做个全球物流人 2005玩转职场
经历过2004年渲嚣的物流市场正在沉寂，跳槽将不会成为2005年物流经理人职业规划中的唯一旋律，在现有职位上有更好的发展成为他们新主题2005年的开始是与一系列开放的话题联系在一起的。快递独资、零售开放，企业界又开始重新演绎分分合合的老剧情，自身的调整也更多的考虑到合作伙伴的现状，以适应新的经济环境。真应了那句老话：机会与挑战并存。
除旧迎新之际，如果你还把跳个好公司当成新的一年唯一的职业规划，那你就过时了。从猎头公司和优秀同行那里得来的信息是，这一年你最好静下心来研究如何与企业同步发展，个人的力量毕竟有限，企业的则要大得多，想办法弥补以往的不足，让自己所在的团队得到更好的发展，是自我发展的重要法门。退一步说，既使要跳，也要当只理性的跳蚤，有全球采购经验的人才在2005年会有更多的出头机会。
做个全球物流人
声称自己是“帮企业找人而不是帮人找企业的”专业猎头宋杰非常清楚公司的用人意图，如今他在捷毅人力资源有限责任公司任总裁一职。“从2004年底到现在，一个越来越明显的趋势是，不断有跨国公司委托我们做全球采购中心的高级职位招聘。”宋杰认为，2005年全球采购人才将会成为需求热点。
宋杰注意到，这些年来国外的产业链条不断向中国转移，供应链也随之在变化，整个链条包括：研发、全球采购、生产、市尝销售、服务。外资企业从上世纪七八十年代进入中国，组织体系已由最初的代表处、销售办事处，到如今纷纷把制造中心设在中国，中国做世界制造中心的地位越来越明显。而中国市场也改变了原来单纯的终端消费市场，国内销售网络迅速向国外延伸，涉及到出口，产品供应整个亚太区甚至全球。这样的供应链变化从成品物流以来讲，是从中国开始覆盖全世界，而就原料物流来讲，不一定所有的原料都来自中国。这对于物流和供应链从业人员来说，都要求有全球的眼光、经验和能力。
以TCL和阿尔卡特的并购为例，并购后TCL的供应链就不全是在中国，还涉及到和阿尔卡特在国外的供应链。这样的情况同样也发生在联想，联想收购IBM全球PC业务也需要供应链上的整合，IBM的PC是在全球生产和销售的，这就要求联想把它的供应链整合到全球去。“对物流行业的职业经理人来讲，要求就不单单是需要有国内供应链的眼光了，还要有全世界的眼光，而且下面要做的更有挑战性的事，就是要把两个公司的供应链整合到一起。”宋杰说。
说到2005年职场的变化，宋杰认为，一些跨国公司会需要更多真正具有全球供应链整合经验的高级人才。
供应链伴随着跟供应链相关的一些资源，如果作为供应链总监，就需要整合各种资源的能力特别强，他要为整个企业的发展服务，就需要有全球业务的眼界。很多人都认为，联想收购IBM看好的是其全球的销售网络，这个网络怎么和联想本身的供应链配合起来，是联想下一步发展的关键。以运输为例，以前联想做国内的网络，只需要整合国内的铁路、陆路资源，海运会很少，但如果涉及到全球业务，还会有更多全球空运、海运资源要整合。并且，各个地域上的资源也是有差别的，这就对供应链管理人才有了更高的要求。
如此高素质的人才从哪里诞生呢？宋杰指出，这样的人才以前在国内的任何一家公司中，无论是不是跨国公司，他们整合的主要是国内的资源和供应链，并没有站在全球的高度，对如今这样的需求，的确有一些做的很优秀的人才，虽然他们之前做的只是大中华区的，但无论是从知识的储备，还是经验的积累上，都已经有了全球供应链的意识。不过，国内这样的人才毕竟太少；宋杰认为不排除从国外寻找人才的可能。同时，用人单位的考核会更注重经验。
浩竹猎头公司的王长江手上已经接到不少“新单”，这些企业都在寻找具有跨国公司工作背景的人才，担任其全球的物流总监、供应链总监，负责国际贸易，甚至在海外的业务。
“变化永远都存在，最重要的是，每次职业转变时一定要分清楚的知道自己在这个阶段要的到底是什么”，对于那些准备做出转变规划的职业经理人，宋杰这样建议。他不希望职业经理人工作变化太频繁，因为这样的变化对他们的职业发展没有好处。
