昔日饮料业三少年之一汾煌可乐能否重出江湖?
很多业内人士都在纷纷指责，汾煌可乐当时从小食品行业进入可乐业，是小牛拉大车，是盲目投资，而且加姜汁的可乐更是不伦不类等等，所以最终必败无疑。但如果真正客观地从汾煌当时的实际状况进行分析，我们会发现，汾煌进入可乐业是一个非常明智的、理性的、极具战略眼光的选择，而且其在产品的定位和营销方面的许多做法时至今日仍然颇具价值。
汾煌为什么要生产可乐？
汾煌在1998年前一直以生产小食品为主，包括凉果、棒棒冰、泡泡糖等，也有方便面、矿泉水、花生牛奶等食品饮料，年产值在3-5亿元左右徘徊，这在当时的小食品行业中已经是首屈一指了。小食品的整个市场容量每年不超过50亿元，而且处于行业成熟期，未来难以有太大的增长，这是由小食品行业本身的特性所决定的。
而1998年的可乐行业，在经过前几年的整编后，基本上是二乐的天下，此外各地也有一些地方性的小品牌，但均不成气候，真正全国性的品牌只有二乐，而当时可乐的市场容量接近500亿元，且年增长率达到10％。这样的市场相对于小食品行业来说，无疑是更具有可作为性的。
此外，更为重要的是，这样一个庞大的市场主要集中在二乐控制的大中城市。在广大的农村地区，青年一代对可乐的需求正日益加大，但却只能购买当地的杂牌可乐。在这些农村青年的心中，他们非常需要一种全国性的知名的可乐，这也是他们追求城市文化和消费习惯的心理使然，故此市场明显存在着一个巨大的空白点，娃哈哈的宗庆后和汾煌的林顺和无疑都看到了这一点。
应运而生的汾煌可乐
1998年的汾煌，凭借多年在小食品和个别饮料如花生牛奶上的运营积累，不仅树立了具有一定影响力的全国性品牌知名度，而且在全国大部分地区的中小城市及广大农村市场建立了密布的营销网络，在华南、西南、西北、华北均具有相当竞争力，这样的品牌知名度和营销网络为汾煌进入可乐业打下了良好的基础。
在汾煌可乐衰落后，有业内人士指出汾煌可乐的失败之因是不重视网络建设，没有相应的营销渠道，白白浪费广告费，这实际是一种误解。因为汾煌可乐的主要目标市场是在中小城镇和农村地区，而在这些地方，批发商往往是小食品和饮料一起经营的。汾煌可乐在当时不必要重新建立可乐营销专用渠道，原有的小食品渠道已经是网尽半个中国了。此外汾煌当时经过多年的小食品运作，积累了相当的资金并且取得了当地政府在新项目上的支持。可以说汾煌可乐项目符合企业做强、做大，寻求战略转型的发展途径。
正如“时势造英雄一样”，也是“时势造产品”，汾煌进入可乐业并非一时冲动，而是当时较为良好的内外部环境使然。实际上，汾煌的决策层当时进入可乐业是一种颇具战略眼光的决策，也应是正确的产品延伸，娃哈哈也是在同年由儿童食品行业进入可乐行业的，非常可乐今天的成功正是当年正确决策的结果，所以说从企业发展的角度来说，汾煌可乐是一个明智之举。
成功的市场策略
从营销角度来分析，汾煌可乐在初期的市场策略是相当成功的。
汾煌可乐定位于广大中小城镇和农村市场青少年的新一代饮料，这不仅避开了与二乐在大中城市的正面对抗，而且瞄准了广大的农村空白市场，另外还可以利用原来在农村地区的小食品销售渠道，应该说这个市场定位是相当准确的。非常可乐也是使用这样的侧翼进攻策略最后取得成功。
汾煌可乐不仅在当时启用了在国内有着相当号召力和良好形象的成龙作为产品形象代言人，而且专业聘请了专业的营销顾问公司进行营销指导，最为重要的是“汾煌可乐———大家齐欢乐”的品牌形象，非常符合中国人传统的大家庭式的喜庆的文化价值观，单从“大家、喜庆、欢乐”的文化价值观来说，就比当年非常可乐的“非常可乐——中国人自己的可乐”要好得多，因为非常可乐的广大农村消费者并不在意是不是中国人自己的可乐，后来非常可乐改为“有喜事，当然非常可乐”也是运用欢乐文化的价值观，从这点来说，汾煌可乐当时的品牌形象是非常好的，也是非常正确的。
汾煌可乐一经推出便展开了广告攻势，而且主要以电视广告为主，1999年全年的电视广告费投入为1.5亿元，甚至超过当年的可口可乐。汾煌选择电视广告主要是因为农村市场的青少年无报可看，电视几乎是对他们的唯一宣传媒体，再则农村市场消费者最易受广告的影响，比较感性，所以大规模的广告宣传是良策，非常可乐在推出时也是铺天盖地的电视广告宣传，就是这个道理。
汾煌可乐推出后，为了尽快铺开销售，汾煌采取了先收取部分定金即发货，然后再按周期结算的方法，此举刺激了经销商的分销热情，后来竟然也发展到经销商提着全额货款到公司等着发货的现象，有帐期优惠都不要了，可见当年销售之火爆。
简要言之，对时机的准确把握，正确的市场定位，有力的营销策划和较好的销售网络支持，是造就汾煌可乐当年盛景的主要原因。
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饮料市场的一道璀灿流星
