采购变为集团集中招标、集中采购等措施的有效实施，2004年，风华集团即扭转颓势。
“陈总是个有力量的人，他宣布的事情就一定要做，而且一定要做成功。”风华数码品牌总监陈政涟说。
四“拳”出击
风华集团1984年由一个小小的收录机装配商起家，如今刚刚走完20年历程。20世纪80年代末期，风华转行做电子元器件，当时的契机是我国从美国进口了10条片式电容生产线，风华上了其中一条。但是沧海桑田，10家同时上马的兄弟企业中，目前硕果仅存风华一家。这得益于风华抓住了发展的机遇，适时上马了电子材料生产线，开发和生产出优质的电子材料，并自主研发和生产相应设备，不断扩充生产能力，在同行还从美国高价进口原料时，风华已经用上了自己的产品，成本大幅降低，竞争优势立显，一跃成为国内最大的电子元器件生产商。
陈玉斌认为，尽管风华已经成为我国电子元器件行业的NO.1，在世界同行业也已跻身前八强，尽管风华集团所面对的客户都是西门子、索尼、三星等世界知名企业，但风华的产品电容、电阻、电感、二极管、三极管等不直接面对消费者，不为人知也在情理之中。在IT产业开始回暖，消费类电子产品风起云涌的新形势下，同样的机遇又摆在了风华面前。借着数字电路替代模拟电路的大势，他要通过一系列再造运动，使风华用四个“拳头”同时向市场出击，带领风华从幕后走向台前。2004年下半年，再造风华的思路在他的头脑中渐渐成熟——
第一“拳”，做大电子装备。风华是国内惟一的贴片机生产商，“这种产品价格昂贵，仅2004年一年，我国就进口了7000台。所有的电子产品生产商都需要这种机器，市场很大。风华已经有了成熟的技术，并扩大了市场推广的力度，开始利用成本优势抢占市场。”
“新鲜出炉”的半导体检测设备，则使风华成为全世界第五家此类设备生产商。为了做出世界上第一流的半导体检测设备，风华专门从美国聘了一支拥有自主知识产权的团队，这支团队中既有研发和生产人员，也有市场营销人员。“在我国长三角地区，国家就投入400亿元做晶元等半导体产品，这么大的投资，技术含量这么高的产品，必须要进行严格精确的检测，这为半导体检测设备提供了市场。”陈玉斌颇为自豪地说，“风华具有了半导体检测设备生产能力，意味着中国成为自美国之后全世界第四个能生产此类设备的国家。”同时，风华在美国硅谷建立了自己的研发中心，以跟踪美国和全世界最先进的技术。
2005年，风华装备类子公司的产值将增加到5亿元，是去年的10倍。
第二“拳”，打造风华数码。这是“风华”品牌步入台前，直接面对消费者的开始。陈玉斌让以MP3、数码录音笔、U盘为主要产品的风华数码发力的第一步，就是将其大本营从珠海移师深圳，将广州数码和珠海数码进行整合，使生产研发团队、市场网络和营销队伍都达到最佳状态，同时增加了投资。这样做的目的，是让风华的数码产品在深圳这个信息流、物流、人才流最为集中的地方，在数码产品的前沿阵地迅速崛起。
“将来的电子产品一定会完全数字化，目前的风华数码尚处于探路阶段，一旦探路成功，我们就会上马新的数码产品。”为了使数码产品尽快走向正轨，陈玉斌自任风华数码董事长。他认为，做消费类电子产品，对企业的迅速成长，特别是企业规模的成长具有重要意义。要使风华真的成为肇庆的“TCL”或者“海尔”，消费类电子产品不但要做，而且一定要做大。另外，风华还和保利集团合作生产税控机；并从欧洲接到相当数量的DVD订单，借此“积累消费类电子产品的生产制造经验，培养和训练相关人员。”
“只要你们能接到订单，只要这个订单赚钱，资金多少不必考虑。” 在陈玉斌的大力支持下，目前，风华数码的外销量正在一步步提升，“等他们侦察好市场，建好根据地，有了经验，风华就可以大举杀入这个战场。”
第三“拳”，继续巩固并壮大电子元器件产业。借以发家的电子元器件是风华的主业，“无论新产业的量做到多大，这个看家本领都不能丢，风华在国内电子元器件的龙头地位也不能动摇。”陈玉斌的目标，是使“风华”电子元器件向世界前五名挺进，争取跻身世界前三名。
第四“拳”，用电子材料形成成本优势和技术优势。
在陈玉斌的脑海中，这四个产业群的形成，正是风华成为肇庆的“TCL”和“海尔”的基础。
弥补“短板”
尽管MP3等消费类电子产品市场竞争已经非常激烈，国内外知名品牌云集，但陈玉斌认为，作为后来者的风华仍有很多其他企业所不具备的优势。第一，风华有做电子元器件的丰富经验；第二，风华有很强的电子元器件生产制造能力，有很强的配套能力。这些，都是其他企业所不具备的。第三，风华有雄厚的技术实力，也有相当的资金投入实力。他认为，目前的MP3市场，国外知名企业索尼等占据高端，国内的民企做着低档，二者的相互补充并不是很完美。“除机壳和芯片外，风华拥有生产消费类电子产品的所有元器件的条件，这使我们具有成本优势。”