宋杰不止一次的强调，稳定是最重要的，职业经理人一定要明确自己长期的职业发展方向，清醒的认识每次职业的变化对实现他长期的目标有什么影响，知道转变要解决的问题是什么，不要为了转变而转变。同时，要在自己的位置上做出成绩，得到公司认可。
与公司同步发展
“我的个人计划一定是和公司联系在一起的。”说到2005年的个人计划，王淑梅毫不迟疑的回答。现任施耐德电气(中国)投资有限公司物流经理的她，在这家公司已经效力了9年。
物流部作为联系上游合资厂和下游客户的中间环节，在施耐德整个供应链链条中主要起协调的作用。在王淑梅看来，公司近几年的快速发展，有了更多的合资厂加盟，但这些新成员对于施耐德的供应链并不是很清楚，如今，公司又致力于加快整个链条的反应速度，这样的发展必然要求合资厂加强与公司的配合。
由于施耐德的运输是外包的，对第三方物流公司的管理也要加强，“目前国内第三方物流公司的状态并不是特别好，可以说是军阀混战吧。”这样的外部环境显然给王淑梅的工作带来新的挑战，加强对运输商的控制也是她新一年要做的。
作为公司的中层管理人员，王淑梅的新年计划必须考虑到公司发展的需要，客户端服务、合资厂发货，任何一个环节处理不好都会给整个链条造成麻烦。对于个人提升的计划，王淑梅觉得还是要看公司对物流的整体战略。在如今的位置上已经工作了7年的她，之前也做过销售、全国大客户经理，还接触过一些涉及到信用管理的东西，对自身的综合能力，王淑梅相信，公司会给她这样的老员工提供更多的机会，顺着公司内部的调整，总会有用武之地。
总结＝新规划
王保华2005年的新规划是与2004年的工作总结同步进行的。身为阿尔卡特亚太地区采购及供应链管理总监的他认为，企业对于新一年的发展会要求员工做总结，找出存在的障碍，以便帮助员工找到下一步职业生涯的发展，在企业中更好地发挥应有的作用。当然，这就要以上一年的工作实践为依据。他的办法是先回顾去年的成绩，找出缺陷，再针对缺陷做出新的计划，他认为这是新一年成功的最有效方式。他已经习惯了在每一个新年到来之前，都要做上一年的评估。他认为，一个人要成功，必须要会发现问题，成功不是把好的事情做得更好，更重要的是找出哪些地方没做好。
王保华对自己的职业生涯有着一套很明确的判断，“一个职业经理人的发展要考虑到多方面的因素”。在他看来，如果企业内部没有大的变动，寻求个人发展只是从职业上或专业上再更深一步。在做新的发展规划时，王保华注重两个方面，一个是职位的升迁，再有就是知识的积累。“职位升迁不是每个人都有同等的机会，企业还有可能有‘空降兵’，如果在企业能够获取更多的经验和知识，就是有发展的机会或渠道了。”并且，业绩好、能力强的人可能升迁的机会比别人多一些，但也不绝对。他举了一个例子，比如你的上司是一个能力很强的人，而他又不升迁，那你的机会就很小了。
所以对于职业经理人年终跳槽的“潜规则”，王保华也看的很客观。对于那些已经做出转变的人，他提出，一定要明白自己要走的原因——到底是公司不能给自己提供更大的空间？还是自己的能力不能胜任？企业是不可能永远改革下去的，跳槽是为了寻求更大的发展，并把在这个企业做的优势带到在这方面还有更大发展空间的企业去。
其实正如经理人所说的，无论是公司，还是个人，年底的规划最关键的除了总结经验外，还是要发现新的机会。
企业不可能每年都延续原来的做法，总要发现新的机会，做出改变。作为中高层的管理者，肩负着带给企业全面提升的重任，王保华时刻都注意着周围环境的变化，很多东西都要有先人一步的考虑。比如他现在负责的空运物流业务，他需要了解整个宏观环境是否发生了变化，如果发生了变化，有没有可以利用的新机会，他会看周围的韩国、日本、新加坡，看大连、北京都是怎样做的，“这样才不至于当别人都走的飞快时，你还在慢慢的走。”王保华很自信。
超前的眼光
