可以授权的内容
可以授权的内容
标记出你要放弃和你必须自己做的工作之后，余下的工作内容就可考虑作为可能授权的对象了。但是该如何确定哪些工作可以授权呢?
对于决定哪些工作可以授权而言，很少有放之四海而皆准的方法。因为每个企业经理所处的境况可能千差万别。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时作出决定。
授权那些日常的和必须要做的事情
这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。你对它们非常了解，你知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以
及具体操作的细节。它们也是你容易授权的工作。因为你如此熟悉它们，所以你可以很容易地解释清楚，然后把它们委托给他人去做。
授权专业性强的事情
你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰巧你是个医生。
你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非碰巧你是个律师。
这样你就要寻找这——领域最专业的人宋做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。如果你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。要小心’超人综合征”，注意有些时候你需要将一些日常工作交给像律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工的技能相适应，利用他们的才华，而将你的时间用在其他事情上。
授权“职业爱好”
有些工作没有给别人是因为它们对授权者来说太富有趣味性了。当然自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单，有趣但却有其他人比你更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人的做法可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值，它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的关联。
授权发展机会
作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你了解自己工作的职责，你也了解某些任务在帮助团队成员发展时的价值。经过有选择地授权，你能够给予特定的人发展的机会。
[网上收集]
标记出你要放弃和你必须自己做的工作之后，余下的工作内容就可考虑作为可能授权的对象了。但是该如何确定哪些工作可以授权呢?
对于决定哪些工作可以授权而言，很少有放之四海而皆准的方法。因为每个企业经理所处的境况可能千差万别。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析自己的具体情况时作出决定。
授权那些日常的和必须要做的事情
这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。你对它们非常了解，你知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以
及具体操作的细节。它们也是你容易授权的工作。因为你如此熟悉它们，所以你可以很容易地解释清楚，然后把它们委托给他人去做。
授权专业性强的事情
你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰巧你是个医生。
你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非碰巧你是个律师。
这样你就要寻找这——领域最专业的人宋做。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。如果你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。要小心’超人综合征”，注意有些时候你需要将一些日常工作交给像律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工的技能相适应，利用他们的才华，而将你的时间用在其他事情上。
授权“职业爱好”
有些工作没有给别人是因为它们对授权者来说太富有趣味性了。当然自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单，有趣但却有其他人比你更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人的做法可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值，它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的关联。
授权发展机会
作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你了解自己工作的职责，你也了解某些任务在帮助团队成员发展时的价值。经过有选择地授权，你能够给予特定的人发展的机会。
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