渠道改制却没能拿下华南 帅康市场败局分析
这对于帅康全国市场的平衡部署带来挑战，怎么办？
渠道改制，拿下华南———这是唯一的选择。近年来，广东家电市场不断升温，有统计说，广东家电市场在全国家电市场零售的份额已经占到30%之强。众多品牌的介入促使知名商场、专业家电卖场的门坎急剧提高，拿东泽连锁卖场来说，原先几乎只要专柜本身制作成本就可以进场了，到了2001年，东则的进场费、专柜费就已经升到12000元一个店；僧多粥少，刚进入的新品牌为了能挤进来，争得头破血流，不惜血本。
2001年之前，帅康在全国范围都采取稳妥的内控型分公司制或办事处制，华南市场分为广州、珠海等区域办事处。拿广州办事处来说，其职能基本上已经是维护网络与大客户的开发，对售点、促销员、末端物流（如补货）进行日常管理。由于市场竞争的不断加剧，帅康在营销过程中渠道费用、管理成本、促销物料费用居高不下，利润贡献值逐渐缩减，更为重要的是销售额增长的幅度不大，无法达到帅康在其它区域的市场份额。于是，一场史无前例的帅康华南区域市场渠道变革拉开了序幕。
鉴于帅康在华南市场已经具备一定的基础，重点商场、专业家电大卖场、个体卖场都有进入，广州、海口、南宁各大商场占有一席之地；二级城市中心商场铺货率在90%左右，广州、珠海、惠州、深圳、海口等城市的零售情况比较理想，多数终端导购员月薪平均在3500元以上（底薪500元），可以说，变革前帅康的摊子不错。
从2001年9月份开始，帅康在华南实行总代理制，授权专业家电品牌产品销售代理商YG公司担任帅康厨卫产品在华南区域总代理。YG公司全权负责帅康在华南区域的品牌维护、渠道管理、促销员管理，采取一次性保证金加定期订货任务的授权要求，所有代理费用全部来自YG公司的订货费用内，按照约定流程申请、报批，按固定扣点定期报销；所有帅康原有市场管理人员一律撤销，整个华南区域市场只有YG公司一条线管理。YG公司在华南区域拥有良好的网络关系，其代理的家电品牌在业内赫赫有名，在广西南宁拥有具备独立运作的分公司，对二级城市市场采取业务代表走动式管理制。帅康对YG公司的网络覆盖能力、渠道关系、先前代理经验特别看好，这也是帅康能够全盘交付整个市场给YG公司的重要原因。
代理权限的短视约定，是造成败局无法挽回的根本原因。
帅康在华东东北市场遥遥领先于对手，占据着绝对的优势。为了将华南市场也提升至同一水平，他们对华南的营销渠道进行了大刀阔斧的改革。然而，最终的结局却出人意料。问题窨出在了哪儿？……
YG公司接手以后，起始动作相当大，组建了帅康产品销售事业部，人员随即全部到位，盘点、转接工作在两个星期内全部完成，当月份，由于市场此时已是旺季，销量没有发生大的影响，只是几个网点发生了补货问题，接下去的三个多月，也就是年前的一段时间，销量有较小幅度的增长，但都在10%以内，但也就在这段时间，有几件事值得反思。
“老婆”变“二奶”———损兵折将
在转移交接的过程中，由于厂家和经销商之间平添了一层代理商，中间环节的增加影响了部分经销商的积极性，虽然大部分型号产品利润点维持不变，但随着新型号产品的上市，经销商对于与以前不同的市场运作模式引起一定的疑惑，尤其是地级城市的个体型经销商，他们往往是凭借关系或者偶然因素销售帅康产品，供货源头的改变、利润分配方式的变化促使他们走向快速清理库存、转移品牌代理之路。