在职业规划上，上海实业外联发国际物流有限公司(简称上实外联发)的物流总监杨礼伟也与王保华一样表现出了超前的眼光。杨礼伟今年已经55岁了，尽管丰富的经验让他有更多的选择机会，但他更看重现在的这份事业。2005年，“我不是考虑能拿多少钱，而是能做多少事”。两三年前的超前意识让他对2005年的工作充满了期待。
在如今这个第三方物流商竞争激烈的环境下，杨礼伟每年都会尝试做新的供应链模型，来避开价格上的竞争。现在公司正在与日本先锋音响合作，给他们做国际采购。杨礼伟如今做的，已经是从一般第三方物流公司做的仓库管理，延伸到订单和供应商的管理，当然，对操作的要求也高得多。
现在，拿到先锋在中国采购零部件的订单，上实外联发根据先锋的要求采购零部件，比如在3-5天要把所有的订单下给100个供应商，同时，检查并把不良的产品退回、按照国外的销售市场进行分拣打包、运输，“整个就是一个拉动的过程。”杨礼伟说。这样一来，现在库存就成了一个整合的过程，而不是以前的以存货管理为主。杨礼伟已经看到，仓库管理将来会向着仓库面积越来越小，而运作管理要求越来越高的方向发展。
对于这个新做法，其实杨礼伟早在两三年前，就开始准备这个物流管理信息系统了。之所以有这样的预见能力，杨礼伟认为，关键在于理解世界经济一体化后，供应链变革的趋向，这个趋向导致生产厂家和研发中心对供应链的要求不断改变。
南美、欧洲、东南亚，原料目前还都是从亚太区采购，零部件的生产60%都在中国，因为它的研发中心很多都设在中国，还有20%在东南亚。对于提高供应链整合的新任务，杨礼伟2005年的工作与之前有所区别，主要是订单管理。
处于一个激烈竞争、快速发展的行业，决定了杨礼伟必须时刻注意外部环境的变化，以超前的眼光对待新一年的规划。面对2005，杨礼伟信心十足，用他的话说，“挑战刚刚开始”。
或许是行业不同，对于规划超前，王淑梅则有着不太一样的观点。她表示，在制定提高对客户服务的规划时，也会考虑到行业的整体发展。由于施耐德本身在行业里就做的比较优秀，无论是供货稳定性，还是客户满意度，都处于领先位置。王淑梅认为，保持住领跑位置的同时，规划也要不断回过头来看行业的发展，做得适当。
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除旧迎新之际，如果你还把跳个好公司当成新的一年唯一的职业规划，那你就过时了。从猎头公司和优秀同行那里得来的信息是，这一年你最好静下心来研究如何与企业同步发展，个人的力量毕竟有限，企业的则要大得多，想办法弥补以往的不足，让自己所在的团队得到更好的发展，是自我发展的重要法门。退一步说，既使要跳，也要当只理性的跳蚤，有全球采购经验的人才在2005年会有更多的出头机会。
做个全球物流人
声称自己是“帮企业找人而不是帮人找企业的”专业猎头宋杰非常清楚公司的用人意图，如今他在捷毅人力资源有限责任公司任总裁一职。“从2004年底到现在，一个越来越明显的趋势是，不断有跨国公司委托我们做全球采购中心的高级职位招聘。”宋杰认为，2005年全球采购人才将会成为需求热点。
宋杰注意到，这些年来国外的产业链条不断向中国转移，供应链也随之在变化，整个链条包括：研发、全球采购、生产、市尝销售、服务。外资企业从上世纪七八十年代进入中国，组织体系已由最初的代表处、销售办事处，到如今纷纷把制造中心设在中国，中国做世界制造中心的地位越来越明显。而中国市场也改变了原来单纯的终端消费市场，国内销售网络迅速向国外延伸，涉及到出口，产品供应整个亚太区甚至全球。这样的供应链变化从成品物流以来讲，是从中国开始覆盖全世界，而就原料物流来讲，不一定所有的原料都来自中国。这对于物流和供应链从业人员来说，都要求有全球的眼光、经验和能力。
以TCL和阿尔卡特的并购为例，并购后TCL的供应链就不全是在中国，还涉及到和阿尔卡特在国外的供应链。这样的情况同样也发生在联想，联想收购IBM全球PC业务也需要供应链上的整合，IBM的PC是在全球生产和销售的，这就要求联想把它的供应链整合到全球去。“对物流行业的职业经理人来讲，要求就不单单是需要有国内供应链的眼光了，还要有全世界的眼光，而且下面要做的更有挑战性的事，就是要把两个公司的供应链整合到一起。”宋杰说。