为什么在消费类电子产品方面要先探路？陈玉斌说，“国内的许多企业和企业家比较浮躁，一开始就想快速增长，结果形成虚胖，看起来很高很大，实质上营养不良，是浮肿。一旦病症暴发，企业立即垮了。所以，我主张做企业要脚踏实地，一步步往前走。”
当然，陈玉斌也深知风华“短板”，那就是与竞争对手相比，在市场拓展及品牌营造方面的弱势。涉足全新的消费类电子产品领域，从自己原来的客户和合作伙伴那里抢饭吃，风华还没有这方面的经验。此外，在竞争对手业已占据的市场上抢食“蛋糕”，需要付出比别人更多的努力。“如果因为没做过，对自己的信心产生怀疑，一定做不好这件事。因此，风华目前最需要克服的困难是自己的心态。”为此，风华已经在市场网络建设、人才储备等方面做着积极的准备，以期用最短的时间内补上这些“短板”。
生活中的陈玉斌酷爱下围棋。他认为，围棋里包含着很深的哲理，它几乎没有规则，包罗万象，变化万千，但很讲究全局观、大小观、先后观。这与做人做企业是完全相通的。一件事到底做不做，放到什么地方做，首先要从全局考虑；同样有利益，哪个利益更大？取最大利者，这就是大小观；走先手者，即成大利，这便是先后观。
“如果真能使风华成为TCL、海尔这样的企业，我会感到自己真正做成了一件事，就像见到我的一个学生成才一样，感到很欣慰很满足。”陈玉斌说。
[网络]
“铁腕”出山
大学教师出身的陈玉斌有过多年的企业经验，2003年12月调任风华集团总裁之前，他在肇工国有资产管理有限公司任副董事长，并出任过肇庆另一家国有企业——南华集团的副总经理。当时，由于IT行业的不景气及其他方方面面的原因，总资产60多亿元、员工12000余名的风华集团也陷入了“严冬”，除在深圳主板上市的股份公司风华高科等少数几个子公司外，其余子公司销售额和利润都在不断下滑。
陈玉斌临危受命，上任伊始，在单位几乎没说过什么话。一个月后，他忽然宣布要召开中层干部会议，历数风华当时在管理上存在的种种沉疴，并提出多项改进措施。“有些业务员为赚自己的小钱，可能在牺牲公司利益。你想要钱没问题，同样是100万，你从别人那里拿，牺牲的公司利益可能以千万计，现在，你为公司创造1000万业绩，我也给你100万，这样，公司就等于多赚1000万，又省了1000万。”整治诸如此类的问题，领导承诺起来当然容易，但让员工相信难。
陈玉斌要让员工知道，总裁所做的每一个决定，所制定的每一项政策都会切切实实地兑现。当时，风华集团刚对各子公司的应收账款制定了奖惩措施，“我让他们做逾期的应收款计划，他们没当回事。后来真要兑现时，我发现子公司的有些经理要扣100%的工资，所有子公司经理平均扣工资70%。当时，我觉得自己的决策可能太过苛刻，有问题，但我讲的话也要算数，所以，我先自罚了70%工资。”风华集团下发文件，要求所有子公司的废品必须集中处理，但有个子公司的领导还是自行处理了，结果，那个子公司的5个老总被撤了3个。
这样的“铁腕”整治，加上将原有的多头采购变为集团集中招标、集中采购等措施的有效实施，2004年，风华集团即扭转颓势。
“陈总是个有力量的人，他宣布的事情就一定要做，而且一定要做成功。”风华数码品牌总监陈政涟说。
四“拳”出击
风华集团1984年由一个小小的收录机装配商起家，如今刚刚走完20年历程。20世纪80年代末期，风华转行做电子元器件，当时的契机是我国从美国进口了10条片式电容生产线，风华上了其中一条。但是沧海桑田，10家同时上马的兄弟企业中，目前硕果仅存风华一家。这得益于风华抓住了发展的机遇，适时上马了电子材料生产线，开发和生产出优质的电子材料，并自主研发和生产相应设备，不断扩充生产能力，在同行还从美国高价进口原料时，风华已经用上了自己的产品，成本大幅降低，竞争优势立显，一跃成为国内最大的电子元器件生产商。
陈玉斌认为，尽管风华已经成为我国电子元器件行业的NO.1，在世界同行业也已跻身前八强，尽管风华集团所面对的客户都是西门子、索尼、三星等世界知名企业，但风华的产品电容、电阻、电感、二极管、三极管等不直接面对消费者，不为人知也在情理之中。在IT产业开始回暖，消费类电子产品风起云涌的新形势下，同样的机遇又摆在了风华面前。借着数字电路替代模拟电路的大势，他要通过一系列再造运动，使风华用四个“拳头”同时向市场出击，带领风华从幕后走向台前。2004年下半年，再造风华的思路在他的头脑中渐渐成熟——
第一“拳”，做大电子装备。风华是国内惟一的贴片机生产商，“这种产品价格昂贵，仅2004年一年，我国就进口了7000台。所有的电子产品生产商都需要这种机器，市场很大。风华已经有了成熟的技术，并扩大了市场推广的力度，开始利用成本优势抢占市场。”