汾煌最惊艳的亮相是世纪之交打“可乐”牌掀起的一场宣传攻势。1998年，汾煌可乐仅电视广告就打了1.5亿元，约占当年饮料广告费用的23%，超过可口可乐广告近6%.当年，汾湟投入200万元，在春季成都糖烟酒会上用长38米、高18米、宽6米的“亚洲第一龙船———汾煌号”推广品牌。仿佛在一夜之间，汾煌可乐与同年进入市场的非常可乐，成为国内叫板洋可乐最“牛气”的两个代表。鼎盛时期，汾煌可乐跻身国内可乐四强，以8%的市场份额跟在可口可乐、百事可乐和非常可乐之后。
进入2000年，汾煌虽然在四川继续追加至少6000万元的投资新建饮料生产线，但汾煌可乐的宣传攻势已经明显弱化，在全国的销售下滑，新推出的碳酸饮料品牌“欢乐园”几乎没有掀起任何波澜。1999年仅电视广告花掉的1.5个亿就足以将汾煌一年的纯利润吃得干干净净，而市场对其寄予厚望的姜味可乐并没被大方接纳。到了2001年，汾煌可乐在广东潮州的大本营已经基本没有什么生意，处于半停产的状况。今天，汾煌产品只有在四川等几个片区仍保持相当的销量，在本土和其他地区也只是个别产品好卖，而汾煌可乐几乎不见踪影。
有人士认为，汾煌在可乐项目的决策上有两大失误：一是汾煌从生产以儿童为消费对象的小食品发家，在产品多元化过程中，延伸到了碳酸饮料，跨度较大，消费者心理上难以接受；二是汾湟可乐在宣传上过于激进，销售网络的建立却相对滞后，在一定程度上限制了销量的增长。
汾煌可乐的失败，一定程度上也是承受了大趋势压力作用的结果。一方面全球碳酸饮料市场萎缩，另一方面，国内的饮料市场也在世纪之交经过了从碳酸饮料时代向茶饮料、奶制品、果汁饮料乃至功能饮料的转变历程。即使支持下去，汾煌可乐市场逐步萎缩，并被新的饮料产品替代也是不可避免的。（周劲松）
汾煌的衰败，说到底是内伤，外部市场环境并未太大改变，它还有机会
汾煌的营销硬伤
关于汾煌可乐迅速衰落的原因，业内人士及专家学者都有过充分的讨论，在此不再表述。我们只从营销角度来分析，至少可以看到两处致命伤。
人才的极度缺乏
汾煌总部所在地是潮安县庵埠镇，是一个民间经营较为活跃的沿海城镇，人口约10万左右。这样的人口基数再加上当地人向来重商轻文，故此不仅在庵埠镇，就是在整个潮安县，具有企业管理知识和技能的专业人才都是相当缺乏的，在当地有大专文化就已经是高学历的代名词了，大部分年青人都是初中或高中毕业就开始从业。同时该地对外地人才的吸引也是相当有限，一方面是当地缺乏开放的引入人才的风气和环境，二是潮汕传统的语言文化让外地人无所适从，故此要想吸引外来人才到庵埠镇汾煌总部工作，难度是很大的。汾煌在吸引外来人才方面也曾做过一些努力，但基本上是“来了也干不长”的局面。汾煌曾经为此想把总部搬到汕头，甚至想过将营运部门设在广州，但最终均因各方面关系难以协调而作罢。试想想，当汾煌高速发展时又没有相应的专业人才，公司怎么可能维持长久的健康发展呢？
在汾煌可乐最辉煌的时刻，甚至连庵埠小学毕业的当地人都被汾煌招去从事销售管理工作，企业以人为本，没有人才，怎会发展？后来潮汕一带的企业就非常注重这一点了，象现在许多知名的广东化妆品公司，虽然生产基地还是潮汕的某个镇上，但它们的总部都无一例外地设在汕头或者广州了，至少是运营总部如此，这就基本上解决了人才的问题。
重策划轻管理
潮汕人是头脑非常精明的人，也非常能吃苦耐劳，他们非常注重掌握第一手的市场信息。汾煌高层都是初中未毕业就开始在市场上闯荡，对市场有着非常深刻的认识，但对销售管理就比较轻视。
汾煌很注重市场调查和产品取胜，公司高层频频到日本、韩国、香港、新加坡、甚至美国考察食品市场，并将当地有特色的或畅销的产品买回来进行研究。销售曾经极为疯狂的汾煌旺仔棒棒冰就是根据当时日本的一个畅销产品改制而成的。
汾煌不仅注重产品取胜，而且非常强调市场策划，专业长期聘请国内营销策划公司作为营销策划顾问。产品的特色和出色的市场策划曾帮助汾煌在小食品行业取得了相当的成功。可惜的是在小食品行业发展的那么多年，汾煌都没有注重销售管理，尽管有较好的销售网络，却没有打造出强有力的销售管理队伍和体系，这为汾煌可乐后来的迅速衰落埋下了伏笔。
很多人都说，汾煌可乐1999年的销售额只有6亿，而广告费达到1.5亿，广告费太高了。实际上，对于一个新进入市场的产品来说，这样的广告费并不是太高，况且许多广告费是以产品抵偿的，关键是由于销售管理的混乱，那6亿销售额中至多只实收到2/3，其它的1/3都消失在茫茫的市场中，不知流到何处。原来的高路华集团在衰败后，会计师事务所在查帐中发现高路华生产出来的彩电中有100万台不知去向，没有收到相应货款，这也正是汾煌可乐当年的写照。
实际上销售管理不善只是汾煌整个公司管理不善的一个写照。这种轻管理还表现在在汾煌可乐后期资金紧张时，汾煌高层除了银行之外，没有采取诸如娃哈哈一样的引资行动，在自身造血能力不足时又没有输血，企业的衰落是难以避免。