说到2005年职场的变化，宋杰认为，一些跨国公司会需要更多真正具有全球供应链整合经验的高级人才。
供应链伴随着跟供应链相关的一些资源，如果作为供应链总监，就需要整合各种资源的能力特别强，他要为整个企业的发展服务，就需要有全球业务的眼界。很多人都认为，联想收购IBM看好的是其全球的销售网络，这个网络怎么和联想本身的供应链配合起来，是联想下一步发展的关键。以运输为例，以前联想做国内的网络，只需要整合国内的铁路、陆路资源，海运会很少，但如果涉及到全球业务，还会有更多全球空运、海运资源要整合。并且，各个地域上的资源也是有差别的，这就对供应链管理人才有了更高的要求。
如此高素质的人才从哪里诞生呢？宋杰指出，这样的人才以前在国内的任何一家公司中，无论是不是跨国公司，他们整合的主要是国内的资源和供应链，并没有站在全球的高度，对如今这样的需求，的确有一些做的很优秀的人才，虽然他们之前做的只是大中华区的，但无论是从知识的储备，还是经验的积累上，都已经有了全球供应链的意识。不过，国内这样的人才毕竟太少；宋杰认为不排除从国外寻找人才的可能。同时，用人单位的考核会更注重经验。
浩竹猎头公司的王长江手上已经接到不少“新单”，这些企业都在寻找具有跨国公司工作背景的人才，担任其全球的物流总监、供应链总监，负责国际贸易，甚至在海外的业务。
“变化永远都存在，最重要的是，每次职业转变时一定要分清楚的知道自己在这个阶段要的到底是什么”，对于那些准备做出转变规划的职业经理人，宋杰这样建议。他不希望职业经理人工作变化太频繁，因为这样的变化对他们的职业发展没有好处。
宋杰不止一次的强调，稳定是最重要的，职业经理人一定要明确自己长期的职业发展方向，清醒的认识每次职业的变化对实现他长期的目标有什么影响，知道转变要解决的问题是什么，不要为了转变而转变。同时，要在自己的位置上做出成绩，得到公司认可。
与公司同步发展
“我的个人计划一定是和公司联系在一起的。”说到2005年的个人计划，王淑梅毫不迟疑的回答。现任施耐德电气(中国)投资有限公司物流经理的她，在这家公司已经效力了9年。
物流部作为联系上游合资厂和下游客户的中间环节，在施耐德整个供应链链条中主要起协调的作用。在王淑梅看来，公司近几年的快速发展，有了更多的合资厂加盟，但这些新成员对于施耐德的供应链并不是很清楚，如今，公司又致力于加快整个链条的反应速度，这样的发展必然要求合资厂加强与公司的配合。
由于施耐德的运输是外包的，对第三方物流公司的管理也要加强，“目前国内第三方物流公司的状态并不是特别好，可以说是军阀混战吧。”这样的外部环境显然给王淑梅的工作带来新的挑战，加强对运输商的控制也是她新一年要做的。
作为公司的中层管理人员，王淑梅的新年计划必须考虑到公司发展的需要，客户端服务、合资厂发货，任何一个环节处理不好都会给整个链条造成麻烦。对于个人提升的计划，王淑梅觉得还是要看公司对物流的整体战略。在如今的位置上已经工作了7年的她，之前也做过销售、全国大客户经理，还接触过一些涉及到信用管理的东西，对自身的综合能力，王淑梅相信，公司会给她这样的老员工提供更多的机会，顺着公司内部的调整，总会有用武之地。
总结＝新规划
王保华2005年的新规划是与2004年的工作总结同步进行的。身为阿尔卡特亚太地区采购及供应链管理总监的他认为，企业对于新一年的发展会要求员工做总结，找出存在的障碍，以便帮助员工找到下一步职业生涯的发展，在企业中更好地发挥应有的作用。当然，这就要以上一年的工作实践为依据。他的办法是先回顾去年的成绩，找出缺陷，再针对缺陷做出新的计划，他认为这是新一年成功的最有效方式。他已经习惯了在每一个新年到来之前，都要做上一年的评估。他认为，一个人要成功，必须要会发现问题，成功不是把好的事情做得更好，更重要的是找出哪些地方没做好。