“新鲜出炉”的半导体检测设备，则使风华成为全世界第五家此类设备生产商。为了做出世界上第一流的半导体检测设备，风华专门从美国聘了一支拥有自主知识产权的团队，这支团队中既有研发和生产人员，也有市场营销人员。“在我国长三角地区，国家就投入400亿元做晶元等半导体产品，这么大的投资，技术含量这么高的产品，必须要进行严格精确的检测，这为半导体检测设备提供了市场。”陈玉斌颇为自豪地说，“风华具有了半导体检测设备生产能力，意味着中国成为自美国之后全世界第四个能生产此类设备的国家。”同时，风华在美国硅谷建立了自己的研发中心，以跟踪美国和全世界最先进的技术。
2005年，风华装备类子公司的产值将增加到5亿元，是去年的10倍。
第二“拳”，打造风华数码。这是“风华”品牌步入台前，直接面对消费者的开始。陈玉斌让以MP3、数码录音笔、U盘为主要产品的风华数码发力的第一步，就是将其大本营从珠海移师深圳，将广州数码和珠海数码进行整合，使生产研发团队、市场网络和营销队伍都达到最佳状态，同时增加了投资。这样做的目的，是让风华的数码产品在深圳这个信息流、物流、人才流最为集中的地方，在数码产品的前沿阵地迅速崛起。
“将来的电子产品一定会完全数字化，目前的风华数码尚处于探路阶段，一旦探路成功，我们就会上马新的数码产品。”为了使数码产品尽快走向正轨，陈玉斌自任风华数码董事长。他认为，做消费类电子产品，对企业的迅速成长，特别是企业规模的成长具有重要意义。要使风华真的成为肇庆的“TCL”或者“海尔”，消费类电子产品不但要做，而且一定要做大。另外，风华还和保利集团合作生产税控机；并从欧洲接到相当数量的DVD订单，借此“积累消费类电子产品的生产制造经验，培养和训练相关人员。”
“只要你们能接到订单，只要这个订单赚钱，资金多少不必考虑。” 在陈玉斌的大力支持下，目前，风华数码的外销量正在一步步提升，“等他们侦察好市场，建好根据地，有了经验，风华就可以大举杀入这个战场。”
第三“拳”，继续巩固并壮大电子元器件产业。借以发家的电子元器件是风华的主业，“无论新产业的量做到多大，这个看家本领都不能丢，风华在国内电子元器件的龙头地位也不能动摇。”陈玉斌的目标，是使“风华”电子元器件向世界前五名挺进，争取跻身世界前三名。
第四“拳”，用电子材料形成成本优势和技术优势。
在陈玉斌的脑海中，这四个产业群的形成，正是风华成为肇庆的“TCL”和“海尔”的基础。
弥补“短板”
尽管MP3等消费类电子产品市场竞争已经非常激烈，国内外知名品牌云集，但陈玉斌认为，作为后来者的风华仍有很多其他企业所不具备的优势。第一，风华有做电子元器件的丰富经验；第二，风华有很强的电子元器件生产制造能力，有很强的配套能力。这些，都是其他企业所不具备的。第三，风华有雄厚的技术实力，也有相当的资金投入实力。他认为，目前的MP3市场，国外知名企业索尼等占据高端，国内的民企做着低档，二者的相互补充并不是很完美。“除机壳和芯片外，风华拥有生产消费类电子产品的所有元器件的条件，这使我们具有成本优势。”
为什么在消费类电子产品方面要先探路？陈玉斌说，“国内的许多企业和企业家比较浮躁，一开始就想快速增长，结果形成虚胖，看起来很高很大，实质上营养不良，是浮肿。一旦病症暴发，企业立即垮了。所以，我主张做企业要脚踏实地，一步步往前走。”
当然，陈玉斌也深知风华“短板”，那就是与竞争对手相比，在市场拓展及品牌营造方面的弱势。涉足全新的消费类电子产品领域，从自己原来的客户和合作伙伴那里抢饭吃，风华还没有这方面的经验。此外，在竞争对手业已占据的市场上抢食“蛋糕”，需要付出比别人更多的努力。“如果因为没做过，对自己的信心产生怀疑，一定做不好这件事。因此，风华目前最需要克服的困难是自己的心态。”为此，风华已经在市场网络建设、人才储备等方面做着积极的准备，以期用最短的时间内补上这些“短板”。
生活中的陈玉斌酷爱下围棋。他认为，围棋里包含着很深的哲理，它几乎没有规则，包罗万象，变化万千，但很讲究全局观、大小观、先后观。这与做人做企业是完全相通的。一件事到底做不做，放到什么地方做，首先要从全局考虑；同样有利益，哪个利益更大？取最大利者，这就是大小观；走先手者，即成大利，这便是先后观。
“如果真能使风华成为TCL、海尔这样的企业，我会感到自己真正做成了一件事，就像见到我的一个学生成才一样，感到很欣慰很满足。”陈玉斌说。
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