对于中国大多数二级市场个体性经销商，影响其经营品种的往往是厂商业务代表以及和业务代表之间的关系，因为这决定了业务代表给其市场政策的优惠力度。这些经销商往往是当地较有影响力的“地头蛇”。这些经销商的离去，使得帅康很短时间内在这些区域形成“渠道真空”，即使后来业务员根据自己的关系重新寻找经销商，也由于渠道变化、市场推进速度受影响而影响了整个区域市场的成熟度。
我们再看看帅康渠道改制对于广州、深圳等一线市场经销商的影响情况。虽然也受到改制的冲击，但由于大型商场制度的相对成熟，在终端表现出来也只是货源问题，销售没有形成较大的下跌。
问题发生在促销员层面，这种变革对他们来说是致命的，在中国市场，“老婆”与“二奶”就是“里”和“外”的概念，促销员的归属在改革的协议中划归到代理商YG公司这边管理，这极大地致使促销员心理失衡，“帅康改变思路了，是不是也要更换我们了”，“新公司对我们会如何？”，种种顾虑，促销员阵营开始人心惶惶，甚至有的致电帅康总部，只是为了讨回一个“名分”。试想，在这种情绪干扰下，能卖得好吗？过年之后部分促销员离职，剩下的相当一部分人就是“等待恢复正身”，要不就是饭碗难找的员工。
补给不足军心尽失———恶梦缠身
在这两种变革残局下，恶性循环从此与帅康品牌产品的销售结下不解之缘。从销售渠道的类型上说，商家主控代理制和厂家主控布网都各有优势，一般来说，代理商往往具有较为完善的渠道资源，并善于利用这种资源减轻品牌产品进入的渠道成本，代理商在销售费用控制方面要比厂家精打细算，可以有效减轻厂家的库存压力，预先打款同时也畅通了制造厂家的资金流；而厂家的优势主要在于管理，一个是产品体系的管理，一个是人员的管理，包括促销员。
先来看YG公司针对原先未消亡的重点渠道的管理，这些渠道一直都在销售，但是在人员管理这方面疏漏了。一方面，心存幻想的促销员经常心不在焉，士气跌落，这种状态使得他们在日益竞争激烈的厨卫家电销售中力不从心，销售能力明显降低；销售能力的降低使得销售成本比例不断升高，销售利润越来越薄，YG公司用于投资改造终端的费用少得可怜。而在这个关键时刻，渠道的投入必不可少，终端销售人员的培训投资、风险投资正当吉时，尤其是在漫长的淡季。
帅康再次丧失了对渠道的控制力。
丢“城池”又失“山寨”———初现败局
2002年4月，广州、深圳等中心城市现有网点销售量已经不能保证正常的销售费用和管理费用的支出，YG公司决定继续开发新的销售渠道，这中间，既包括原有网点的改建、扩建，以及广州外区网点的新建，但都没成功挽回既定的败局。
原有网点的改建、扩建耗资是很大的，商场经常以销售目标的达成情况为由，迫使帅康品牌专柜移位、改建，这个时候，其实60%的单店销售利润已经不能维持其起码的成本，移位、改建意味着帅康在商场销售地盘的缩小，位置也越发不理想，应该说，这种变化极大的损害了帅康在商场的形象，甚至在有的商场，帅康已经毫无立足之地，极少的产品放置在某个角落或者干脆撤场。减小专柜面积的直接效应就是减少促销员的数量，更无异于釜底抽薪，帅康在许多商场的地位一下子变得扑朔迷离，到这个时候，帅康的失败是必然。
至于广州外区的网点扩张，有必要先看看帅康在华南二级市场的市场形势。珠三角地区属于高收入地区，对于帅康这样一个欲以行业第一品牌号召力影响市场的形象出现，围困在华帝、美的、科龙、万和、万家乐等本土品牌之中，由于品牌宣传费用的跟进不足，毫无动弹之力；对于粤东、粤北、粤西三级市场，由于帅康在该地区知名度的极其弱小，渠道是打开了，但销售力更差，久而久之，经销商丧失兴趣，市场随之陷落。