王保华对自己的职业生涯有着一套很明确的判断，“一个职业经理人的发展要考虑到多方面的因素”。在他看来，如果企业内部没有大的变动，寻求个人发展只是从职业上或专业上再更深一步。在做新的发展规划时，王保华注重两个方面，一个是职位的升迁，再有就是知识的积累。“职位升迁不是每个人都有同等的机会，企业还有可能有‘空降兵’，如果在企业能够获取更多的经验和知识，就是有发展的机会或渠道了。”并且，业绩好、能力强的人可能升迁的机会比别人多一些，但也不绝对。他举了一个例子，比如你的上司是一个能力很强的人，而他又不升迁，那你的机会就很小了。
所以对于职业经理人年终跳槽的“潜规则”，王保华也看的很客观。对于那些已经做出转变的人，他提出，一定要明白自己要走的原因——到底是公司不能给自己提供更大的空间？还是自己的能力不能胜任？企业是不可能永远改革下去的，跳槽是为了寻求更大的发展，并把在这个企业做的优势带到在这方面还有更大发展空间的企业去。
其实正如经理人所说的，无论是公司，还是个人，年底的规划最关键的除了总结经验外，还是要发现新的机会。
企业不可能每年都延续原来的做法，总要发现新的机会，做出改变。作为中高层的管理者，肩负着带给企业全面提升的重任，王保华时刻都注意着周围环境的变化，很多东西都要有先人一步的考虑。比如他现在负责的空运物流业务，他需要了解整个宏观环境是否发生了变化，如果发生了变化，有没有可以利用的新机会，他会看周围的韩国、日本、新加坡，看大连、北京都是怎样做的，“这样才不至于当别人都走的飞快时，你还在慢慢的走。”王保华很自信。
超前的眼光
在职业规划上，上海实业外联发国际物流有限公司(简称上实外联发)的物流总监杨礼伟也与王保华一样表现出了超前的眼光。杨礼伟今年已经55岁了，尽管丰富的经验让他有更多的选择机会，但他更看重现在的这份事业。2005年，“我不是考虑能拿多少钱，而是能做多少事”。两三年前的超前意识让他对2005年的工作充满了期待。
在如今这个第三方物流商竞争激烈的环境下，杨礼伟每年都会尝试做新的供应链模型，来避开价格上的竞争。现在公司正在与日本先锋音响合作，给他们做国际采购。杨礼伟如今做的，已经是从一般第三方物流公司做的仓库管理，延伸到订单和供应商的管理，当然，对操作的要求也高得多。
现在，拿到先锋在中国采购零部件的订单，上实外联发根据先锋的要求采购零部件，比如在3-5天要把所有的订单下给100个供应商，同时，检查并把不良的产品退回、按照国外的销售市场进行分拣打包、运输，“整个就是一个拉动的过程。”杨礼伟说。这样一来，现在库存就成了一个整合的过程，而不是以前的以存货管理为主。杨礼伟已经看到，仓库管理将来会向着仓库面积越来越小，而运作管理要求越来越高的方向发展。
对于这个新做法，其实杨礼伟早在两三年前，就开始准备这个物流管理信息系统了。之所以有这样的预见能力，杨礼伟认为，关键在于理解世界经济一体化后，供应链变革的趋向，这个趋向导致生产厂家和研发中心对供应链的要求不断改变。
南美、欧洲、东南亚，原料目前还都是从亚太区采购，零部件的生产60%都在中国，因为它的研发中心很多都设在中国，还有20%在东南亚。对于提高供应链整合的新任务，杨礼伟2005年的工作与之前有所区别，主要是订单管理。
处于一个激烈竞争、快速发展的行业，决定了杨礼伟必须时刻注意外部环境的变化，以超前的眼光对待新一年的规划。面对2005，杨礼伟信心十足，用他的话说，“挑战刚刚开始”。
或许是行业不同，对于规划超前，王淑梅则有着不太一样的观点。她表示，在制定提高对客户服务的规划时，也会考虑到行业的整体发展。由于施耐德本身在行业里就做的比较优秀，无论是供货稳定性，还是客户满意度，都处于领先位置。王淑梅认为，保持住领跑位置的同时，规划也要不断回过头来看行业的发展，做得适当。
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